如何做好一个职业经理人

《如何做好一个职业经理人》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做好一个职业经理人（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司如何做好职业经理人金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P2提纲n管理者面对的难题n有效的管理框架n时间管理n绩效管理n人员管理n有效的决策版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P3管理者面对的难题和挑战n我们总是疲于奔命，总是感觉时间不够用？n例外、临时、应急的工作总是比较多？n没有成就感、回报感？n个人和组织存在的价值、贡献在哪里？n人员的能力不强？达不到管理和公司的要求？n我忙的团团转，员工没事做？n团队士气不高，员工都在考虑出路？n别的部门对我们的抱怨很大？n

2、需要我做出的决策很多？可是做出决定太难？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P4管理者面对的难题和挑战n我们理解了公司的战略吗？n我们部门的使命、目标非常清晰吗？n我们部门的长期和短期目标是什么？n我们有时间管理吗？怎么配合长期和短期目标的？你的第一要事是什么？n我们的“客户”是谁？他们的需求和期望是什么？他们对我们满意吗？n我们有方法、标准和流程吗？什么时候改进一次？n我们花在培训和辅导员工的时间有多少？n我们的接班人是谁？你怎么辅导他的？n我们怎么做的决策？决策的结果如何？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P5如何成为一名优秀的经理（哈佛领导）n管理自我n管理

3、他人n管理协作n管理业务n1n创新管理n领导团队n管理上级n预算编制n2n商务写作n目标管理n虚拟团队n变革管理n3n有效沟通n会议管理n项目管理n财务精要n4n压力管理n授权n危机管理n撰写立项报告n5n演讲技巧n绩效面谈n谈判n战略实施n6n职业生涯管理n员工管理（招聘、解雇、裁员）n领导与激励n商业计划书n7n时间管理n新经理人转型n以客户为中心n营销精要n8n教练式辅导n衡量业务绩效n战略思维n9n留住关键员工n流程优化n决策n10n高效团队管理n实施创新n11n多元化管理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P6高高绩效、高贡献、高回报、高贡献、高回报版权所有1993-2

4、009金蝶软件(中国)有限公司P7管理者的五大职能 n规划 - 确立目标、制定计划和程序n组织 - 分配工作n配置 - 把合适的人放到合适的岗位n指导 - 指明目标、培养能力、激励士气n监督 - 设立标准、衡量检验、纠正偏差 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P8管理者的角色 n领导者 - 授权，引导员工达成任务n沟通者 - 让员工拥有足够的信息，为何做（WHY）倾听员工的意见并与领导和其他单位保持畅通的沟通与协调n训练者 - 让员工知道该做什么（WHAT）,如何做（HOW）n咨询者 - 关怀员工需求，随时提供有效建议n维护者 - 保持部门员工公平付出（公平，公正，公开），维护

5、工作规则执行，公平处理“违规”事件n工作者 - 以身作则建立标准，为所有的工作负责，本身的操守要经得起检验版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P9主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是HR部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P10管理者的角色转换1、专才通才。2、依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3、善做具体业务工作做管理、领

6、导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、对技术性强的职业对管理职业有认同感版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P11四象限工作性质分析重要不重要急迫不急迫紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动时间管理 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P12n n控制控制n n1 1、电话打扰、电话打扰n n2 2、不速之客、顺便来访、不速之客、顺便来访n n3 3、信息资料不全、信息资料不全n n4 4、缺乏

7、自我约束、缺乏自我约束n n5 5、不善于拒绝、不善于拒绝n n计划计划n n1 1、试图完成过多的工作或不切实际的、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算时间预算n n2 2、“消防救火消防救火”式式“危机型危机型”管理管理n n3 3、没有目标、优先次序、每日计划、没有目标、优先次序、每日计划n n4 4、搁置未完成的任务、搁置未完成的任务n n信息传递信息传递n n1 1、频繁的会议、频繁的会议n n2 2、信息不足、或不清、或过多、信息不足、或不清、或过多n n决策决策 优柔寡断或拖延优柔寡断或拖延n n组织组织n n1 1、混淆职责与职权、混淆职责与职权n n2 2、办公桌杂乱无章、

8、办公桌杂乱无章n n指挥指挥无效的授权无效的授权n n人力人力0 015项浪费时间的主要因素版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P13怎样处理并减少工作中的“救火”现象n方法一科学全面做计划v将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策v严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程v明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人v检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表v预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法三对已出现的“救火”问题v及时处理，不要拖延v及时总结，将例外问题转入例内管理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P14n n

9、每日工作时间记录每日工作时间记录时间8：00活动次序1重要紧急2重要不紧急3紧急不重要4日常事务处理方法委托给训练去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间.其它8：312：30版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P15n时间管理的具体方法以（一）1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P16

10、n时间管理的具体方法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项（如何处理邮件，如何面对干扰，会议必须开吗？）5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P17案例一n n公司总部某客户服务部经理公司总部某客户服务部经理1010月月1010日（星期一）工作计划：日（星期一）工作计划：n n准备截至上周五的业绩报告并向总经理汇报；准备截至上周五的业绩报告并向总经理汇报；n n了解南方区服务业绩差的原

11、因（连续两个季度都是最差）；了解南方区服务业绩差的原因（连续两个季度都是最差）；n n和华东区客户服务负责人沟通个人异动原因并尽量挽留（已经提交离职流程）；和华东区客户服务负责人沟通个人异动原因并尽量挽留（已经提交离职流程）；n n检查新的服务产品开发进度（约定检查新的服务产品开发进度（约定9 9月底上市，已经晚于计划）；月底上市，已经晚于计划）；n n一位一位T8T8级人员最后面试；级人员最后面试；n n实际在实际在1010月月1010日，日，n n接到上级总经理安排，要准备服务规划的设计修改报告，接到上级总经理安排，要准备服务规划的设计修改报告，1010月月1111日向日向CEOCEO汇汇

12、报；报；n n同时接到一份战略客户法务部公函传真，对总部实施顾问和机构服务团队进行同时接到一份战略客户法务部公函传真，对总部实施顾问和机构服务团队进行投诉，认为实施没有完全实施完毕，服务人员不清楚客户当前情况，不能解决问投诉，认为实施没有完全实施完毕，服务人员不清楚客户当前情况，不能解决问题，请当天立即给予解决（客户已经签署验收报告），否则走法律途径；题，请当天立即给予解决（客户已经签署验收报告），否则走法律途径；n n家里电话，小孩发高烧，要紧急送医院；家里电话，小孩发高烧，要紧急送医院；n n请问你们怎么处理和安排时间？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P18组织好部属工作

13、工作职责职责关键关键结果结果具体具体标准标准行动行动计划计划目标目标控制控制年终年终评估评估奖励系统奖励系统发展系统发展系统职务职务分析分析主要主要目标目标目标目标标准标准SMARTSMART要求要求目标目标任务书任务书HRHR考评系考评系统统工作工作目标目标职务职务说明说明时间管理时间管理分主次分主次抓缓急抓缓急绩效管理绩效管理绩效伙伴绩效伙伴在职辅导在职辅导考评目的考评目的考评项目考评项目考评技术考评技术考评程序考评程序援权援权人的人的管理管理团队团队管理管理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P19目标管理的作用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标

14、及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P20目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P21金蝶分公司目标n外部目标：省市场ERP第一品牌n内部目标：集团公司收款绝对额第六名版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P222005年目

15、标n财务维度n客户维度n组织（内部制度与流程）维度n能力（学习与成长）维度版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P23关键成功要素（CSF）版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P24重点工作分析关键成功要素（关键成功要素（关键成功要素（关键成功要素（CSFCSFCSFCSF）财务财务财务财务客户客户客户客户内部制度与流程内部制度与流程内部制度与流程内部制度与流程学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长成本控制成本控制成本控制成本控制收入提高收入提高收入提高收入提高工作效率工作效率工作效率工作效率费用比率费用比率费用比率费用比率人员流动率人员流动率人员流动率人员流动率每

16、客户服务成本每客户服务成本每客户服务成本每客户服务成本直销收入直销收入直销收入直销收入分销收入分销收入分销收入分销收入二级市场收入二级市场收入二级市场收入二级市场收入服务收入服务收入服务收入服务收入客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度客户忠诚度客户忠诚度客户忠诚度客户忠诚度目标客户覆盖率目标客户覆盖率目标客户覆盖率目标客户覆盖率服务质量服务质量服务质量服务质量样板客户样板客户样板客户样板客户制度规范制度规范制度规范制度规范流程优化流程优化流程优化流程优化信息收集分析信息收集分析信息收集分析信息收集分析岗位技能岗位技能岗位技能岗位技能员工培训员工培训员工培训员工培训文化建设文化建设文化建设文

17、化建设n n优秀项：目前已经做优秀项：目前已经做优秀项：目前已经做优秀项：目前已经做到优秀的项目到优秀的项目到优秀的项目到优秀的项目 n n警觉项：急需解决的问题警觉项：急需解决的问题警觉项：急需解决的问题警觉项：急需解决的问题 n n旗帜项：在可获得的资源旗帜项：在可获得的资源旗帜项：在可获得的资源旗帜项：在可获得的资源下，会有突破性提升的重下，会有突破性提升的重下，会有突破性提升的重下，会有突破性提升的重点工作点工作点工作点工作 n n上升项：未来发展将上升项：未来发展将上升项：未来发展将上升项：未来发展将会成为重点工作会成为重点工作会成为重点工作会成为重点工作 n n警觉项警觉项警觉项警

18、觉项和旗帜项和旗帜项和旗帜项和旗帜项将成为本将成为本将成为本将成为本年工作的年工作的年工作的年工作的重点，但重点，但重点，但重点，但同时也会同时也会同时也会同时也会兼顾其他兼顾其他兼顾其他兼顾其他工作。工作。工作。工作。版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P252005年目标目标关键成功要素（CSF）关键绩效指标（KPI）财务直销收入增加100%，即1200万分销收入增加20%，即900万服务收入增加100%，即400万费用比率与2004年持平工作效率人均销售收入提高10%人员流动率（年平均）5%X8%每客户服务成本降低5%客户客户满意度=91%（提高1%）客户忠诚度重复购买的比

19、率=10%,推荐购买的次数2目标客户覆盖率（行业/产品）人均商机量提高25%（15个/月）服务质量客户投诉率1.2%客户流失率0.5%样板客户达到15家组织（内部制度与流程）制度规范报告新增3个，（销售、服务、财务）流程优化内部公文流转0.5工作日信息收集分析信息完整率=95%能力（学习与成长）岗位技能岗位合格率=90%员工培训培训次数达到36次;中高级职称人员比例提高20%文化建设企业文化认同度=100%版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P26绩效考核n绩效考核是管理者最重要的工作；n高绩效、高贡献、高回报；n不只是为了检查过去，更重要是发展未来；n每个人都要和其交流得与失，

20、下一步需要改进点；版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P27绩效管理基本原理员工只会做你检查的事情，而不是做你期望的事情n n将你对公司管理人员的领导力行为与工作行为要求，发展成具体的、将你对公司管理人员的领导力行为与工作行为要求，发展成具体的、精准且清晰的行为指标，进行持续性的检查、沟通与管理精准且清晰的行为指标，进行持续性的检查、沟通与管理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P28绩效管理的成功基础绩效是管理出来的绩效是管理出来的绩效管理是一套不间断的循环过程绩效管理是一套不间断的循环过程PDCAPDCAnDnCnAnP版权所有1993-2009金蝶软件(中国)

21、有限公司P29经理人绩效目标结构n经理人绩效目标nA绩效nB绩效nC绩效n定义n个人通过创新所贡献的附加价值n带领部门所创造的价值n符合职位层级的领导素质n主要来源n战略规划n组织岗位分工与日常营运需求n人力素质模型版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P30改进绩效的方法n明确的工作目标n共同努力n有效的双向沟通n公正的评价绩效提升绩效提升提供绩效的要求与辅导是经理的义务；员工接受辅提供绩效的要求与辅导是经理的义务；员工接受辅导与被辅导是他的责任；导与被辅导是他的责任；版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P31绩效考核版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公

22、司P32员工消极情绪分析消极情绪的表现消极情绪的表现1 1、出现大量违纪与不満情绪、出现大量违纪与不満情绪2 2、出现效率低、人浮于事或消极怠工的现象、出现效率低、人浮于事或消极怠工的现象3 3、缺勤率增长、懒散、缺勤率增长、懒散4 4、员工对工作缺乏兴趣、效益低、员工对工作缺乏兴趣、效益低5 5、请病假人数增多、请病假人数增多6 6、出现原因不明的疲惫现象、出现原因不明的疲惫现象7 7、人员流动增多，常发生争吵、人员流动增多，常发生争吵8 8、缺勤是衡量员工积极性的一项标准、缺勤是衡量员工积极性的一项标准版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P33人力资源管理n招聘：选人就如同选

23、钻石建立严格的招聘程序是关键 笔试：业务测试是否符合基本业务要求； 面试：通过沟通来了解一个人基本外貌和工作经验；程序内容负责人资料筛选经验学历可塑性HR经理笔试基本业务知识HR经理第一次面试工作经验HR经理业务经理第二次面试PPT讲解（岗位认识、方案、职业规划）HR经理、业务经理、总经理版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P34人力资源管理n培训 导师：有业务经验的老员工作为导师； 座谈会：每个月座谈，检查培训和学习的效果； 转正会：考核到期后，召集部门集中考核（PPT报告）内容导师资料时间结果ERP原理李小平ERP原理一个月ERP原理测试会计学原理赵丽燕会计学原理半个月会计学

24、原理考试企业管理知识李小平企业管理学半个月企业管理考试K/3财务物流李小平K/3财务物流培训手册一个星期产品演示K/3制造李小平K/3制造培训手册半个月产品演示服务技巧李小平服务手册一个月客户满意度调查实施方法蒋祥勇Kingdeeway实施方法一个月项目实施测评沟通能力严家新沟通能力PPT三个月产品讲解谈判能力王军谈判能力PPT两个月情景模拟财务知识金欢财务知识PPT一天知识讲解人力资源知识何秋华人力资源知识PPT一天知识讲解版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P35人力资源管理n用人公正、公平、公开（绩效考核、360度测评）； 用人不疑、疑人不用； 严格指导，用心沟通； 从小到

25、大（小团队-大团队）； 时间是用人的试金石；版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P36人力资源管理n留人 1、什么是好的人选？（品质、态度、能力） 2、绩效考核是总经理最重要的工作。（3：5：2） 3、发展留住人-做事的机会 培训留住人-学习的机会 待遇留住人-赚钱的机会版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P37人力资源管理n用心善待每个员工；n有病时公司要去探望；n别忘了过节日给公司的亲属送礼物；n针对每个人送本他需要的书；不断鼓励员工有效学习、版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P38练习三：激励机制模型价值型责任型激励畏惧型激励n员工职业发展计划

26、、工作丰富化、工作扩大化、让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。n参予、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。n严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告，限期整改。版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P39案例二n n有某机构有一销售分部，有五个人有某机构有一销售分部，有五个人Q3Q3要进行季度考评；要进行季度考评；n n A A入职时间三年，年年超额完成

27、任务入职时间三年，年年超额完成任务200200万，主要是老客户经营，不愿意开拓新客万，主要是老客户经营，不愿意开拓新客户，而且不愿意参加公司培训，抱怨公司培训没有意义，每个季度还偷偷的帮代理户，而且不愿意参加公司培训，抱怨公司培训没有意义，每个季度还偷偷的帮代理商卖些商卖些KISKIS，本季度完成业绩指标；，本季度完成业绩指标；n nB B入职时间五年，前三年完成任务入职时间五年，前三年完成任务150150万，这两年连续没有完成任务（万，这两年连续没有完成任务（120120、130130万），并且低于万），并且低于B B的任务，忠于岗位，非常勤奋，但是在关系营销和商务谈判上多的任务，忠于岗位，

28、非常勤奋，但是在关系营销和商务谈判上多年没有突破，本季度未完成指标；年没有突破，本季度未完成指标；n nC C入职时间入职时间2 2年，都完成公司任务年，都完成公司任务(80(80万），第一年还获得公司优秀新人奖，但最近万），第一年还获得公司优秀新人奖，但最近牢骚比较多，抱怨辛苦、工资低，培训多，本人商机数量明显减少，本季度完成业牢骚比较多，抱怨辛苦、工资低，培训多，本人商机数量明显减少，本季度完成业绩指标；绩指标；n nDD入职入职1 1年年2 2个月，除入职转正业绩（个月，除入职转正业绩（8 8万万/3/3个月）完成外，其他季度都未完成业绩，个月）完成外，其他季度都未完成业绩，手里新客户商

29、机很多，但是落单的很少，性格比较内向，本季度未完成业绩指标；手里新客户商机很多，但是落单的很少，性格比较内向，本季度未完成业绩指标；n nE E入职半年，入职转正业绩完成，本季度任务也超额完成，热情很高，但主要是靠入职半年，入职转正业绩完成，本季度任务也超额完成，热情很高，但主要是靠A A喂给的商机；感觉团队士气不高，也受了很大影响，最近出勤率明显下降；喂给的商机；感觉团队士气不高，也受了很大影响，最近出勤率明显下降；请问你如何评价绩效（请问你如何评价绩效（ABC)ABC)，和如何辅导、，和如何辅导、沟通沟通版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P40衡量团队有效性的标准n创造价值

30、n高工作质量和效率n高客户及员工满意度版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P41管理团队的技能（一）n n创造价值创造价值 主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意 作为内部用户主动向你的服务者反馈你的需求和期望作为内部用户主动向你的服务者反馈你的需求和期望 建立畅通的建立畅通的内外网络内外网络n n高工作质量和效率高工作质量和效率 团队成员之间有效沟通，分享经验团队成员之间有效沟通，分享经验 团队成员间能有效合作，相互理解，不断提出新的标杆标准，不团队成员间能有效合作，相互理解，不断提出新的标杆标准，不断改进现有工作流程断

31、改进现有工作流程 主动寻找问题，并能有效解决问题主动寻找问题，并能有效解决问题 成员之间相互补台，优势互补成员之间相互补台，优势互补版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P42管理团队的技能（二）n高的满意度：团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。成员间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突每位成员主动提供信息并虚心接受反馈团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P43有效的决策决策的五个要素决策的五个要素n n了解问题的性质。（经常性的还是偶发性的，你怎么

32、处理迟到的员了解问题的性质。（经常性的还是偶发性的，你怎么处理迟到的员工？）工？）n n解决问题必须满足的解决问题必须满足的“边界条件边界条件”是什么。是什么。n n解决问题的正确方案是什么，必须满足的条件是什么？然后考虑必解决问题的正确方案是什么，必须满足的条件是什么？然后考虑必要的妥协、适应和让步事项；要的妥协、适应和让步事项；n n决策方案必须能被执行；决策方案必须能被执行；n n决策过程中必须重视反馈，以印证决策的有效性和重要性；决策过程中必须重视反馈，以印证决策的有效性和重要性；版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P44案例三n金蝶公司决定向服务转型，要迈向专业化经营的

33、方向，首先改变营销模式，改变以往区域性全产品经营的方式，变为LE市场行业化列名经营；SME市场网格经营，可是在实际过程中由于LE项目金额大，累计提成比例高，所以营销人员（特别是老客户经理）都转做LE销售,导致SME销售逐步降低，机构总经理不关注专业经营的过程和业绩，只要总体业绩完成即可，请问你怎么决策，方案是什么？原因是什么？版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P45管理者必须要重视贡献n不论情况如何，我都会对自己的行为以及团队的业绩负责 我要让要事真的成为要事。 我要与老板建立积极的关系。 我要管理黑洞，与员工保持和谐一致。 我要表扬找奖励出色的员工。 我要以积极的态度解决问题

34、。 即使没人看引导，我也会坚持正确的做法。 我意识到，自己做的每件事都会影响到员工对我领导能力的评价。 我要精挑细选合适的员工。 我是名优秀的时间管理专家。 我要装满别人的桶。 我要驻留在学习地带。 我要成为别人的榜样。 版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P46领导力是可以学习的n领导学原则 价值原则 正直原则：绩效与领导者获得的信任程度成正比。 责任原则：如果领导和下属都为自己的行为负责，绩效便会提高。 委托原则：领导者雇佣并提拔有才能的员工，绩效便会提高。 构想原则：如果领导者将自己的构想解释得一清二楚，而且抱有这种构想的原因也令人心悦诚服，绩效便会提高。 同心协力原则 交

35、流原则：员工了解自己职责，并因为取得成就而获得奖励，绩效便会提高。 矛盾解决的原则：领导排除了压抑下属的障碍后，绩效会提高。 乐观原则：绩效与领导的自尊心和态度成正比。 改变管理方式的原则：领导崇尚改革，而且积极地致力于改革事务，绩效随之提高。 投资原则 授权原则：当员工要为自己的行为负责时，他们的绩效便会提高。 勇气原则：领导直面影响员工的问题的能力越强，业绩愈会同比上升。 榜样原则：领导成为正面的榜样时，业绩会提升。 准备原则：领导越促进自身及员工的成长，绩效水平越高。版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P47GE A类人的4EnEnergy（很强的精力）；n能够激励（Ene

36、rgize）别人实现共同的目标；n有决断力（Edge），能够对是非问题做出解决的回答和处理；n能够坚持不懈地实施（Execute）并实现他们的承诺；版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P48同一种语言同一种语言最基本的方法最基本的方法共同的目标共同的目标自上而下实施自上而下实施逻辑的力量逻辑的力量执行的跟踪执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLMBLM使使IBMIBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBMIBM带来带来了多方面的业务价值了多方

37、面的业务价值版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P49IBMIBM业务领先模型业务领先模型市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才市场洞察力市场洞察力业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意战略意图图 业绩业绩 机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P50市场结果市场结果关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才氛围与文氛围与文化化 业绩业绩 机会机会执行执行差距差距业务设业务设计计市场洞察市场洞察创新焦点创新焦点战略意战略意图图战略战略领导力领导力IBMIBM业务领先模型业务领先模型领导

38、力的角色领导力的角色28%28% 素质素质 风格风格70%70%版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P51执行组织氛围执行组织氛围n n责任责任n n清晰度清晰度n n标准标准1.1.对环境的感觉的成见对环境的感觉的成见 2.2.环境中影响工作能力的各个方面环境中影响工作能力的各个方面市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图 业绩业绩 机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P52“19551955年真空管的前十位领先者在年

39、真空管的前十位领先者在19751975年时只剩下了两家。年时只剩下了两家。原因如何？首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但是原因如何？首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效地以新技术进攻。又能有效地以新技术进攻。”Richard FosterRichard FosterInnovation: The Attackers AdvantageInnovation: The A

40、ttackers Advantage19861986版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P53James WolfensohnJames WolfensohnPresidentPresidentThe World BankThe World Bank知道知道 做做“文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何做我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何做到这一点到这一点 。版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P54领导力领导力市场结果市场结果氛围与文化氛

41、围与文化 关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图 业绩业绩 机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力1.1.领导技能领导技能2.2.领导素质领导素质3.3.领导风格领导风格版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P55将模型整合到日常的讨论中将模型整合到日常的讨论中领导力：领导力： 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导是否展示出了风格上的多样性：领导是否展示出了风格上的多样性： 提供清楚的方

42、向？提供清楚的方向？ 树立高的期望值？树立高的期望值？ 减少官僚作风？减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为负责？让个人和集体为他们的行为负责？ 指导个人达到良好的表现？指导个人达到良好的表现？市场结果市场结果关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才文化氛围文化氛围业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩业绩 机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力市场洞察力市场洞察力战略意图战略意图版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P56推荐几本书n周一清晨的领导课n谁说大象不能跳舞n赢n卓有成效的领导者n从优秀到卓越n发现利润区nORACLE竞争n战略市场营销、笑着离开惠普谢 谢! !