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1、阶段阶段1 1阶段阶段3 3阶段阶段5 5阶段阶段2 2阶段阶段4 4阶段阶段6 6个人个人贡献者献者（管理自我）一一线经理人理人（管理他人）部部门总监（管理经理人员）事事业部副部副总经理理（管理职能部门）事事业部部总经理理（管理事业部）集集团高管高管（管理业务群组）首席首席执行官行官（管理全集团）1个人个人贡献者献者（管理自我）职业意识专业技能高绩效表现2一一线经理理（管理他人）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理/为一
2、线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益4事事业部副部副总经理理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域领导梯梯队模型模型5事事业部部总经理理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门
3、的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集集团高管高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面
4、投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见领导梯梯队模型模型初任经理的三项重要工作从管理自我到管理他人内容个人贡献者一线经理技能技术或业务能力团队协作能力为了个人利益和个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则制定计划-项目计划、预算计划和人员计划工作设计与获取资源人员选拔与教练辅导授权与奖惩激励绩效监督与评估为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理遵守考勤-按时上下班按时完成任务-通常就是短期的时间安排年度时间计划-时间安排、项目进度与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间为部门和团
5、队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念通过个人能力完成任务高质量技术或专业化工作遵循公司的价值观通过他人完成任务下属员工的成功管理性工作和修养像一位真正的管理者正直诚实6转型的三个方面从管理自我到管理他人p界定和布置工作界定和布置工作包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权 p提高下属的提高下属的胜任能力任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高校开展工作p建立人建立人际关系关系 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系 7疏通梯队战术1：准备
6、从管理自我到管理他人让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训低高高工作成果价值观人材人材人人财人裁人裁人才人才“人才人才”和和“人裁人裁”是是坚决要剔除的决要剔除的“人材人材”可以通可以通过相相应的培的培训提升提升8疏通梯队战术2：监督从管理自我到管理他人观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析9疏通梯队战术3：干预从管理自我到管理他人定期提供反馈和教练辅导，帮助
7、初任经理实现转型。如果遇到困难，就采取措施帮助解决教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作 10部门总监错位的五种现象（一）从管理他人到管理经理人员p授授权问题由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢p绩效管理效管理问题不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标p团队建建设问题仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同
8、支持p选拔拔“自己人自己人”缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化p仅仅局限于完成任局限于完成任务的思的思维模式模式不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题11部门总监错位的五种现象（二）从管理他人到管理经理人员p选拔和培养有能力的一拔和培养有能力的一线经理理他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才p让一一线经理理对管理工作管理工作负责评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理p在部在部门内部配置各种内部配置各种资源源通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益p有效有效协调各部各部门工作工作在经理和员工中灌输平等的理念，
9、让信息、想法在各部门见顺畅的流通12帮助部门总监转型的目标和指标从管理他人到管理经理人员工作效率提高的程度工作质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门输送一线经理的人数新任一线经理的成功率工作中的团队合作在新的领域中团队合作所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用13领导力转型困难的信号从管理职能部门到事业部总经理缺乏激励的沟通：以前他们与只能部门使用共
10、同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它没有能力组建强大的团队：首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做时间管理问：他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题忽视“软环境”：事业部总经理应该是
11、文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性14自我提升的方法从管理职能部门到事业部总经理竞争优势：产品市场竞争领先性客户组织能力：组织结构工作设计工作流程权利配置人员配置组织文化人员能力：经验技能思维模式视角15集团高管的岗位职责从事业部总经理到集团高管高管的岗位职责要求是模糊的、间接的高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数集团高管必须放弃自己喜欢做的
12、工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作16间接的成功从事业部总经理到集团高管重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功判断集团高管工作理念是否转变的三个问题问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？17培养事业部总经理从事业部总经理到集团高管集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而
13、不是亲自去制定规划。他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管必须掌握的。时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。18将业务部门与整个公司联系起来从事业部总经理到集团高管保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象他们的任务不仅仅是通过
14、做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。另一项工作涉及资金调拨。集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。区分业务优先次序领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡19将业务部门与整个公司联系起来从事业部总经理到集团高管像事业部总经理一样工作为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务维持一种与集团公司对立的关系高管的1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作忽视新的机会那些只关心现有业务的领导，很可能会失败但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就
15、对集团高管做出评价放弃培养事业部总经理的机会如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平20首席执行官面临的五个挑战从集团高管到首席执行官挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展挑战二：设定公司的发展方向挑战三：培育公司的软实力挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位挑战五：管理全球化背景下的公司21工作理念的改变从集团高管到首席执行官耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是CEO们经常犯的错误CEO要学会听取董事会的意见虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的CEO要善于想各
16、种各样的人提出问题，并听取他们的意见真正有影响力的CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣22为什么处在错误层级也能完成工作原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助原因二：每一笔业务交易的成本都在增加总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上原因三：员工没有得到正常的职业发展如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角”24诊断的步骤p个体个体视角角n通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效n了解对其他人的影响，上级下级和同事n把这些信息与领导梯队模型相对应n判定某人所处
17、领导层级与他应该的之间的匹配n建立一个以理念为中心的培训计划p团队视角角n对被评估团队中的领导者进行个人评价n持续关注个体评价是否符合所处的层级n如果他们不符合，那么他们的差距在哪里n假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项25层级跃迁最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星”这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就打消了很多人对他们的怀疑缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位，而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题26四类绩效标准绩效缺口效缺口绩效缺口效缺口全面全面绩效效非全面非全面绩效效卓越卓越
18、绩效效不合适不合适绩效效7条条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力当你到了一个新的岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级27对全面绩效进行评估绩效缺口效缺口绩效缺口效缺口卓越卓越绩效效非全面非全面绩效效不适合不适合绩效效当被提升到新的领导层级时，总会出现绩效缺口培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效全面绩效的完成人员应该由此受到奖励全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果具备这种能力就应升职A
19、或B或C额外工作=？+28实现全面绩效的策略p从上司而不是从下属开始从上司而不是从下属开始n上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩p寻找工作理念找工作理念发生有利生有利转变的的证据据n无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论n检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属n查看经理们站在某种理念立场所提交的计划p以行以行为学学习方法作方法作为领导培养的基本手段培养的基本手段n行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程p立即立即处理理绩效缺口效缺口n当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口29人的三类潜能转型潜能转型潜能在在3-53-5年甚至更短实践内可以从事
20、下一层级的工作年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作成长潜能成长潜能不久便能从事同一层级的更重要工作不久便能从事同一层级的更重要工作熟练潜能熟练潜能能更好地完成现在进行的相同工作能更好地完成现在进行的相同工作如何如何执行行继任任计划以充划以充实领导梯梯队- 五步五步骤调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准）在组织内公示和讨论这些标准用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人制定和实施计划，同时经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展30绩效和潜能的九宫格高潜能已经准备就绪高潜能尚需1-2年高潜能新到本岗位业绩出色中等潜能尚未具备
21、进一步提升的所有要求业绩良好中等潜能新到本岗位中等潜能适合目前岗位业绩出色适合目前岗位业绩良好需要岗位变化持续绩效水平持续绩效水平卓越绩效全面绩效非全面绩效成长转型熟练将将来来可可能能的的工工作作贡贡献献方格1：卓越/转型方格3：全面/转型方格6：非全面/转型方格3：卓越/成长方格5：全面/成长方格8：非全面/成长方格4：卓越/熟练方格7：全面/熟练方格9：非全面/熟练31造成缺陷得四种最常见的原因1、选错人才人才预防措施：相相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别。在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因2、让表现不佳者留在岗位上太久，通过以下措施预防留任太久的缺陷：评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念观察经理直接下属的职业发展和业绩表现3、不善于不善于倾听反听反馈意意见预防措施：注意聆听，并且敞开胸怀认识到该听取什么4、不关于界定工作不关于界定工作 预防措施：不要想当然地界定工作使自己的界定获得认可5、不适当的工作不适当的工作环境境预防措施：重要谈话和关键会议中坦诚沟通。 32
