McKinsey：中国移动上海战略咨询报告建立一流的组织架构及管理、业务流程铸造坚实的发展平台

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1、建立一流的组织架构及管建立一流的组织架构及管理、业务流程，铸造坚实理、业务流程，铸造坚实的发展平台的发展平台机密二零零一年四月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。上海移动通信有限责任公司项目小组文件汇总SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容页数页数上海移动通信组织架构与关键岗位说明4-122组织架构和部门职责4-19关键岗位职位说明书20-63关键岗位业绩合同64-108附录：关键业绩指标评分说明109-122目录（目录（1/31/3）1SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容页数页数建立一流的管理与业务流程12

2、3-286管理与业务流程的时间安排124经营业绩考核管理流程手册125-176建立一流的经营业绩考核管理流程的意义与设计原则上海移动经营业绩考核管理流程综述上海移动经营业绩考核管理流程详述人力资源管理流程手册177-238建立一流的人力资源评估体系的意义和设计原则上海移动人力资源评估流程综述上海移动人力资源评估流程详述附录战略投资计划流程手册239-255建立一流的战略投资计划流程的意义与设计原则上海移动战略投资计划流程建议客户获取与保留流程综述256-269建立一流的客户获取与保留流程的意义与设计原则上海移动客户获取与保留流程建议新产品/服务开发流程综述270-286建立一流的新产品/服务开

3、发流程的意义与设计原则上海移动新产品/服务开发流程建议目录（目录（2/32/3）2SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容页数页数组织架构与管理、业务流程改革推广实施方案287-330改革推广实施方案综述287-303改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施具体方案及重要里程碑304-330经营业绩考核管理流程人力资源评估流程战略投资计划流程客户获取与保留流程新产品/服务开发流程组织架构调整目录（目录（3/33/3）3SHM010420SH-OPI(2000GB)上海移动通信组织架构与上海移动通信组织架构与关键岗位说明关键岗位说明机密二零零一年三月此

4、报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。上海移动通信有限责任公司SHM010420SH-OPI(2000GB)组织架构和部门职责组织架构和部门职责关键岗位职位说明书关键岗位业绩合同附录：关键业绩指标评分说明5SHM010420SH-OPI(2000GB)战略规划业务拓展网络规划政策研究上海移动近期组织架构设想方案上海移动近期组织架构设想方案审计部综合部文秘公关,投资者关系法律事务总经理网络管理网络维护网络优化客户服务中心收费信息系统SIM卡制作结算中心大客户渠道管理营销策划广告策划及推广移动语音产品移动数据产品经营/财务计划与监控资金管理会计与税务

5、招聘与培训干部与人才管理考核薪酬人力资源部财务部营销部销售部客户服务部网络部计划发展部党群工会分公司*营业厅客户服务 基站维护代理商工程建设管理部*市区可划分为3-4个区域进行管理内务采购部通信设备购买办公用品及SIM卡采购房产管理后勤保安6SHM010420SH-OPI(2000GB)战略规划业务拓展政策研究上海移动长期组织架构设想方案上海移动长期组织架构设想方案审计部主任信息系统部基础设施设计维护系统开发终端支持系统采购总经理网络管理网络维护网络优化客户服务中心收费订单处理SIM卡采购与制作结算中心大客户渠道管理营销策划广告策划及推广移动语音产品移动数据产品固定资产极好/监察经营/财务计划

6、与监控资金管理会计与税务招聘与培训干部与人才管理考核薪酬人力资源部财务部营销部销售部客户服务部网络规划建设部企业发展部党群工会营业厅*基站维护代理商网络运营维护部*可分区域进行管理综合部文秘公关,投资者关系法律事务后勤保安网络规划工程建设管理通信设备采购7SHM010420SH-OPI(2000GB)计划发展部的结构与职责计划发展部的结构与职责总经理计划发展部战略规划业务拓展网络规划从多种渠道收集上海及国内外市场的信息（包括客户、产品、竞争对手），根据集团战略、市场信息及上年度经营状况,并协调营销部和销售部滚动制定公司的业务规划(包括对公司业务规划的投资需求、经济效益作初步估算)，以确保公司业

7、务长期获利的发展并支持集团总体的战略发展负责设计公司综合业务统计报表（财务报表除外），督促信息系统处等相关部门提供有关数据并及时将报表提供给公司考核处、集团及有关政府部门， 以保证公司业绩考核顺利进行以及集团和有关政府部门及时了解公司运营状况定期审查分析现有的组织架构与管理流程对公司战略和运营的适应性，提出组织架构与管理流程的改进方案根据公司的战略发展方向，收集可能的互联互通、并购对象的名单及其相关信息，为互联互通、并购对象的筛选、评估提供依据制定筛选标准，根据筛选标准对可能互联互通、并购对象进行筛选、评估推进与互联互通、并购对象的谈判及合同的签订，以达到建立长期互惠的合作关系的目的，支持公司

8、的正常经营与战略发展负责协调、管理与关联企业的关系，创造有利于公司正常经营和发展的良性关系密切关注技术发展趋势，研究包括集团和其他竞争对手的技术发展方向、步伐，依据公司业务规划制定合理的技术及网络发展规划，以支持集团总体战略发展、并保证公司的运营在技术提升的过程中顺利的过渡根据投资计划的程序，进行网络规划投资项目的可行性分析，重点分析各项目与公司战略的一致性、经济效益、风险等因素。为固定资产投资委员会提供真实充足的数据和分析根据网络投资计划负责制定主要通信设备采购的管理流程和供应商/产品筛选标准并组织主要通信设备招标的具体工作主持与供应商的谈判，力争最惠的价格/服务，签定合约监督工程建设部的工

9、程设计及施工的招标和实施，以确保工程设计、施工达到网络规划的要求并符合预算负责制定公司的年度业务运营以及3-5年业务发展规划包括相应的网络规划与投资计划，保证公司长期获利的的发展，并支持集团的总体战略的制定定期评估和调整组织架构和核心管理、业务流程确保公司的高效率运作根据网络投资计划负责主要通信设备的招标、谈判及合同签订，以保证通信设备的质量、容量，并控制采购成本推进公司对外联盟、并购，建立长期互惠的合作关系负责公司的政策法规研究，以正面影响并及时对政策法规的调整作出反应政策研究负责电信行业相关的政策法规的研究，在公关部门的配合下，编写有理有据的沟通材料与关键政府部门沟通，以达到和政策部门保持

10、密切关系，及时了解政策变化的新动向，并进一步正面影响政府部门的政策制定以利于上海移动的发展，正面引导政策、法规的制定8SHM010420SH-OPI(2000GB)财务部的结构与职责财务部的结构与职责经营/财务计划与监控资金管理在计划发展部的支持下，负责年度财务/经营计划的制定，并与人力资源部配合对部门的业绩完成情况进行审核、监控负责公司信贷资金的筹措和公司内现金资源的管理，以保证在达到业务要求的前提下降低财务成本负责公司日常会计核算，以保证准确无误的结算记录负责公司税务计划的制定，以合理减少税务开支会计与税务在计划发展部支持下，将公司的战略规划转化成具体的财务经营计划，以预测公司的财务目标及

11、资金需求监督公司经营计划完成情况配合人力资源部对各部门的关键业绩指标完成情况进行审核、质询制定包括贷款资金管理与现金管理两部分的资金管理流程以确保公司资金管理程序的顺畅在贷款资金管理方面负责根据各银行可能提供的服务、利率、还款周期等，确定资金来源结构和信用种类，以优化债务结构负责与银行达成贷款、还款安排负责根据贷款使用情况，以及时将结果反馈到资金需求量的调整在现金管理方面，负责预测现金的需求量，跟踪现金状况，及时调整各部门现金需求，以保证在达到业务需求的前提下降低财务费用建立公司的财务监督与核算制度负责公司日常会计结算、登帐，以保证准确无误的结算记录负责公司税务计划，在保证遵守税法的基础上，减

12、小税务开支总经理财务部9SHM010420SH-OPI(2000GB)人力资源部的结构与职责人力资源部的结构与职责招聘与培训干部与人才管理考核制定严格的招聘程序，以及评选方法与各部门合作，牵头制定人事配置和招聘计划主持招聘计划的实施了解各部门培训的需要，设计公司人才培训战略与计划根据培训计划组织培训随时跟踪培训的效果在培训后，定期考核评估培训的效果负责公司的人员招聘工作，吸引优秀人才建立有效的人员培训体系以提高人员的技能、素质建立严格、透明的人员考核体系，以达到责任落实到人建立与业绩严密结合的薪酬体系，以激发员工的积极性负责高层干部的选拔与管理，以保证公司的后备力量薪酬制定对干部与关键人才鉴别

13、及管理的流程根据对干部与关键人才鉴别与管理流程，选拔突出人才，并为其特别设计培训和职业计划（包括岗位轮换等），以使其掌握今后承担公司重要职责所需技能，确保公司有充足的后备力量，保证公司未来管理和技术力量的延续性明确各岗位的职责内容和技能要求，负责设计员工的考核体系和考核指标制定相应的考核流程并主持考核过程根据考核结果，负责员工的晋升任免工作负责劳动技能鉴定及职称评定根据国家相关法规和公司要求制定与业绩严密结合的薪资方案，奖惩分明，切实激发员工的积极性收集与分析同行业薪酬信息，对各级薪酬及福利进行调整，准备年度薪酬预算，保证薪酬水平的竞争性足以有效的吸引及保留高素质人员依据考核结果，在财务预算内

14、计算核定各人员年终奖及晋升水平总经理人力资源部10SHM010420SH-OPI(2000GB)营销部的结构与职责营销部的结构与职责营销策划移动语音产品通过组织市场调查，以及与销售部紧密联系等多种手段，积极收集有关市场信息，包括产品、客户及竞争对手的信息根据所收集市场信息，对客户进行细分制定相应的营销策略，以吸引新客户，保留高价值客户，为公司创造最大利润负责公司品牌的总体策划，以提高公司品牌的知名度负责对现有及潜在客户进行细分，制定相应的营销策略，以吸引新客户，保留高价值客户，为公司创造最大利润负责广告策划的实施与推广，以保证广告与营销策略的一致性及广告的实效性负责总体品牌策略的制定与实施负责

15、产品的捆绑、定价、促销产品的周期管理等营销活动的实施牵头新产品的开发，以保证公司以较短的周期、较低的成本开发出更多的适合市场需求的产品，并指导销售部门将新产品迅速推向市场广告策划与推广移动数据产品根据公司营销策略，并与各产品经理合作，负责策划广告计划(包括时间、范围、媒体等)与预算负责各项广告选择外包或内部制作做出决策对于外包广告项目，负责对广告制作商进行筛选、谈判、成果验收；对于内部制作的项目，负责组织广告的设计必须对广告的质量严格把关，保证广告与营销策略的一致性及实效性负责对媒体进行筛选、谈判，并监督、保证广告的顺利投放负责收集市场对移动语音产品需求的信息，以及外省移动电信公司、国外及竞争

16、对手移动语音新产品信息，以此作为指定产品策略和开发新产品的依据以市场为导向，制定移动语音产品的营销计划，包括产品的捆绑、定价、促销计划、产品周期管理等制定销售部移动语音产品的销售定额，促销费用指标及激励框架负责提出移动语音新产品的设计与定价，并负责协调网络部、客户服务部、销售部等主要部门，迅速推进新产品的试运作和推广制定产品相应订单标式及统一订单处理流程负责收集市场对移动数据产品需求的信息，以及外省移动电信公司、国外及竞争对手移动数据新产品信息，以此作为指定产品策略和开发新产品的依据以市场为导向，制定移动数据产品的营销计划，包括产品的捆绑、定价、促销计划产品周期管理等制定销售部移动语音产品的销

17、售定额，促销费用指标及激励框架负责提出移动数据新产品的设计与定价，并负责协调网络部、客户服务部、销售部等主要部门，迅速推进新产品的试运作和推广制定产品相应订单标式及统一订单处理流程总经理营销部11SHM010420SH-OPI(2000GB)销售部的结构与职责销售部的结构与职责大客户渠道管理分公司*对现有及潜在的大客户进行细分，合理分配销售资源(包括销售方式、接触频度等等)，制定高效的大客户销售程序，以提高销售效能建立大客户档案，跟踪大客户的各种相关信息，以提高销售的针对性、有效性建立直销队伍，对潜在大客户进行直销，并对目前的大客户进行交叉销售及时为大客户提供业务开通在人力资源部支持下，积极组

18、织对销售人员的培训，以帮助销售人员提高销售技能与效率及时向营销部与战略规划部反馈市场信息和客户需求，帮助营销部进行营销战略的调整和新产品的开发，协助战略规划部迅速掌握市场动向并研究其对公司战略影响对中小企业与个人客户进行细分，合理选择销售的重点、资源分配及卡号发放建立合理的经销商管理程序，对经销商进行筛选，定期评估与整合建立一支经销商销售队伍，积极向经销商推荐新产品，及时登录经销商提供的客户资料，为经销商定期提供新产品和销售技巧等项目的培训，并要求经销商定期/及时反馈市场、客户信息建立一套统一的、高效的营业厅规划及管理程序执行由渠道管理统一制定的营业厅管理程序负责在所管辖的营业厅向客户介绍上海

19、移动的产品， 向客户提供业务开通及其他服务，包括收费、维修手机及投诉等根据营销部统一的策划，在营业厅内通过广告宣传、促销等加强上海移动的品牌形象分公司下属的基站维护室在网络部的领导下对所辖区内的基站进行维护、维修负责制定并实施公司销售策略，有效地完成产品推销及销售收入的增长作为市场信息的重要来源，及时向营销部、战略规划部等部门反馈信息，以帮助公司对市场的变化迅速做出反应总经理销售部*市区可划分为3-4个区域进行管理12SHM010420SH-OPI(2000GB)网络部的结构与职责网络部的结构与职责网络管理网络维护网络优化负责制定网络管理制度、运作流程和频率资源开发利用等负责制定线路传输、基站

20、维修等相关维护政策和制度制定电路调度命令，行使公司通信指挥调度中心职责实施网络监控，确保网络安全运行负责应急通信和重要通信的组织管理工作贯彻网络和通信设备维护规程，组织实施日常网络维护负责动力系统维护工作，保证安全供电收集各类运行数据，检查维护制度执行情况，提高网络运行质量制定网络优化的总体方案，建立网络监测系统负责观察、监测网络运行情况，收集客户投诉等，了解网络运行动态进行各类分析、测试工作，形成网络优化建议并组织实施制定网络管理/维护等方面的制度及运作流程，统一管理上海移动现有网络保障网络运行的安全、高效和成本控制建立完善的网络运行数据资料总经理网络部13SHM010420SH-OPI(2

21、000GB)工程建设管理部的结构与职责工程建设管理部的结构与职责负责制定工程项目的全套管理程序和外包设计、施工企业的筛选标准根据公司已批准的网络规划，负责挑选外包，设计公司/院所进行工程设计，并组织对工程设计方案的会审及上报、审批工作按批准的工程设计，组织工程项目施工招标，通过对应标施工单位的预标的审定、资质的认证、谈判等程序，严格筛选，选择最佳施工单位负责组织、管理、监督施工单位施工过程与进度，以保证工程按时、按质进行，并将成本控制在预算范围内负责组织对工程结果的验收，以保证工程质量总经理工程建设管理部14SHM010420SH-OPI(2000GB)客户服务部的结构与职责客户服务部的结构与

22、职责客户服务中心信息系统结算中心制定并实施严谨的客户服务流程，保证对于客户的查询、报障及投诉的及时受理与跟踪，并督促、配合相关部门按时限要求处理本部门无法解决的问题配合销售部门做好客户销售、新业务介绍，以为公司增加收入根据客户的等级(大客户或一般用户)提供相应的服务，特别是保证对高价值客户提供特殊服务，避免高价值客户的流失全面负责公司信息系统平台(包括计费系统、客户信息系统、营业系统、管理系统等)的建设开发与运行维护，确保公司运营有良好的系统支持制定并执行所有相关客户服务的流程，监督各部门服务质量达标情况，确保服务质量与客户满意度反映重大服务问题与其它相关部门协调，并推动相应解决方案的实施收费

23、SIM卡制作制定收费作业的操作流程规章制度以及服务规格，如明细表定期按客户要求及操作规则向客户提供帐额服务，如邮寄账单负责跟踪客户的帐户缴交情况，对拖欠客户进行催帐，并提供相应的服务启动与取消对客户高额话费进行控制与管理根据公司业务发展及管理需求设计相应的系统平台，确定软硬件开发需求对所需软硬件供应商进行筛选、评估、谈判，按固定资产流程操作，签写购买合同建设维护信息系统及内部网络并培训相应人员，保证正常操作及系统整体良好运行监视系统，及时发现故障，进行修复，确保公司业务及运作的顺畅提供系统终端，包括电脑的采购安装，维护及培训负责制定并执行卡号制作全过程，保证卡号制作的质量与数量，满足营销与销售

24、需要负责国际、国内漫游费用的清算，网间互联费用结算等计费数据处理，保证结算的准确性、及时性总经理客户服务部15SHM010420SH-OPI(2000GB)综合部的结构与职责综合部的结构与职责文秘公关、投资者关系法律事务负责公司党委会、董事会、党政联席会总经理办公会、司务会的会务工作和公司领导的秘书工作负责公文处理、印信存档管理及领导批件督办负责公司各种重要会议的会务工作和公司领导的秘书工作，文件存档等负责与外界各部门良好沟通，包括与媒体、投资者、电信分析师的沟通和联系，以正面的引导媒体及股市的反应负责公司的对内宣传、沟通，以使公司的策略、举措迅速向下传达以及基层的意见及时向上反馈，保证全公司

25、上下同心同德，士气高昂受理公司法律事务的工作，保障公司运作符合本地法律规范与保障制定清晰的沟通战略，包括对各媒体界面的恰当使用，与外界各部门如媒体、投资者的良好信息传递，以正面引导媒体及股市的反应协助公司政策研究部门与关键政府部门联系、沟通，以达到和政策部门保持密切关系，及时了解政策变化新动向，并进一部正面影响政府部门的政策制定以利于上海移动的发展负责建立有效的对内沟通的流程与通常的途径，以使公司的策略、举措等迅速达到公司的每一个员工，同时是员工的意见、建议及时反映到领导层，以确保全公司对公司价值有统一的认识，并以此为准则，齐心协力，共同奋斗受法定代表人委托，承担公司的经济、民事诉讼事务制定公

26、司合同文本管理规范，确保公司法律权益的保障及本部门的有效运作审阅公司规章制度，提供法律建议，以保证公司规章制度符合法律标准负责公司工商登记及专利、商标的管理工作和相关法律事宜总经理综合部16SHM010420SH-OPI(2000GB)内务采购部的结构与职责内务采购部的结构与职责通信设备购买办公用品及SIM卡采购房产管理根据网络规划部门所签写的通信设备购买合同，严格执行定单，并组织设备验收，确保通信设备及时高质量的供应负责主持附属设备的招标，谈判，合同签订与执行，控制成本并保证质量管理与各设备供应商的关系，并督促供应商提供足够的培训、维修服务，以及为今后可能的新设备采购工作的顺利进行做铺垫负责

27、公司通信定单的执行及附属设备的采购，确保设备供应的及时与质量主持公司日常办公用品，SIM卡的采购工作，严格控制成本并保证及时向各部门提供所需用品负责公司的保卫工作和日常设施的调配，为公司正常运作提供基本支持后勤保安负责制定公司日常办公用品及SIM卡的采购流程，保证及时高效地为各部门提供所需用品主持与供应商的招标、谈判，并签写合同，争取优惠价格及公司利益的最佳化管理与供应商的关系，了解市场竞争，积极在采购过程中为公司争取质量与成本的优化负责房屋、家具、非通信设施的管理和调度使用，确保公司资产的有效运作负责局房、设施的日常维修，保证公司正常运作负责车辆购置、管理和调度使用，确保公司资产的有效运作与

28、合理分配负责公司的安全生产、治安保卫、消防安全工作，开展安全生产和消防宣传教育活动，制订安全防范措施，加强综合治理，保护企业利益总经理内务采购部17SHM010420SH-OPI(2000GB)审计部的职责审计部的职责制定公司审计工作的内容、计划和流程根据审计工作的流程进行日常审计工作，以确保公司各项工作及信息的真实性、经营的合法性、合理性与实效性，主要工作包括下发审计通知书到有关部门，并了解被审计部门的基本情况走访被审计部门，收集并审查其相关经营、财务资料分析汇总审计资料，撰写审计报告将审计结果向总经理报告并与被审计部门沟通监督各部门对公司高层重大决策的执行力度及进度，定期向总经理反映潜在问

29、题，以保证公司高层及时掌握内部运作问题并采取适当行动与集团审计部及外部审计公司沟通、协调，以保证集团和外部对公司运作的认可总经理审计部18SHM010420SH-OPI(2000GB)投资委员会组成与职责投资委员会组成与职责关键决策人:总经理财务总监计划发展部总监营销总监客户服务部总监总经理投资委员会制定固定资产投资的评估内容、标准与流程以保证投资计划的审批有法可依根据经营计划对各项固定资产投资项目的投资回报率、风险等进行评估、质询并提交总经理审批对各项投资项目进行跟踪，审核，总结经验分析支持:财务分析员23名19SHM010420SH-OPI(2000GB)组织架构和部门职责关键岗位职位说明

30、书关键岗位职位说明书关键岗位业绩合同附录：关键业绩指标评分说明20SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：总经理领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程战略投资计划流程:指导、监督战略规划处实施流程业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施新产品开发流程:参与目标群体需求确定、有关会议等客户获取与保留流程：参与信息的提供职位：职位：计划发展总监使命与职责使命与职责协助总经理制定公司发展目标和战略规划，确保公司长期、稳定和获利发展主持年度业务和网络计划的制定，协助人力资源部建立关键业绩指标体系建立长期互惠的互联互通关系，并负责推进公司的联盟、并购策

31、略关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司经营业绩战略规划制定的及时性和严谨性市场数据预测的准确性通信设备采购成本公司并购项目完成率网络覆盖率战略规划人才培养部门预算费用控制主要工作主要工作根据集团以及公司的总体发展战略，负责制定公司的3-5年业务发展规划以保证公司的战略适应市场的发展主持、审核公司年度业务计划以及相应的网络规划，以确保公司运作支持其战略目标实现协助财务部推动年度经营/财务计划的制定根据网络投资计划负责主要通信设备的招标、谈判及合同签订，以保证通信设备的质量、容量，并控制采购成本定期评估和调整组织架构和核心管理流程确保公司的高效率运作主持互联互通伙伴的筛选和谈判，建立

32、长期互惠的关系根据公司战略推进公司对外联盟、并购负责公司的政策法规研究，以正面影响并及时对政策法规的调整作出反应培养上海移动的战略规划人才，建立规划、收购、评估等专有技能技能与经验要求技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能力良好的沟通能力及与其它部门的协调能力对上海移动的各个领域有深入的了解有丰富的战略规划或财务规划的工作经验资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 计划发展总监计划发展总监21SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：计划发展部总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程经营业绩考核管理流程：负责修订公司经营计划战

33、略投资计划流程：牵头负责新产品开发流程：提供信息、会审客户获取与保留流程：提供信息等职位：职位：战略规划处经理使命与职责使命与职责主持制定公司业务规划，确保公司发展目标的有效实现规范公司管理体制，协助建立关键业绩指标体系关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司经营业绩战略规划制定的及时性和严谨性市场数据、预测的准确性业务统计报表上报及时性和准确性相关部门满意度主要工作主要工作根据集团和公司发展目标，协助计划发展总监拟订公司中长期发展规划从多种渠道(包括营销部和销售部)收集上海及国内外市场的信息（包括客户、产品、竞争对手），根据公司战略、市场信息及上年度经营状况滚动制定公司的业务规划，

34、以确保公司的业务规划适应本地市场发展并支持公司总体的战略发展在财务部的协助下对公司业务规划的投资需求、经济效益作初步估算审核并协调营销部和销售部制定的营销和销售策略，以保证营销、销售战略与公司的战略方向保持一致负责设计公司综合业务统计报表（财务报表除外），督促信息系统处等相关部门提供有关数据并及时将报表提供给公司考核处、集团及有关政府部门， 以保证公司业绩考核顺利进行以及集团和有关政府部门及时了解公司运营状况定期审查分析现有的组织架构与管理流程对公司战略和运营的适应性，提出组织架构与管理流程的改进方案协助考核部门制订关键业绩指标技能与经验要求技能与经验要求对上海移动所在市场、业务等各个领域有深

35、入了解，有把握全局的意识优秀的战略分析、规划和组织能力良好的沟通和协调能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 战略规划处经理战略规划处经理22SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：计划发展部总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责资费估算、确认等职位：职位：业务拓展处经理使命与职责使命与职责负责公司互联互通伙伴关系建立，实现长期互惠主持推动公司对外发展战略，通过联盟，并购等手段拓展公司业务(如移动数据社会信息网合作伙伴的筛选和谈判)协调与关联企业的关系关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)互联互通结算费用互联互通业务增长率公司互联

36、互通、并购方案计划和完成情况主要工作主要工作根据公司的战略发展方向，收集可能的互联互通、并购对象的名单及其相关信息，为互联互通、并购对象的筛选、评估提供依据制定筛选标准，根据筛选标准对可能互联互通、并购对象进行筛选、评估推进与互联互通、并购对象的谈判及合同的签订，以达到建立长期互惠的合作关系的目的，支持公司的正常经营与战略发展建立并实施互联互通、并购对象管理规范，确保外部伙伴与公司运作的有效整合负责协调、管理与关联企业的关系，创造有利于公司正常经营和发展的良性关系技能与经验要求技能与经验要求丰富的兼并收购、联盟业务经验出色的投资分析能力丰富的项目管理经验优秀的谈判、沟通能力资料来源： 麦肯锡分

37、析职位说明书职位说明书 业务拓展处经理业务拓展处经理23SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：计划发展部总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程战略投资计划流程：负责部分流程（如组织网络投资专题会议，预测网络需求等）新产品开发流程、客户获取与保留流程：协助提供信息和会审职位：职位：网络规划处经理使命与职责使命与职责规划上海移动的技术和网络建设，确保业务目标的实现负责主要通信设备的筛选、签约，并监督网络建设，保证及时、优质和成本合理关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)网络发展规划方案的及时性和严谨性网络覆盖率信道拥塞率通信设备采购成本网络建设预算控制网络容量利用

38、率主要工作主要工作密切关注技术发展趋势（特别是3G的发展趋势），研究包括公司和其他竞争对手的技术发展方向、步伐，制订合理的技术发展策略以支持公司总体的技术发展策略，并保证公司的运营在技术提升的过程中顺利的过渡根据公司战略规划和新产品开发计划制定网络发展规划，以保证对公司战略发展、新产品开发和推广的支持根据投资计划的程序，进行网络规划投资项目的可行性分析，重点分析各项目与公司战略的一致性、经济效益、风险等因素。为固定资产投资委员会提供真实充足的数据和分析根据网络投资计划负责制定主要通信设备采购的管理流程和供应商/产品筛选标准并组织主要通信设备招标的具体工作主持与供应商的谈判，力争最惠的价格/服务

39、，签定合约监督工程建设部的工程设计及施工的招标和实施，以确保工程设计、施工达到网络规划的要求并符合预算技能与经验要求技能与经验要求精通移动业务和网络技术良好的规划和投资分析能力丰富的项目管理经验出色的谈判及沟通能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 网络规划处经理网络规划处经理24SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：计划发展总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位说明书职位说明书 政策研究室经理政策研究室经理职位：职位：政策研究室经理使命与职责使命与职责负责公司的政策法规研究，以正面影响并及时对政策法规的调整作出相应变化，为战略规划的制定提供依据主要工作主

40、要工作负责电信行业相关的政策法规研究，为战略规划的制定提供政策法规依据在公关部门配合下，编写有理有据的沟通材料与关键政府部门沟通，以达到和政策部门保持密切关系及时了解政策变化的新动向，并进一步正面影响政府部门的政策制定以利于上海移动的发展，正面引导政策，法规的制定技能与经验要求技能与经验要求精通国家有关政策法规熟悉电信行业的特点及发展趋势较强的分析问题能力和沟通能力工作责任心强关键业绩指标关键业绩指标高层领导满意度资料来源： 麦肯锡分析25SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：总经理领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程业绩考核管理流程、人力资源管理流程、战略投资计划流程

41、：指导、监督经营/财务计划与监控处业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施新产品开发流程、客户获取与保留流程：有关成本控制、投资回报的指导职位：职位：财务总监使命与职责使命与职责在总经理的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法，建立完善的财务管理体制领导/负责公司年度财务工作，确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出负责公司投资计划的审核、质询，以保证合理的投资效应监督、指导公司各级的财务运作，确保公司财务体系的高效运作及财务安全关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司经营业绩公司资本成本(WACC)预算超支率应收账款周期财务报表报送

42、及时性和准确性部门费用控制公司财务人员的培养主要工作主要工作领导/制定公司财务目标、政策及操作方法主持制定公司年度财务经营/预算计划，负责审核固定资产投资计划及固定资产报废管理配合相关部门审核劳动工资计划及业绩完成情况负责公司的财务收支计划、资金筹集、投放和成本费用管理及固定资产管理，确保资金的运营效率和效益监督下属财务部门/人员的工作，确保资费的及时缴纳、月度/季度/年度报告上报的准确及时以及财务管理制度的贯彻和落实跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层参考负责监督下属财务人员严格按照国家相关法规进行操作，依法缴税建立维持与主要债权人、股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用

43、获得集团所需资金培养建立一支优秀的财务队伍技能与经验要求技能与经验要求丰富的财务与资本运作经验，熟悉税务法规和会计准则及国家相关财务政策对上市企业资本结构与资本运作的特点深入了解对上海移动业务的各个领域有基本的了解具有立足长远，把握全局的意识良好的沟通能力及与其它部门的协调能力敢于揭露问题并快速决定解决方案资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 财务总监财务总监26SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：财务总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程业绩考核管理流程：负责修订公司财务计划新产品开发流程、客户获取与保留流程：负责有关投资回报、成本控制、风险分析等职位说明书

44、职位说明书 经营经营/ /财务计划与监控经理财务计划与监控经理职位：职位：经营/财务计划与监控经理使命与职责使命与职责负责制定公司年度财务/经营计划，保证公司财务计划的良好运作配合人力资源部对各部门的业绩完成情况进行审核，监控主要工作主要工作在计划发展部支持下，将公司的战略、规划转化成具体的财务经营计划，以预测公司的财务目标及资金需求监督公司经营计划完成情况配合人力资源部对各部门的关键业绩指标完成情况进行审核，质询技能与经验要求技能与经验要求优秀的战略规划和全局意识出色的财务知识和分析能力较强的组织协调能力熟悉国家相关政策、法规关键业绩指标关键业绩指标公司经营预算计划的及时性和严谨性预算超支率

45、经营分析报告的及时、有效相关部门满意度资料来源： 麦肯锡分析27SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：财务总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位：职位：资金管理处经理使命与职责使命与职责负责公司资金管理，利用财务杠杆降低公司营运成本控制资金风险，确保资金使用安全关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司资产负债率公司财务融资成本公司财务费用现金分配及时合理性应收帐款周期主要工作主要工作制定包括贷款资金管理与现金管理两部分的资金管理流程以确保公司资金管理程序的顺畅在贷款资金管理方面负责根据各银行可能提供的服务、利率、还款周期等，确定资金来源结构和信用种类，以

46、优化债务结构负责与银行达成贷款、还款安排负责根据贷款使用情况，以及时将结果反馈到资金需求量的调整在现金管理方面，负责预测现金的需求量，跟踪现金状况，及时调整各部门现金需求，以保证在达到业务需求的前提下降低财务费用建立健全营业款项的稽核和清缴制度，保证应收帐款的按时、全额收回技能与经验要求技能与经验要求出色的财务知识和分析能力丰富的资金管理经验良好的银行关系建立遵守职业操守和职业道德资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 资金管理处经理资金管理处经理28SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：财务总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位说明书职位说明书 会计与税务处

47、经理会计与税务处经理职位：职位：会计与税务处经理使命与职责使命与职责负责公司日常的会计核算，以保证结算记录的正确无误制定公司的税务计划，合理减少税务开支主要工作主要工作建立公司的财务监督及核算制度，并组织实施负责公司的日常法律、登帐，结算以保证准确无误的结算记录负责公司的税务计划，在保证遵守税法的基础上，减少税务开支技能与经验要求技能与经验要求丰富的财务工作经验熟悉国家税务法规和会计准则及国家相关财务政策一定的分析问题能力和组织协调能力工作责任心强关键业绩指标关键业绩指标财务报表报送的及时性和准确性公司税务开支资料来源： 麦肯锡分析29SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：

48、总经理领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程业绩考核管理流程、人力资源管理流程：指导和监督负责对下属处经理的业绩评估和改进实施职位：职位：人力资源部总监使命与职责使命与职责制定合理的人力资源战略以吸引、培养和激励上海移动所需的各类人才协助总经理管理公司一些重要的管理人员和技术骨干制定有效的激励机制，确保良好的企业业绩文化氛围关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司经营业绩重要人员及后备人才的流失率招聘任务完成率员工的人均培训时间考核工作完成的时间和质量人力资源费用超支率部门费用控制员工/其他部门满意度主要工作主要工作协助总经理制定公司人力资源战略和管理规范根据公司经营战略和组织设计

49、要求，主持制定公司的岗位职责和人员编制主持公司年度人力资源计划程序，汇总各部门的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足的高素质人才协助总经理对重要岗位的人员进行安排和考评，确保各重要岗位的最优人选负责公司一些重要后备人才的职业发展规划，进行业绩考评， 并决定相应的升迁设计公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化确保公司人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行技能与经验要求技能与经验要求丰富的人力资源管理的经验具有战略思维能力和把握全局的意识熟悉电信业务及所需的相关技能要求了解关键业绩指标建立的有效方式与运用有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施熟

50、悉国家劳动人事政策、法规资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 人力资源总监人力资源总监30SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：人力资源总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位说明书职位说明书 招聘与培训处经理招聘与培训处经理职位：职位：招聘与培训处经理使命与职责使命与职责负责公司的人员招聘工作，吸引优秀人才建立有效的人员培训体系以提高人员的技能主要工作主要工作制定合理的人事引进策略和岗位招聘办法，并组织实施密切与各部门合作，牵头制定人事配置和招聘计划了解公司和行业发展需要，密切关注外界优秀人才制定合理的培训计划，并负责实施定期进行培训效果的评估技能与经验要求

51、技能与经验要求丰富的人力资源管理经验熟悉电信行业的业务发展及所需的相关技能要求具有较强战略意识，组织协调能力熟悉国家的劳动人事政策，法规关键业绩指标关键业绩指标招聘任务完成率员工的人均培训时间新近员工第一年业绩优良率培训费用相关部门/人员满意度资料来源： 麦肯锡分析31SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：人力资源总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程人力资源管理流程：组织干部与人才管理培养职位：职位：干部与人才管理处经理使命与职责使命与职责保留、激励公司关键管理岗位和专业人才，提高公司的管理及营运能力选拔和培养公司后备力量，建立上海移动的管理延续性关键业绩指标关键业

52、绩指标( (KPI)KPI)关键人才业绩评估优等率关键人才保留率后备人才比例培训费用主要工作主要工作制定对干部与关键人才鉴别及管理的流程根据对干部与关键人才鉴别与管理流程，选拔突出人才，并为其特别设计培训和职业计划（包括岗位轮换等），以使其掌握今后承担公司重要职责所需技能，确保公司有充足的后备力量，保证公司未来管理和技术力量的延续性参与对关键人员的考核，根据考核结果提出人员的任免和升迁技能与经验要求技能与经验要求丰富的人力资源管理经验熟悉国家劳动人事法规、政策公正、严格，敢于执行业绩考核结果熟悉移动业务资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 干部与人才管理处经理干部与人才管理处经理32SH

53、M010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：人力资源总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程业绩考核管理流程：负责建立关键业绩指标体系人力资源管理流程：负责收集汇总评估资料负责跟踪评估结果职位说明书职位说明书 考核处经理考核处经理职位：职位：考核处经理使命与职责使命与职责制定并负责实施严格、透明的人员考核体系，建立上海移动的业绩文化鞭策每组员工努力工作负责公司员工的晋升任免，确保人员的优胜劣汰主要工作主要工作制定员工的考核体系和考核指标，达到责任落实到人制定相应的考核流程并组织对关键岗位的考核实施，确保考核过程中的严格性，透明性指导、审核基层部门的人员考核过程和结果，确保全面绩效

54、评估的推广根据考核结果，负责员工相应的晋升任免工作，优胜劣汰，保证人员的高素质负责劳动技能鉴定及职称评定技能与经验要求技能与经验要求丰富的人力资源管理经验熟悉电信行业所需的技能要求精通关键业绩指标建立的有效方式并能熟练运用优秀的分析、组织能力原则性强，秉公办事关键业绩指标关键业绩指标考核工作完成的时间和质量相关部门满意度资料来源： 麦肯锡分析33SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：人力资源总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位说明书职位说明书 薪酬处经理薪酬处经理职位：职位：薪酬处经理使命与职责使命与职责制定有效的薪酬方案，充分调动广大员工的工作积极性配合考核处

55、，依据绩效考核结果，合理分配薪酬主要工作主要工作根据国家相关法规和公司要求制定与业绩紧密结合的薪资方案，奖惩分明，切实激发员工积极性收集与分析同行业薪酬信息，对各级薪酬及福利进行调整，制定薪酬预算，保证薪酬水平的竞争力，足以有效的吸引及保留高素质人员依据考核结果，在财务预算内计算核定各员工奖金发放技能与经验要求技能与经验要求丰富的人力资源管理经验具有战略意识和把握全局的能力熟悉国家相关法规，政策优秀的数据分析能力关键业绩指标关键业绩指标重要人员及后备人才的流失率薪资实际发放与预算的比率奖金发放的及时性资料来源： 麦肯锡分析34SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：总经理领导

56、或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责产品策略决策、客户获取目标的决策新产品开发流程：负责新产品设计和开发和新产品销售方式改进的决定业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施职位：职位：营销总监使命与职责使命与职责制定公司的品牌战略和营销规划，确定公司的价值定位主持制定公司的广告营销方案，确保与公司品牌战略的一致性，提高品牌认知度建立一支行业领先的营销队伍关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司经营业绩市场占有率新产品销售比例用户人均收入(ARPU)用户保留率广告促销成本部门费用控制主要工作主要工作根据公司战略主持制定公司总体品牌战

57、略，确定最佳的市场定位负责对现有及潜在客户进行细分，制定相应的营销策略，以吸引新客户，保留高价值客户，为公司创造最大利润牵头新产品的开发，以保证公司以较短的周期、较低的成本开发出更多的适合市场需求的产品，并指导销售部门将新产品迅速推向市场负责广告策划的实施与推广，以保证广告与营销策略的一致性及广告的实效性负责产品的捆绑、定价、促销产品的周期管理等营销活动的实施领导建立市场调研体系，监督市场信息、竞争对手以及客户满意度的收集和分析，定期向高层提供分析建议领导对广告公司、媒体及市场调研公司等的关系建立吸引、培养高素质的市场营销人才，建立行业领先的营销队伍技能与经验要求技能与经验要求丰富的市场营销工

58、作经验具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识对公司的产品/服务的特点有深入的了解优秀的分析能力出色的团队协作和沟通能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 营销总监营销总监35SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：营销总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责营销策略的制定、形象广告总体制定、客户挽留策略制定协助产品策略、销售策略的制定等新产品开发流程：负责语音和数据产品概念的平衡和总体排序协助提供相关市场信息，协助市场调研，参加会议等战略投资计划流程：负责细分市场、分析细分客户群需求职位：职位：营销策划处经理使命与职责使命与职责协助制定

59、公司的品牌战略，确定公司的价值定位建立市场调研机制，制定客户细分策略关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)市场占有率高价值客户比例高价值客户保留率市场数据准确性营销方案制定的及时性和严谨性主要工作主要工作负责公司品牌的总体策划，以提高公司品牌的知名度通过组织市场调查，以及与销售部紧密联系等多种手段，积极收集有关市场信息，包括产品、客户及竞争对手信息根据所收集市场信息，对客户进行细分制定相应的营销策略，以吸引新客户，保留高价值客户，为公司创造最大利润技能与经验要求技能与经验要求丰富的市场营销工作经验出色的分析能力对公司的产品/服务的特点有深入的了解出色的团队协作和沟通能力资料来源： 麦肯

60、锡分析职位说明书职位说明书 营销策划处经理营销策划处经理36SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：营销部总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责广告、促销详细计划制定与实施职位说明书职位说明书 广告策划及推广处经理广告策划及推广处经理职位：职位：广告策划及推广处经理使命与职责使命与职责负责广告和促销方案的策划与推广，配合营销战略的有效实施，提高企业品牌知名度主要工作主要工作根据公司的营销策略，并与各产品经理合作，负责策划广告计划（包括时间，范围，媒体等）与预算负责对各项广告外包或内部制作的选择做出决策对于外包广告，负责对广告制作商进行筛选，谈判成

61、果验收，对于内部制作的广告设计，严格把关，保证广告与营销策略的一致性及实效性负责对媒体进行筛选，谈判，并监督，保证广告的顺利投放负责制定公司促销活动方案负责组织、指导促销方案的实施，主持与相关方面（如宣传资料制作商等）的谈判和管理监控、评估广告与促销活动的效果，并及时调整和改善技能与经验要求技能与经验要求丰富的市场营销工作经验对公司产品/服务有深入了解具有创造力和较强的分析决策能力具有丰富的广告设计专业知识关键业绩指标关键业绩指标市场占有率用户人均收入（ARPU）广告促销成本促销活动效果品牌知名度资料来源： 麦肯锡分析37SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：营销总监领导或

62、参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责语音产品策略、客户获取目标的设定，多种适合客户产品的提供，产品广告、促销计划制定，订单处理流程规定协助销售策略、审查广告、促销成果新产品开发流程：负责各主要步骤职位：职位：移动语音产品经理使命与职责使命与职责制定符合公司战略的产品策略，巩固和提高上海移动语音产品的市场领先地位确保语音产品的长久、获利增长关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)语音产品销售收入语音产品市场占有率语音产品利润率净增用户数客户人均收入(ARPU)客户保留率新产品销售比例主要工作主要工作负责收集市场对移动语音产品需求的信息，以及外省移动电信公司、国外及竞争

63、对手移动语音新产品信息，以此作为指定产品策略和开发新产品的依据以市场为导向，制定移动语音产品(包括短信息、IP等)的营销计划，包括产品的捆绑、定价、促销计划、产品周期管理等制定销售部移动语音产品的销售定额，促销费用指标及激励框架负责提出移动语音新产品的设计与定价，并负责协调网络部、客户服务部、销售部等主要部门，迅速推进新产品的试运作和推广制定产品相应订单标式及统一订单处理流程技能与经验要求技能与经验要求丰富的市场营销工作经验对移动语音产品/服务的特点有深入的了解优秀的分析能力出色的团队协作和沟通能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 移动语音产品经理移动语音产品经理38SHM01042

64、0SH-OPI(2000GB)领导：领导：营销总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责数据产品策略、客户获取目标的设定，多种适合客户产品的提供，产品广告、促销计划制定，订单处理流程规定协助销售策略、审查广告、促销成果新产品开发流程：负责各主要步骤职位：职位：移动数据产品经理使命与职责使命与职责根据公司对数据业务的发展战略设计产品方案，获取市场份额确保移动数据与主营语音业务之间的整合效应关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)数据产品销售收入数据产品市场占有率数据产品销售利润客户人均收入(ARPU)净增用户数新产品销售比例主要工作主要工作负责收集市场对移动数据产

65、品需求的信息，以及外省移动电信公司、国外及竞争对手移动数据新产品信息，以此作为指定产品策略和开发新产品的依据以市场为导向，制定移动数据产品的营销计划，包括产品的捆绑、定价、促销计划产品周期管理等提出社会信息网站合作伙伴策略，并协助业务拓展处进行筛选和谈判制定销售部移动数据产品的销售定额，促销费用指标及激励框架负责提出移动数据新产品的设计与定价，并负责协调网络部、客户服务部、销售部等主要部门，迅速推进新产品的试运作和推广制定产品相应订单标式及统一订单处理流程技能与经验要求技能与经验要求丰富的市场营销工作经验对移动数据产品/服务的特点有深入的了解优秀的分析能力出色的团队协作和沟通能力资料来源： 麦

66、肯锡分析职位说明书职位说明书 移动数据产品经理移动数据产品经理39SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：总经理领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：指导和监督销售策略的制订与实施协助市场信息收集提供的管理新产品服务开发流程：协助有关会议的参加、会审等工作业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施职位：职位：销售总监使命与职责使命与职责确保公司销售和产品目标的实现，巩固和提高公司的市场领先地位建立良好的客户关系，强化企业形象建立高素质的一流销售队伍关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司经营业绩各类产品销售目标 完

67、成率销售费用客户人均收入(ARPU)客户保留率关键渠道伙伴保留率销售生产率部门费用控制主要工作主要工作参与公司销售目标的制定，并负责销售任务的分解与营销协作制定公司销售策略，有效地完成产品推销及销售收入的增长监督销售策略的实施和效果，收集市场信息以帮助公司对市场的变化迅速做出反应负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系制定、规划公司销售机构设置和管理规章，提高运营效率吸引、培养高素质的销售人才，建立行业领先的销售队伍技能与经验要求技能与经验要求丰富的本行业销售工作经验对公司的产品/服务的特点有深入的了解极强的领导、协调能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 销售总监销售总监40

68、SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：销售总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责VIP订单处理、信息管理等协助有关信息的收集，配合计划的实施新产品/服务开发流程：协助VIP信息反馈的提供等职位：职位：大客户处经理使命与职责使命与职责吸引、巩固和发展公司大客户，获取高价值客户市场的主导地位组织销售人员培训，提高销售效率和技能关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)大客户市场占有率大客户保留率/满意度大客户人均收入大客户销售利润率销售培训成本/新增销售比例信息提供的及时性和准确性主要工作主要工作对现有及潜在的大客户进行细分，合理分配销售资源(

69、包括销售方式、接触频度等等)，制定高效的大客户销售程序，以提高销售效能建立大客户档案，跟踪大客户的各种相关信息，以提高销售的针对性、有效性建立直销队伍，对潜在大客户进行直销，并对目前的大客户进行交叉销售及时为大客户提供各类业务服务在人力资源部支持下，积极组织对销售人员的培训，以帮助销售人员提高销售技能与效率及时向营销部与计划发展部反馈市场信息和客户需求，帮助营销部进行营销战略的调整和新产品的开发，协助计划发展部迅速掌握市场动向并研究其对公司战略影响技能与经验要求技能与经验要求丰富的本行业销售工作经验对公司的产品/服务的特点有深入的了解极强的人际交往、沟通能力出色的数据收集、分析能力资料来源：

70、麦肯锡分析职位说明书职位说明书 大客户处经理大客户处经理41SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：销售总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责向各渠道提供服务，实施保留措施等协助渠道信息的提供新产品/服务开发流程：协助渠道信息反馈的提供职位：职位：渠道管理处经理使命与职责使命与职责建立高效的渠道管理策略，强化公司和渠道伙伴的长期合作关系，提高市场覆盖加强公司自有渠道(营业厅)建设，增强市场反应速度和能力关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)用户数量销售收入营业厅销售比例公司产品占渠道伙伴的销售比例主要渠道伙伴保留率应收帐款期主要工作主要工

71、作对中小企业与个人客户进行细分，合理选择销售的重点、资源分配及卡号发放建立合理的经销商管理程序，对经销商进行筛选，定期评估与整合建立一支经销商销售队伍，积极向经销商推荐新产品，及时登录经销商提供的客户资料，为经销商定期提供新产品和销售技巧等项目的培训，并要求经销商定期/及时反馈市场、客户信息建立一套统一的、高效的营业厅规划及管理程序技能与经验要求技能与经验要求丰富的渠道管理工作经验对移动产品/服务的特点有深入的了解出色的团队协作和沟通能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 渠道管理处经理渠道管理处经理42SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：总经理领导或参与的关键流

72、程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：指导和监督提供网络等工作新产品/服务开发流程：指导和监督项目建设和试运行业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施职位：职位：网络总监使命与职责使命与职责制定网络管理/维护等方面的制度/政策，统一管理现有的网络负责网络的正常运行及优化，确保网络质量上乘关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司经营业绩来话接通率平均掉话率信道拥塞率网络维护费用客户投诉次数相关部门满意度部门费用控制主要工作主要工作制定网络管理制度和频率资源开发利用并组织实施制定网络的运行维护规程并组织实施，确保网络正常运行负责网络的监控，对网络运行中

73、的问题，结合公司业务发展制定网络优化方案，改善网络的运营质量在重要通信事件中执行电路调度命令，行使指挥调度中心职责，确保工作顺利配合相关部门做好新业务试验、工程建设的相关工作技能与经验要求技能与经验要求了解有关政策法规，有一定战略意识和全网协作观念具有很强的移动通信专业知识熟悉现有网络的结构特点丰富的网络管理经验，能应急各种重大通信事件较强的组织协调能力，保证网络高质量运行资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 网络总监网络总监43SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：网络总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：协助技术信息提供和可行性建议等新产

74、品开发流程：负责设备、软件采购、谈判和合同签订等协助参加相关会议、会审等职位说明书职位说明书 网络管理处经理网络管理处经理职位：职位：网络管理处经理使命与职责使命与职责制定网络管理的制度及运维流程，统一管理现有网络行使指挥调度中心职责，确保重要通信工作顺利进行主要工作主要工作负责制定网络管理制度，运作流程和频率资源开发利用等负责制定战略传输，基站维修等相关维护政策和制度制定电路调度命令行使公司通信指挥、调度中心职责实施网络监控，确保网络安全运行负责应急通信和重要通信的组织管理工作配合相关部门做好新业务试验、工程建设的相关工作技能与经验要求技能与经验要求具有较强的战略意识和全网协作观念精通移动通

75、信专业知识熟悉现有网络结构特点出色的组织协调能力，能处理各种通信事件关键业绩指标关键业绩指标来话接通率平均掉话率信道拥塞率客户投诉次数相关部门满意度资料来源： 麦肯锡分析44SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：网络总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责网络质量的保证协助配合计划实施新产品开发流程：负责网络运行测试职位说明书职位说明书 网络维护处经理网络维护处经理职位：职位：网络维护处经理使命与职责使命与职责制定网络通信设备的维护规程，并负责实施，确保网络运行正常建立完善的网络运行数据资料，为网络优化提供依据，提高网络运行质量主要工作主要工作贯

76、彻网络和通信设备维护规程，组织实施日常网络维护负责动力系统维护工作，保证完全供电收集各类运行数据，检查维护制度执行情况，提高网络运行质量技能与经验要求技能与经验要求熟悉现有网络的结构特点丰富的网络管理，运行维护经验较强的组织协调能力关键业绩指标关键业绩指标网络/通信设备故障次数网络维护费用网络运行数据的及时、准确网络运行效率资料来源： 麦肯锡分析45SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：网络总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：协助用户网络方面投诉等职位说明书职位说明书 网络优化处经理网络优化处经理职位：职位：网络优化处经理使命与职责使命与职责制定

77、网络优化的方案，保证网络质量优异随时跟踪、监测网络运行情况，全面掌握网络运行状态主要工作主要工作制定网络优化的总体方案，建立网络监测系统负责观察，监督网络运行情况，收集客户投诉等，了解网络运行动态进行各类分析，测试工作，形成网络优化方案并组织实施在社会重要会议活动中，配合网络管理处及时调整网络优化方案并组织实施技能与经验要求技能与经验要求丰富的网络管理经验较强的分析和解决问题的能力具有全局观和全网协助意识出色的组织协调能力关键业绩指标关键业绩指标网络覆盖率平均掉话率信道拥塞率来话接通率网络优化分析方案质量资料来源： 麦肯锡分析46SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：总经理

78、领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程战略投资计划流程：负责组织工程项目的设计与会审，负责挑选优秀工程队负责工程施工管理、监督业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施新产品/服务开发流程：指导和监督工程项目设计和建设职位：职位：工程建设总监使命与职责使命与职责制定合理的工程项目管理程序并负责组织实施，保证工程按期按质完成关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司经营业绩工程进度计划完成率工程验收质量优良率工程一次验收质量合格率成本控制部门费用控制主要工作主要工作负责制定工程项目的全套管理程序和外包设计、施工企业的筛选标准根据公司已批准的网络规划，负责挑

79、选外包设计公司/院所进行工程设计，并组织对工程设计方案的会审及上报、审批工作按批准的工程设计，组织工程项目施工招标，通过对应标施工单位的预标的审定、资质的认证、谈判等程序，严格筛选，选择最佳施工单位负责组织、管理、监督施工单位施工过程与进度，以保证工程按时、按质进行，并将成本控制在预算范围内负责组织对工程结果的验收，以保证工程质量技能与经验要求技能与经验要求了解国家的相关政策法规和工程建设的各项制度丰富的工程建设管理经验较强的宏观管控能力，能应急处理工程建设所遇到的问题工作责任心强，严格把关资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 工程建设总监工程建设总监47SHM010420SH-OPI(

80、2000GB)领导：领导：总经理领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责指导和监督提供便捷服务、咨询等工作协助提供信息、提供建议、供应各类卡等业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施职位：职位：客户服务总监使命与职责使命与职责制定规范、优质的客户服务体系，锁定上海移动现有客户，吸引新客户负责公司信息系统平台的建设开发和维护，确保公司运营有良好的系统支持确保营业款项的及时全面回收关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司经营业绩客户满意度客户保留率计费结算准确性人均客户服务成本应收帐款回收率系统非正常运行时间相关部门满意度部门费用控

81、制主要工作主要工作主持制定上海移动客户服务的相关流程监督客户服务流程的实施，确保服务质量与客户满意度监督收费、结算工作，保证客户资费的及时、准确和全面缴纳与其它相关部门协调解决重大服务问题，并推动相应解决方案的实施全面负责公司信息系统平台(包括计费系统、客户信息系统、营业系统、管理系统等)的运行维护，确保公司业务及运作的顺畅定期审查、分析系统运行状况，提出系统改进需求，并主持系统的开发技能与经验要求技能与经验要求丰富的电信业务销售/服务经验熟悉公司各项业务的运作流程，熟悉系统操作和维护出色的数据分析能力及时解决问题的能力，能迅速作出决策优秀的协调沟通能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明

82、书 客户服务总监客户服务总监48SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：客户服务总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：负责提供服务、处理投诉等协助客户咨询、投诉等新产品开发流程：协助提供信息职位：职位：客户服务中心经理使命与职责使命与职责组织实施客户服务，提高客户服务质量和满意度，强化客户忠诚度协助销售等部门开发新客户，扩大市场份额关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)客户保留率客户满意度人均客户服务成本/利用率客户问题解决率平均解决问题时间新增客户数主要工作主要工作制定并实施严谨的客户服务流程，保证对于客户的查询、报障及投诉的及时受理与跟踪

83、，并督促、配合相关部门按时限要求处理本部门无法解决的问题配合销售部门做好客户销售、新业务介绍，以为公司增加收入根据客户的等级及营销策略提供相应的服务，特别是保证对高价值客户提供特殊服务，避免高价值客户的流失根据服务要求向信息系统提出系统及界面要求，以优化服务效率及质量技能与经验要求技能与经验要求丰富的电信业务销售/服务经验客户至上的服务理念及时解决问题的能力，能迅速作出决策优秀的协调沟通能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 客户服务中心经理客户服务中心经理49SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：客户服务总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流

84、程：负责资费的收取职位说明书职位说明书 收费处经理收费处经理职位：职位：收费处经理使命与职责使命与职责制定整个收费作业的操作流程，规章制度并组织实施负责跟踪客户的缴费情况，确保公司的服务收入主要工作主要工作制定收费作业的操作流程规章制度以及服务规格定期按客户要求及操作规则向客户提供帐单服务，如邮寄帐单负责跟踪客户的帐户缴交情况，对拖欠客户进行催帐，并提供相应的服务启动与取消对客户高额话费进行控制与管理技能与经验要求技能与经验要求熟悉零售业务的销售/服务流程出色的协调沟通能力较强的分析，解决问题能力关键业绩指标关键业绩指标应收帐款回收率客户满意度资料来源： 麦肯锡分析50SHM010420SH-

85、OPI(2000GB)领导：领导：客户服务总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程战略投资计划流程：负责信息系统设备投资客户获取与保留流程：负责支持产品/服务的提供等职位：职位：信息系统处经理使命与职责使命与职责全面负责公司信息系统平台(包括计费系统、客户信息系统、营业系统、管理系统等)的建设开发与运行维护，确保公司运营有良好的系统支持关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)系统非正常运行时间系统建设成本系统维护成本系统设计满意度问题解决速度相关部门满意度主要工作主要工作根据公司业务发展及管理需求设计相应的系统平台，确定软硬件开发需求对所需软硬件供应商进行筛选、评估、谈判，按固定资产

86、流程操作，购买所需软硬件产品建设维护信息系统及内部网络并培训相应人员，保证正常操作及系统整体良好运行监视系统，及时发现故障，进行修复，确保公司业务及运作的顺畅提供系统终端，包括电脑的采购安装，维护及培训技能与经验要求技能与经验要求丰富的电信业务销售/服务经验精通信息系统建设和管理丰富的项目管理经验及时解决问题的能力，能迅速作出决策优秀的协调沟通能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 信息系统处经理信息系统处经理51SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：客户服务部总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程客户获取与保留流程：协助卡类供应等职位说明书职位说明书 SIM

87、SIM卡制作室经理卡制作室经理职位：职位：SIM卡制作室经理使命与职责使命与职责负责制定、执行卡号制作过程，确保公司营销与销售需要主要工作主要工作制定卡号制作的规程，并组织实施在卡号制作过程中，随时监控，确保卡号制作的质量与数量在应急任务中，加强卡号制作工作，以满足营销与销售的需要技能与经验要求技能与经验要求熟悉电信业务销售/服务流程较强的组织协调能力和解决问题能力关键业绩指标关键业绩指标卡号制作的合格率卡号供应的及时性卡号制作成本资料来源： 麦肯锡分析52SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：客户服务总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程新产品/服务开发流程：协助提

88、供信息职位说明书职位说明书 结算中心处经理结算中心处经理职位：职位：结算中心处经理使命与职责使命与职责负责公司业务的费用结算和计费数据处理，保证结算工作顺利开展主要工作主要工作负责国际，国内漫游业务费用的清算和数据处理，保证结算的准确性，及时性负责网间互联费用结算和数据处理，保证网间结算的准确性，及时性技能与经验要求技能与经验要求熟悉电信行业的特点及服务流程较强的数据处理，分析能力及时解决问题的能力，能迅速作出反应工作责任心强关键业绩指标关键业绩指标数据处理的及时性网络费用数据分析报告质量资料来源： 麦肯锡分析53SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：总经理领导或参与的关键

89、流程领导或参与的关键流程业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施职位：职位：综合部主任使命与职责使命与职责主持公司的日常行政，负责公司的文挡管理，保证公司的高效正常运转，制订和执行公司整体与外界和上级公司的沟通战略，强化公司对外形象负责公司的法律事务，保证集团合法权益得到保障，防止违法、违规或其它具有负面影响的事件发生关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)高层领导满意度相关部门的满意程度公文处理的时间/准确度公司在外界的地位形象部门费用控制主要工作主要工作负责公司内部的上下沟通，使公司的策略、举措迅速向下传达以及基层意见及时反馈，保证公司上下士气高昂协助

90、安排公司的董事会和负责其他相关的重大会议和活动负责公司领导的秘书工作及公司文档的收发整理、归档及管理负责与上级公司的沟通与联系，确保上级公司的方针政策及时下达到公司各相关部门负责公司与外界的接触（包括政府部门、新闻媒体及投资者），使公司在外界有一个良好的舆论导向指导下属处室完成有关文件的起草，并负责审核指导下属负责公司的有关法律事务技能与经验要求技能与经验要求丰富的行政管理经验熟悉本公司的各项业务和移动通信的生产经营活动过程具有出众的宏观管理能力和组织协调能力具有较强的文字表达能力，能对相关文件进行起草和编写掌握一定的法律知识资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 综合部主任综合部主任54

91、SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：综合部主任领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位说明书职位说明书 文秘处经理文秘处经理职位：职位：文秘处经理使命与职责使命与职责负责公司各项重要会议的会务工作和文件管理，保障内部信息传递和办公效率主要工作主要工作负责公司董事会，党委会，总经理办公会等重要会议的会务工作负责公司领导的秘书工作，起草各类文件负责公文处理，印信存档管理及领导批件督办技能与经验要求技能与经验要求丰富的办公室工作经验，了解移动通信的生产经营业务熟悉公文处理规范要求和公文处理业务较强的组织协调能力和文字综合能力关键业绩指标关键业绩指标高层领导满意度公文处理的时

92、间/准确度相关部门满意度资料来源： 麦肯锡分析55SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：综合部主任领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位说明书职位说明书 公关、投资者关系处经理公关、投资者关系处经理职位：职位：公关、投资者关系处经理使命与职责使命与职责制定和执行公司整体与外界和上级公司的沟通战略，强化公司对外形象负责公司内部的宣传沟通，保证公司上下团结一致，共同奋斗主要工作主要工作制订清晰的沟通战略，包括对各媒体界面的恰当使用，与外界各部门，如媒体、投资者的良好信息传递，以正面引导媒体及股市反映协助公司政策研究部门与关键政府部门联系、沟通，以达到和政策部门保持密切关系

93、，及时了解政策变化、新动向，并正面影响政府部门的政策制定利于公司发展建立有效的对内沟通的流程，保证公司上下级的沟通，对公司价值有统一的认识负责公司/人员外事活动的组织和管理技能与经验要求技能与经验要求熟悉国家外事政策、规定熟悉电信行业的生产经营业务丰富的外事管理经验较强的组织协调和对外交往能力关键业绩指标关键业绩指标公司在外界的地位形象相关部门满意度员工对公司价值的认识资料来源： 麦肯锡分析56SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：综合部主任领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位说明书职位说明书 法律事务处主任法律事务处主任职位：职位：法律事务处主任使命与职责使命与职

94、责受理公司的各项法律事务，保障公司运作符合本地法律规范主要工作主要工作受法定代表人委托，承担公司的经济、民事诉讼事务负责公司合同文本规范的管理，确保公司法律权益的保障及本部门的有效运作审阅公司规章制度，提供法律建议，保证公司规章制度合法化负责公司工商登记及专利、商标的管理工作和相关法律事宜技能与经验要求技能与经验要求熟悉各项经济、工商、民事法律法规和企业运作情况，精通法律程序和司法诉讼业务能熟练审阅、批改、起草法律文书和各类规章制度较强外部公关和内部组织协调能力关键业绩指标关键业绩指标公司的经济、民事诉讼次数合同处理的效率公司经济民事诉讼问题解决能力资料来源： 麦肯锡分析57SHM010420

95、SH-OPI(2000GB)领导：领导：总经理领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程战略投资计划流程：指导、监督通信设备采购处做好流程业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施职位：职位：内务采购部主任使命与职责使命与职责负责公司通信设备定单的执行及附属设备的采购，确保设备供应的及时与质量主持公司日常办公用品，SIM卡的采购工作，严格控制成本并保证及时向各部门提供所需用品负责公司的保卫工作和日常设施/房屋的调配，为公司正常运作提供基本支持关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)设备短缺发生次数设备质量验收合格率附属设备/SIM卡采购成本资产利用率及效益生产

96、事故发生率相关部门满意度主要工作主要工作根据网络规划部门所签写的通信设备购买合同，严格执行定单，并组织设备验收，确保通信设备及时高质量的供应负责主持附属设备的招标，谈判，合同签订与执行，控制成本并保证质量负责制定公司日常办公用品及SIM卡的采购流程，保证及时高效地为各部门提供所需用品主持与供应商的招标、谈判，并签写合同，争取优惠价格及公司利益的最佳化负责房屋、家具、非通信设施、车辆设备的管理和调度使用，确保公司资产的有效运作负责公司的安全生产、治安保卫、消防安全工作，开展安全生产和消防宣传教育活动，制订安全防范措施，加强综合治理，保护企业利益技能与经验要求技能与经验要求丰富的项目管理经验熟悉本

97、公司的各项业务和移动通信的生产经营活动过程出色的谈判能力优秀的协调能力掌握一定的法律知识资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 内务采购部主任内务采购部主任58SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：内务采购部主任领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程战略投资计划流程：负责通信设备购买职位说明书职位说明书 通信设备采购处经理通信设备采购处经理职位：职位：通信设备采购处经理使命与职责使命与职责负责公司通信设备定单的执行及附属设备采购，确保设备供应的及时与质量，为公司正常运作提供基本保障主要工作主要工作根据网络规划部门的通信设备购买合同严格执行定单，并组织设备验收，确保设备

98、及时高质量供应负责主持附属设备的招标，谈判，合同签订与执行，控制成本并保证质量管理与各设备供应商的关系，督促供应商提供相应的培训、售后服务技能与经验要求技能与经验要求熟悉移动业务和设备要求丰富的项目监管能力优秀的谈判、组织能力关键业绩指标关键业绩指标附属设备短缺发生次数设备质量验收合格率附属设备采购成本供应商提供售后服务的数量与质量资料来源： 麦肯锡分析59SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：内务采购部主任领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程新产品开发、客户获取与保留流程：负责SIM卡合同签订、采购职位说明书职位说明书 办公用品及办公用品及SIMSIM卡采购处经理卡采

99、购处经理职位：职位：办公用品及SIM卡采购处经理使命与职责使命与职责主持公司日常办公用品、SIM卡的采购，为公司各部门正常运作提供保证主要工作主要工作负责制定公司日常办公用品及SIM卡的采购流程，保证及时、高效地为各部门提供所需用品主持与供应商的招标、谈判、签署合同事宜，争取最惠价格及公司利益最佳化管理与供应商关系，在市场竞争中为公司争取质量与成本的最优化技能与经验要求技能与经验要求良好的供应商关系建立能力出色的统筹规划、组织能力优秀的谈判技能关键业绩指标关键业绩指标SIM卡供应短缺次数SIM卡采购成本办公用品供应短缺次数办公用品采购成本资料来源： 麦肯锡分析60SHM010420SH-OPI

100、(2000GB)领导：领导：内务采购部主任领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位说明书职位说明书 房产管理处经理房产管理处经理职位：职位：房产管理处经理使命与职责使命与职责负责公司房产、车辆等非通信设施的管理和调度使用，确保公司资产合理运作主要工作主要工作负责房产、家具、非通信设施的管理和调度使用，确保公司资产的有效运作负责局房、设施的日常维修，保证公司正常运作负责车辆购置、管理和调度使用，确保公司资产的有效运作与合理分配技能与经验要求技能与经验要求了解公司房产使用情况，定期分析并提出建设性意见出色的统筹、组织协调能力坚持原则性和灵活性的统一，合理分配资源关键业绩指标关键业绩指标房屋、车

101、辆等非通信设施的利用率局房等设施的维修完成率及质量相关部门满意度资料来源： 麦肯锡分析61SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：内务采购部主任领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位说明书职位说明书 后勤保安处经理后勤保安处经理职位：职位：后勤保安处经理使命与职责使命与职责负责公司的安全保卫工作，确保公司通信生产的安全进行主要工作主要工作负责公司的安全生产、治安保卫、消防安全工作开展安全生产和消防宣传教育，使公司每位员工有深刻的认识制订安全防范措施，加强综合治理，保护企业利益技能与经验要求技能与经验要求熟悉国家有关的消防、安全生产法规熟悉公司范围的安全管理和消防管理工作

102、较强的处理问题能力，能应急处理各类生产事故原则性强，防范意识强关键业绩指标关键业绩指标公司生产事故发生次数公司消防事故发生次数公司安全事故发生次数资料来源： 麦肯锡分析62SHM010420SH-OPI(2000GB)领导：领导：总经理领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程业绩考核管理流程、人力资源管理流程：负责对下属处经理的业绩评估和改进实施职位：职位：审计部主任使命与职责使命与职责领导制定公司内部审计制度并协调外部审计工作领导审计部门的日常工作，有效地行使公司内部审计的职能，确保公司各项工作及信息的真实性，经营的合法性、合理性与实效性建立一支高素质的审计队伍和独立，高效的审计体系，制定公

103、司审计计划和工作流程关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)审计工作计划完成率审计报告落实情况外部审计结果部门费用控制主要工作主要工作制定公司的审计规章制度，建立独立的审计体系主持制定公司审计计划及年度/季度审计内容并监督实施主持对公司重大项目与投资的审计抽查批准审计报告终稿负责与集团公司/外部审计机构的合作协调，确保公司经营的合法性和有效性考核审计人员的业绩表现建立、培养一支高素质的审计人员队伍，进行审计人员的工作轮换，以保证审计队伍的独立性和纯洁性技能与经验要求技能与经验要求丰富的会计/审计工作经验，熟悉国家税法，会计准则及其它有关法规很强的财务报表分析能力，关注细节，责任心强对公司

104、的经营活动熟悉敢于揭示问题以及保持职业道德标准的性格良好的沟通能力资料来源： 麦肯锡分析职位说明书职位说明书 审计部主任审计部主任63SHM010420SH-OPI(2000GB)组织架构和部门职责关键岗位职位说明书关键岗位业绩合同关键岗位业绩合同附录：关键业绩指标评分说明64SHM010420SH-OPI(2000GB)业绩合同的主要原则业绩合同的主要原则说明说明业绩合同由人力资源部考核处主持制定考核处于年初根据公司经营重点、职能分配等确定对各部门/关键岗位的关键业绩指标计划发展部在形成年度经营计划后，负责将各项指标的目标值提供给考核处公司于每年年初统一签定业绩合同总经理负责与公司关键岗位直

105、接签定业绩合同，各关键岗位签定合同后与各自下属逐层签定业绩合同考核处保留所有的业绩合同档案人力资源考核处于每年年末收集人员业绩合同的完成信息进行考核财务部负责向考核处提供各类量化经营指标信息考核处负责组织人员对个人定性指标的评估公司季度经营业绩审核会后对经营目标发生调整时应对相应的业绩合同作出调整人员年度业绩评估以最终调整确定的目标为准业绩合同的业绩合同的制定制定业绩合同的业绩合同的 签定签定 业绩合同的业绩合同的执行执行业绩合同的业绩合同的 修改修改 资料来源： 麦肯锡小组分析65SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 计划发展部总监计划发展部

106、总监受约人姓名： _职位： 总监 业务部门： 计划发展部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率战略规划制定的及时性和严谨性市场数据预测的准确性通信设备采购成本网络覆盖率公司并购项目完成率战略规划人才培养部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标15%15%10% 10%10%10%5%5%5

107、%10%5%亿元亿元亿元%评分%万元%评分%权重权重66SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 战略规划处经理战略规划处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 战略规划处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率战略规划制定的及时性和严谨性市场数据预测的准确性业务统计报表上报及时性和准确性相关

108、部门满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%30%15%10%10%5%亿元亿元亿元%评分%评分评分%权重权重67SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 业务拓展处经理业务拓展处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 业务拓展处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标

109、基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率网间结算费用互联互通，并购计划制定和执行情况网间结算业务增长率公司购并/联合项目完成率人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%25%15%15%10%5%亿元亿元亿元%元/分钟评分%权重权重68SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 网络规划处经理网络规划处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 网络规划处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日

110、签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率网络发展规划方案的及时性和严谨性网络覆盖率信道拥塞率通信设备采购成本网络建设预算控制网络容量利用率人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%20%10%10%10%10%5%5%亿元亿元亿元%评分% %万元%权重权重69SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 政策研究室

111、经理政策研究室经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 政策研究室发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率高层领导满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%65%5%亿元亿元亿元%评分%权重权重70SHM010420SH-OPI(2000GB)200120

112、01年度业绩合同年度业绩合同 财务总监财务总监受约人姓名： _职位： 总监 业务部门： 财务部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率公司经营收入公司平均资本成本应收帐款周期预算超支率财务报表报送及时准确相关部门满意度部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标15%15%10% 10%15%10%10%5

113、%5%5%亿元亿元亿元%月%评分%权重权重71SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 经营经营/ /财务计划与监控经财务计划与监控经理理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 经营/财务计划与监控处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率公司经营收入公司经营预算计划的及时性和严谨性预算超支率经营分析报告的及

114、时、有效相关部门满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%20%20%15%10%5%亿元亿元%亿元评分%评分评分%权重权重72SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 资金管理处经理资金管理处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 资金管理处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩

115、分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率公司经营收入公司资产负债率公司平均融资成本公司财务费用应收帐款周期现金支配的及时合理人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%15%15%15%10%10%5%亿元亿元亿元%亿元亿元月评分%权重权重73SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 会计与税务处经理会计与税务处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 会计与税务处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至

116、12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率公司经营收入财务报表报送的及时性和准确性公司税务开支人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%40%25%5%亿元%亿元%评分万元%权重权重74SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 人力资源总监人力资源总监受约人姓名： _职位： 总监 业务部门： 人力资源部发约人1姓

117、名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率公司关键岗位和后备人才保留率考核工作完成时间和质量招聘任务完成率公司员工人均培训时间人力资源费用超支率员工满意度部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%20%15%10%5%5%10%5%亿元亿元亿元%评分%小时%评分%权重权重75SHM0

118、10420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 招聘与培训经理招聘与培训经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 招聘与培训处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率招聘任务完成率员工的人均培训时间培训费用新近员工第一年业绩优良率相关部门/人员满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业

119、绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%15%15%10%10%15%5%亿元亿元亿元%小时万元%评分%权重权重76SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 干部与人才管理处经理干部与人才管理处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 干部与人才管理处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入

120、公司投资资本回报率关键岗位业绩评估优等率关键岗位优秀人员保留率后备人才比例培训费用人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%20%20%10%10%10%亿元亿元亿元%万元%权重权重77SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 考核处经理考核处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 考核处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩

121、指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率考核工作完成的时间与质量相关部门满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%50%15%5%亿元亿元亿元%评分评分%权重权重78SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 薪酬处经理薪酬处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 薪酬处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩

122、分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率重要人员及后备人才流失率薪资实际发放与预算的比例奖金发放的及时性人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%30%25%10%5%亿元亿元亿元%权重权重79SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 营销总监营销总监受约人姓名： _职位： 总监 业务部门： 营销部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名

123、：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售比例广告促销成本营销人才培养部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标15%15%10% 10%10%10%10%5%5%5%5%亿元亿元亿元%元%万元评分%权重权重80SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度

124、业绩合同年度业绩合同 营销策划处经理营销策划处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 营销策划处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率市场占有率高价值用户保留率高价值用户比例营销方案制定的及时性和严谨性市场数据准确性人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%

125、20%15%10%10%10%5%亿元亿元亿元%评分%权重权重81SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 广告策划及推广处经理广告策划及推广处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 广告策划及推广处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司经营收入公司EBITDA公司净利润投资资本回报率促销活动效果广告促销成本市场占有率用户人均收入（ARPU）

126、品牌知名度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%20%20%10%10%5%5%亿元亿元亿元%万元%元评分%权重权重82SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 移动语音产品经理移动语音产品经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 移动语音产品处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分

127、值基本目标基本目标语音产品销售收入语音产品净利润语音产品市场占有率净增用户数用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售比例人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标20%15%15% 10%10%10%10%10%亿元亿元%万元%权重权重83SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 移动数据产品经理移动数据产品经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 移动数据产品处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值

128、签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标数据产品销售收入数据产品市场占有率数据产品净利润净增用户数用户人均收入(ARPU)新产品销售比例用户保留率人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标20%20%10% 15%10%10%5%10%亿元亿元%万元%权重权重84SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 销售总监销售总监受约人姓名： _职位： 总监 业务部门： 销售部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合

129、同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率新增用户数客户保留率用户人均收入(ARPU)销售费用关键渠道伙伴保留率销售生产率部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标25%10%10% 5%10%10%10%5%5%5%5%亿元亿元亿元%万%元万元%元/人%权重权重85SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度

130、业绩合同 大客户处经理大客户处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 大客户处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标大客户销售收入大客户销售EBITDA大客户市场占有率大客户人均收入大客户保留率/满意度信息提供的及时和准确性销售培训效率人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标25%25%10%10%10%10%5%5%亿元亿元%元/

131、人%评分%权重权重86SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 渠道管理处经理渠道管理处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 渠道管理处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标一般客户销售收入一般客户销售EBITDA公司产品占渠道伙伴的销售比例新增用户数用户人均收入(ARPU)应收帐款周期营业厅销售比例主要渠道伙伴保留率人员参加培训完成率实际完成

132、值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标25%15%15%10%10%10%5%5%5%亿元亿元%万元月%权重权重87SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 网络总监网络总监受约人姓名： _职位： 总监 业务部门： 网络部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率来

133、话接通率平均掉话率信道拥塞率网络维护费用客户满意度/客户投诉次数相关部门满意度部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%10% 10%15%10%10%10%5%5%5%亿元亿元亿元%万元评分评分%权重权重88SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 网络管理处经理网络管理处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 网络管理处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1

134、_ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率来话接通率平均掉话率信道拥塞率客户投诉次数相关部门满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%15%15%15%10%10%5%亿元亿元亿元%次评分%权重权重89SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 网络维护处经理网络维护处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 网络维护处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合

135、同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率网络/通信设备故障次数网络维护费用网络运行效率网络运行数据提供的准确及时人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%25%15%15%10%5%亿元亿元亿元%次万元%评分%权重权重90SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 网络优

136、化处经理网络优化处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 网络优化处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率来话接通率平均掉话率信道拥塞率网络覆盖率网络优化分析方案质量人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%15%15%15%10%10%5%亿元亿元亿元%评

137、分%权重权重91SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 工程建设总监工程建设总监受约人姓名： _职位： 总监 业务部门： 工程建设部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率工程进度计划完成率工程验收质量优良率工程一次验收质量合格率成本控制部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核

138、方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%10% 10%15%15%10%10%10%亿元亿元亿元%评分%权重权重92SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 客户服务总监客户服务总监受约人姓名： _职位： 总监 业务部门： 客户服务部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率客户保留率客户满意度

139、客户资费回收率系统非正常运行时间计费结算准确性人均客户服务成本相关部门满意度部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%10% 10%10%10%10%10%5%5%5%5%亿元亿元亿元%评分%小时%元评分%权重权重93SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 客户服务中心经理客户服务中心经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 客户服务中心发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：

140、_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率客户满意度高价值客户保留率客户问题解决率平均解决问题时间人均客户服务利用率新增客户数人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%20%10%10%10%10%5%5%亿元亿元亿元%评分%分钟客户/人万%权重权重94SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 收费处经理收费处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 收费处发

141、约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率应收账款回收率客户满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%50%15%5%亿元亿元亿元%评分%权重权重95SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 信息系统处经理信息系统处经

142、理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 信息系统处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率系统非正常运行时间问题现场解决率计费结算准确性系统维护成本系统建设成本相关部门满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%15%10%10%10%5%15%5%亿元亿元

143、亿元%小时%万元万元评分%权重权重96SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 SIMSIM卡制作室经理卡制作室经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： SIM卡制作室发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率卡号制定的合格率卡号供应的及时性卡号制作成本人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业

144、绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%35%15%15%5%亿元亿元亿元%次万元%权重权重97SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 结算中心经理结算中心经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 结算中心发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率数据处理的

145、及时性网络费用数据分析质量人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%45%20%5%亿元亿元 亿元%评分%权重权重98SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 综合部主任综合部主任受约人姓名： _职位： 主任 业务部门： 综合部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EB

146、ITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率高层领导满意度相关部门的满意程度公文处理的时间/准确度公司在外界的地位形象部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%30%15%15%5%5%亿元亿元亿元%评分评分%评分%权重权重99SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 文秘处经理文秘处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 文秘处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人

147、签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率高层领导满意度公文处理的时间/准确度相关部门满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%25%20%20%5%亿元亿元亿元%评分%评分%权重权重100SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 公关投资者关系处经理公关投资者关系处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 公关投资者关系处发约人1姓名：_职位：_

148、发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率公司在外界的地位形象员工对公司价值的认识相关部门满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%30%20%15%5%亿元亿元亿元%评分评分评分%权重权重101SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 法

149、律事务处主任法律事务处主任受约人姓名： _职位： 主任 业务部门： 法律事务处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率合同处理的效率公司经济民事诉讼问题解决能力公司经济、民事诉讼次数人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%25%25%15%5%亿元亿元亿元%评分评

150、分次%权重权重102SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 内务采购部主任内务采购部主任受约人姓名： _职位： 主任 业务部门： 内务采购部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率设备短缺发生次数设备质量验收合格率附属设备/SIM卡采购成本相关部门满意度生产事故发生率资产利用率部门费用控制实际完成

151、值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%20%15%10%10% 5%5%5%亿元亿元亿元%次%万元评分次%权重权重103SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 通信设备采购处经理通信设备采购处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 通信设备采购处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司

152、EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率附属设备发生短缺次数附属设备采购成本设备质量验收合格率供应商提供售后服务的数量和质量人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%20%20%15%10%5%亿元%亿元%次万元%评分%权重权重104SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同办公用品及办公用品及SIMSIM卡采购经理卡采购经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 办公用品及SIM卡采购处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年

153、 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率SIM卡供应短缺次数SIM卡采购成本办公用品供应短缺次数办公用品采购成本人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%20%15%15%15%5%亿元亿元亿元%次万元次万元%权重权重105SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 房产管理处经理房产管理处

154、经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 房产管理处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率房屋、车辆等非通信设施利用率局房等设施的维修完成率及质量相关部门满意度人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%30%20%15%5%亿元亿元亿元%评分评分%权重权重10

155、6SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 后勤保安处经理后勤保安处经理受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 后勤保安处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率公司生产事故发生次数公司消防事故发生次数公司安全事故发生次数人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类

156、指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%25%20%20%5%亿元亿元亿元%次次次%权重权重107SHM010420SH-OPI(2000GB)20012001年度业绩合同年度业绩合同 审计部主任审计部主任受约人姓名： _职位： 主任 业务部门： 审计部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率审计工作计划完成率审计报告落实情况外部审计结果

157、部门费用控制实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标10%10%5% 5%40%15%10%5%亿元亿元亿元%评分出错率%权重权重108SHM010420SH-OPI(2000GB)组织架构和部门职责关键岗位职位说明书关键岗位业绩合同附录：关键业绩指标评分说明附录：关键业绩指标评分说明109SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释 量化指标量化指标关键业绩指标关键业绩指标指标定义指标定义来源来源考核期考核期公司EBITDA运营收入-运营支出+折旧+其他业务利润+资产减值准备财务部季，年公司净利润净利

158、润财务部季，年公司运营收入通信业务收入财务部季，年公司投资资本回报率 息税前利润（1-所得税率）平均固定资产净值+平均营运资本财务部年市场数据预测准确性1-x100%市场部年预测数-实际数预测数设备采购成本实际设备采购成本财务部年网络覆盖率覆盖面积地区面积网络部年x100%公司并购项目完成率计划发展部年当年并购项目完成数当年并购项目立项数x100%x110SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释 量化指标量化指标来源来源考核期考核期网间结算费用财务部年网间结算业务增长率财务部年当年网间结算收入当年网间结算支出上年网间结算收入上年网间结算支出

159、信道堵塞率网络部季，年堵塞信道数信道总数 x100%网络建设预算控制财务部年1- x100%预算费用-实际费用预算费用网络容量利用率网络部季，年实际利用的网络容量网络总容量 x100%人员参加培训完成率人力资源部年实际培训人时计划培训人时 x100%关键业绩指标关键业绩指标指标定义指标定义全年网间结算支出总额全年网间结算去话时间公司平均资本成本财务部年负债比率 x 税后债务利息 + 股东权益比率 x 权益成本111SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释 量化指标量化指标来源来源考核期考核期财务报表准确率财务部季，年1-x100%出错的报表

160、数报表总数预算超支率财务部季，年实际费用-预算费用预算费用x100%公司资产负债率财务部年公司负债总数总资产 x100%公司平均融资成本财务部年公司债务融资费用公司债务融资总额应收账款周期财务部年公司关键人才保留率人力资源部年1- x100%当年流失的关键人才当年关键人才数招聘任务完成率人力资源部年实际招聘人数计划招聘人数 x100%关键业绩指标关键业绩指标指标定义指标定义公司财务费用公司财务费用收入 财务费用支出财务部年平均应收帐款运营收入 x12公司员工人均培训时间年内正规培训课时总数 员工总数人力资源部年112SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩

161、指标考核方法解释 量化指标量化指标关键业绩指标关键业绩指标指标定义指标定义来源来源考核期考核期人力资源费用超支率实际费用-预算费用 预算费用财务部年后备人才比例后备人才数员工数人力资源部年 x100%用户保留率1- x100%市场部季，年本年累计离网用户数本年累计平均用户数新产品销售比例新产品销售收入销售收入市场部季，年 x100%关键岗位业绩评估优等率关键岗位业绩优等数关键岗位总人数人力资源部季，年 x100%培训费用关键岗位培训费用人力资源部年市场占有率公司客户数 地区客户总数市场部季，年用户人均收入广告费用 + 促销费用财务部季，年广告促销成本 x100% x100%月租费收入+通话费收

162、入+服务费收入用户总数财务部季，年高价值用户比例高价值用户数 用户总数市场部季，年 x100%113SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释 量化指标量化指标来源来源考核期考核期关键业绩指标关键业绩指标指标定义指标定义语音产品销售收入财务部季，年语音产品(包括短信息，IP等)销售收入语音产品市场占有率市场部季，年公司语音产品用户数地区语音产品用户数 x100%语音产品净利润财务部季，年语音产品净利润大客户销售收入财务部销售部季，年大客户销售收入关键渠道伙伴保留率销售部年1- x100%流失的关键伙伴数关键伙伴数净增用户数市场部季，年新增用户

163、数 离网用户数数据产品销售收入财务部季，年数据产品(如WAP，移动梦网等)销售收入数据产品净利润数据产品净利润财务部季，年销售生产率财务部人力资源部年销售收入销售人员总数高价值用户保留率市场部季，年1- 本年累计离网高价值用户 本年累计平均高价值用户数 114SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释 量化指标量化指标来源来源考核期考核期关键业绩指标关键业绩指标指标定义指标定义大客户市场占有率市场部季，年公司的大客户数地区大客户数 x100%大客户保留率市场部季，年1- x100%本年累计流失的大客户数本年累计平均大客户总数新增用户数市场部季

164、，年新增用户数一般客户销售收入财务部季，年一般客户销售收入大客户人均收入市场部财务部季，年大客户销售收入 大客户数公司产品占渠道伙伴的销售比例销售部季，年公司产品销售收入公司渠道伙伴经营同类产品销售收入总额营业厅销售比例财务部季，年营业厅的销售收入总销售收入 x100%来话接通率网络部季，年来话接通的次数呼叫次数 x100%平均掉话率网络部季，年掉话次数接通次数 x100%大客户EBITDA财务部季，年大客户业务收入-运营支出+折旧+其他业务利润+资产减值准备 x100%115SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释 量化指标量化指标来源来

165、源考核期考核期网络维护费用财务部年网络维护费用工程验收质量优良率工程部网络部年工程质量验收优良数 总工程数量 x100%客户投诉次数客服部季，年客户投诉次数计费结算准确性客服部季，年1- x100%计费结算错误次数计费总数关键业绩指标关键业绩指标指标定义指标定义工程一次验收质量合格率工程部网络部年一次验收合格工程数总工程数量客户资费回收率财务部客服部季，年实际回收的资费 应回收的资费 x100%内部管理系统非正常运行时间客服部季，年内部管理系统非正常运行时间人均客户服务成本财务部客服部年客户服务成本 客户总数客户问题解决率客服部年1- x100%未能解决的客户问题数客户问题数 x100% x1

166、00%116SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释 量化指标量化指标来源来源考核期考核期平均解决问题时间客服部年解决问题所用时间 问题数人均客户服务利用率客服部年问题现场解决率客服部年信息系统问题现场解决数 信息系统问题总数 x100%设备质量验收合格率各部门年合格设备数 设备总数 x100%审计工作计划完成率审计部年审计工作实际完成数审计工作计划完成数 x100%关键业绩指标关键业绩指标指标定义指标定义设备短缺发生次数各部门年设备短缺发生次数附属设备/SIM卡采购成本财务部年附属设备/SIM卡采购成本外部审计结果出错率审计部年外部审计发

167、现错误次数 外部审计次数客户总数客户服务人员总数 x100%117SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释评分指标评分指标关键业绩指标关键业绩指标 被考核人员被考核人员考核内容考核内容考核部门考核部门总经理总经理 营销营销财务财务 人力人力 网络网络 工程工程 计发计发 综合综合 客服客服其它其它 考核期考核期战略规划制定的严谨性和及时性计划发展总监/战略规划处经理数据收集的全面，准确战略分析能力规格结论的清晰、可操作规划完成的及时50%10%20%年10%10%业务统计报表上报的及时性和准确性战略规划处经理报表的全面性及时性数据的准确性5

168、0%年50%相关部门满意度战略规划处经理沟通的内容和方式信息/数据的共享提供支持的主动性和质量部门人员的态度20%年15%10%15%15%互联互通、并购计划制定和执行情况业务拓展处计划与战略的一致性计划的逻辑性/严谨性计划执行结果费用/控制情况20%年20%20%40%战略规划人才培养计划发展总监内部培养人员所占比例中青年在部门中所占比例人员考核结果优良率年100%销售销售15%10%118SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释评分指标评分指标关键业绩关键业绩指标指标被考核被考核人员人员考核内容考核内容考核部门考核部门总经理总经理 营销

169、营销财务财务 人力人力 网络网络 工程工程 计发计发 综合综合 客服客服考核考核期期员工满意度人力资源总监岗位安排是否合理个人发展需求是否满足个人福利的落实情况公司企业环境/文化塑造年（抽查）销售销售网络发展规划方案的及时性和严谨性网络规划处经理数据收集的全面、准确战略分析能力规划结论的清晰、可操作规划完成的及时、高效年50%10%10%10%营销人才培养营销部总监人员考核结果优良率内部培养人员所占比例部门中青年所占比例年100%20%其它其它相关部门满意度财务总监财务制度的健全财务审批的及时、合理财务数据/分析的及时、准确提供支持的主动性和质量10%年20%10%15%10%10%15%10

170、%现金支配的及时性、合理性资金管理处经理分配方案是否全面完善现金支配是否及时到位年10%10%10%10%10%10%10%10%20%考核工作完成的时间和质量人力资源总监/考核处经理考核范围是否全面考核时间安排是否合理考核执行效率考核结果的沟通年10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%119SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释评分指标评分指标关键业绩关键业绩指标指标被考核被考核人员人员考核内容考核内容考核部门考核部门总经理总经理 营销营销财务财务 人力人力 网络网络 工程工程 计发计发 综合综合 客服客服考核考核期

171、期销售销售营销方案制定的及时性和严谨性营销策划处经理方案与战略规划的一致性数据收集的全面、准确可行性分析能力方案的创造性和可操作性方案完成的及时年20%30%20%20%其它其它销售培训效率大客户处经理受训人员销售业绩提高培训课程设置（如时间、内容等）培训人员素质组织培训的主动性和协调能力年(内部抽查）50%相关部门满意度网络总监提供数据/分析的及时准确性提供支持的配合程度问题的发现和传递年20%20%20%20%工程进度计划完成率工程建设总监工程计划安排是否合理实际工程进度是否符合计划计划执行质量（如工程单位的筛选标准的设立、谈判能力、寻求高层/部门支持的频率等）计划执行中的沟通年60%10

172、%10%20%10%50%20%120SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标考核方法解释关键业绩指标考核方法解释评分指标评分指标客户满意度客户服务总监/客服中心经理服务是否及时服务态度问题解决率等年(客户调查)高层领导满意度综合部主任高层领导日程/会议安排文件的起草/准备公文处理的效率与上级/外界的沟通能力内部信息的及时提供/反馈年100%公司在外界的地位形象综合部主任投资者观点政府观点新闻界观点年关键业绩关键业绩指标指标被考核被考核人员人员考核内容考核内容考核部门考核部门总总经理经理营销营销财务财务 人力人力 网络网络 工程工程 计发计发 综合综合 客服客服考核考核期期销

173、售销售其它其它相关部门满意度客户服务总监客户信息的及时提供/反馈重大服务问题的协调解决信息系统的界面设计工程人员的态度提供的支持程度年20%40%40%相关部门满意度综合部主任会议的组织文件/精神的传达/沟通部门间的协调提供的指导/支持年10%10%10%10%10%10%10%10%20%相关部门满意度内务采购部主任物资供应是否及时，是否合理提供支持程度如何问题传递年10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%审计报告落实情况审计部主任审计结果的落实执行力度和效率年100%相关部门满意度信息系统处经理信息系统设计的有效性提供操作培训的效果解决问题及时/有效人员态度年10%10

174、%10%10%10%10%10%10%10%10%(调查)121SHM010420SH-OPI(2000GB)战略规划评分标准举例战略规划评分标准举例 数据收集、事实基础 分析能力 建议能力 按时、高效5 54 43 32 20 0数据、资料权威性强内部数据、事实得到相关关键人员认同能从非常规渠道获得数据事实基础充分-多数假设也有一定的事实支撑宏观认识有独到性，比较清晰内部调研细致、透澈、准确，抓住关键矛盾，能提出问题同业竞争者调查全面、细致分析透澈，对竞争者行为有一定的预见性或判断力规划分析逻辑性强、结构严谨、有说服力、熟练运用“金字塔”原理分析方法运用自如、合理不仅规划结论准确、有力度，而

175、且有可行的具体的行动计划，包含了操作性强的有一定创意的具体行动建议行动计划得到上、下广泛认同，并已或正在形成实施方案与能力规划中战略目标鲜明、清晰，有一定挑战性严格按照公司战略规划程序要求的时间表按时完成规划过程中投入的人力、物力要达高效的要求除按程序规定的上下沟通交流以外，没有不必要的多数反复大部分数据、资料均有比较可靠的信息来源内部数据、事实多数被认同能够从一切常规渠道获得数据多数分析、假设有事实基础宏观认识清晰内部调研总体准确，能提出关键问题同业竞争总体认识清晰，分析有力度，能了解、跟踪竞争者行动规划逻辑性强，基本上能运用“金字塔”原理，比较有说服力分析方法合理，没有明显不当规划结论准确

176、，有力度有可操作的行动计划，并能获得上、下的基本认同规划中战略目标鲜明，清晰基本上按照规划程序要求的时间表完成-最终产品按时完成，过程中基本（但不一定完全）按时间表走规划过程中投入的人力、物力达到高效要求除按程序规定的上、下沟通交流外，反复次数有限，影响不大多数数据、资料有一定的依据内部数据、事实没有明显错误，部分争论能得到解决收集数据渠道尚较广最重要的假设有事实支撑宏砚认识方向上没有问题，细节上可以更清晰内部调研对问题的判断方向上基本正确同业竞争者有调查、有分析，但不够深、全规划有逻辑性，也有一定的说服力分析方法没有明显不当规划结论方向准确行动计划有，但应进一步具体化，增强操作性行动的方向得

177、到认同规划中的战略目标鲜明，比较清晰基本上按照要求的时间表完成投入的人力、物力可以更高效，但并未造成明显浪费有部分反复，但方向上基本一致，沟通也较畅通不少数据、资料权威性不足，但仍有一定依据的来源内部数据、事实不够准确，在细节上有一些错误收集数据渠道较窄假设与事实联接不够宏观方向认识没有明显错误内部调研有但不深同业竞争者分析不足规划有部分逻辑性，但结构松散分析方法多数合理，但也有不当之处规划结论方向正确行动计划有不明确，但方向清楚规划中的战略目标不完全合理或是具体有延误，但没有影响全局投入的人力、物力超过计划，有一定浪费，但影响不大有多次反复数据、资料缺乏，或多数没有权威性内部数据、事实错误较

178、多没有能从即使常规渠道获得数据假设大多缺乏事实支持宏观或内部认识明显不当同业者分析严重缺乏规划逻辑性弱或分析方法明显不当规划结构不清或有错误缺乏具体行动计划目标基本不合理严重延误资料投入浪费很大多次反复，沟通，矛盾重重举例122SHM010420SH-OPI(2000GB)机密建立一流的管理与业务流程建立一流的管理与业务流程上海移动通信责任有限公司二OO一年三月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SHM010420SH-OPI(2000GB)管理与业务流程时间安排管理与业务流程时间安排上年业绩考核上年业绩考核及本年关键业及本年关键业绩指标和目

179、标绩指标和目标的审定的审定人力资源评估人力资源评估战略投资计划战略投资计划客户获取与保客户获取与保留留新产品新产品/ /服务服务开发开发一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月审核会/质询会124SHM010420SH-OPI(2000GB)机密经营业绩考核管理流程手册经营业绩考核管理流程手册上海移动通信责任有限公司二OO一年三月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的经营业绩考核管理流程的意建立一流的经营业绩考核管理流程的意义与设计原则义与设计原则上海移动经营业绩考

180、核管理流程综述上海移动经营业绩考核管理流程详述126SHM010420SH-OPI(2000GB)经营业绩考核管理的内容贯穿公司的三大管理流经营业绩考核管理的内容贯穿公司的三大管理流程程确定与战略规划一致的关键业绩指标1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4. 4. 产生行动产生行动将公司的经营目标层层向下分解管理层通过经营业绩合同直接管控下层部门通过业绩审核会定期监控各部门的业绩达成情况对业绩审核与人力资源的考核密不可分战略规划流程经营计划/预算流程人力资源管理流程127SHM

181、010420SH-OPI(2000GB)建立一流的经营业绩管理体系对上海移动有重大建立一流的经营业绩管理体系对上海移动有重大意义意义意义意义描述描述目标明确化业绩透明化管理系统化结果的落实明确公司的总体经营目标，并把目标层层分解到各个关键岗位为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替传统的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预一年中多次经营业绩审核，起到监督、鞭策的作用将经营业绩与个人/部门的荣誉、回报相结合128SHM010420SH-OPI(2000GB)经营业绩管理体系的设计应追求客观、

182、严格和系经营业绩管理体系的设计应追求客观、严格和系统化统化设计目标设计目标/ /原则原则关键成功因素关键成功因素基于对业务的深入了解(包括市场、竞争、财务等)而得出保证集团/公司总体战略/经营目标的实现具有挑战性，激励人员争取更大的成功透明、公开的业绩管理流程，统一的评估标准以加强内部对比定期评估以确保经营业绩的全面实现信息系统的有效建立及其他相关责任部门对业绩监控的支持及时的反馈沟通机制将业绩效果和人员升迁、薪资发放直接挂钩激励机制的设计对管理层有重大影响并且可行制订富有挑战性的目标严格、客观的业绩评估有效的业绩监控手段实质的业绩效果管理129SHM010420SH-OPI(2000GB)内

183、容内容建立一流的经营业绩考核管理流程的意义与设计原则上海移动经营业绩考核管理流程综述上海移动经营业绩考核管理流程综述上海移动经营业绩考核管理流程详述130SHM010420SH-OPI(2000GB)经营业绩管理流程综述经营业绩管理流程综述制定关键业绩指标1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4. 4. 制定计划制定计划 采取行动采取行动人力资源部人力资源部薪酬处薪酬处人力资源部人力资源部考核处考核处计划发展部计划发展部战略规划处战略规划处财务部财务财务部财务计划处计划处各部门各

184、部门根据业绩考核结果，调整薪酬制定业绩合同分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措向集团汇报经营状况，以支持集团总体战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同131SHM010420SH-OPI(2000GB)公司应通过经营业绩审核会和经营业绩报表审查公司应通过经营业绩审核会和经营业绩报表审查的形式监督和促进目标的实现的形式监督和促进目标的实现经营业绩审经营业绩审核会核会考核处及总经考核处及总经理对各部门月理对各部门月度经营业绩报度经营业绩报表的审查表的审查Q季

185、度业绩审核会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月MQMMM年度业绩审核会 讨论、确定本年经营计划和关键业绩指标供讨论M月度业绩报表审查MMMQMQ132SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的经营业绩考核管理流程的意义与设计原则上海移动经营业绩考核管理流程综述上海移动经营业绩考核管理流程详述上海移动经营业绩考核管理流程详述第一步：制定第一步：制定/ /修改关键业绩指标修改关键业绩指标第二步：设定目标签订业绩合同第三步：进行经营业绩审核第四步：制定计划采取行动133SHM010420SH-OPI(2000GB)第一步：制定第一步：制定/ /修改关键业绩

186、指标（修改关键业绩指标（1/21/2）根据需要加以修改明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要主要活动活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指

187、标定稿主要主要成果成果1.11.1列出目前的列出目前的业绩衡量标准业绩衡量标准/ /奠定基础奠定基础1.21.2确定关键业确定关键业绩指标绩指标1.31.3找出数据要找出数据要求求1.41.4制定关键业绩制定关键业绩指标并请管理指标并请管理层加以审核层加以审核1.51.5纳入管理流纳入管理流程程集团公集团公司战略司战略目标目标1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4. 4. 制定计划制定计划 采取行动采取行动频度频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系134SHM01042

188、0SH-OPI(2000GB)第一步：制定第一步：制定/ /修改关键业绩指标（修改关键业绩指标（2/22/2）根据需要加以修改人力资源人力资源部考核处部考核处计划部战计划部战略规划处略规划处1.11.1列出目前的列出目前的业绩衡量标准业绩衡量标准/ /奠定基础奠定基础1.21.2确定关键业确定关键业绩指标绩指标1.31.3找出数据要找出数据要求求1.41.4制定关键业绩制定关键业绩指标并请管理指标并请管理层加以审核层加以审核1.51.5纳入管理流纳入管理流程程1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进

189、行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动总经理总经理负责执行*协助/提供数据决策财务部财财务部财务计划处务计划处提供集团战略目标协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱动因素协助了解所需数据的可获得性客户服务客户服务部部信息系统处协助了解所需数据的可获得性信息系统处协助制定解决数据的计划公司各部公司各部门门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用信息系统处负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立关键客户服务指标协助确立关键财务指标*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动135SHM010420SH-OPI(2000GB)首先列出公司目前的业绩衡

190、量体系，并分析其首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其可能存在问题可能存在问题举例上海移动现有的考核指标上海移动现有的考核指标财务部财务部财务部财务部2职分职分3财务部总经理财务部总经理现有指标体系的主要问题现有指标体系的主要问题一. 职分指标 1. 业务收入 2. 移动电话放号 3. 净资产收益率 4. EBITDA收入率 6.二. 专项任务 1. 制定预算管 理 2. 做好会计核算 3. 完成成本费用 7.三. 基础管理 1. 处理文件符合时限 2. 完成公司教育培训 5.四. 否决指标 1. 通信案件 2. 火灾事故1xx 亿xx 万户xx %xx %55881571015目标目标2职

191、重职重31 一. 财务类指指 1. 公司资本回报率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表二. 经营类指标 5. 会计核算、报表的及时准确 6. 考核年度内的平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财务管控三. 管理类指标 9. 部门管理费用10. 培训完成率 xx %xx 亿xx 亿 xx %35%10%15%15%15%15%5%5%国际上通告的业绩合同国际上通告的业绩合同132考核指标的设定过多(国际上一般不超过10条)考核指标的设定不能全面反映部门职责要求对非经营性指标没有明确的评分标准权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门/人员工作重点 136SHM01

192、0420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交

193、流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面137SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标主要由三种考核类别构成关键业绩指标主要由三种考核类别构成财务类指标财务类指标目的目的全面衡量价值创造的能力营运类指标营运类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标管理类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例指标举例投资资本回报率(ROIC)税前利润自由现金流(FCF)市场份额顾客投诉次数其他部门对所提供的支持的满意程度138SHM010420SH-OPI(2000GB)对于上海移动各部门考核指标中现有的否决指对于上海

194、移动各部门考核指标中现有的否决指标可采取的措施标可采取的措施举例上海移动现有的考核指标上海移动现有的考核指标财务部财务部财务部财务部2职分职分3一. 职分指标 1. 业务收入 2. 移动电话放号 3. 净资产收益率 4. EBITDA收入率 6.二. 专项任务 1. 制定预算管 理 2. 做好会计核算 3. 完成成本费用 7.三. 基础管理 1. 处理文件符合时限 2. 完成公司教育培训 5.四. 否决指标 1. 通信案件 2. 火灾事故1xx 亿xx 万户xx %xx %55881571015方案一：方案一：除了直接相关部门(如后勤保安处)外，否决指标不列入关键业绩指标中，而是只有在出现问题

195、/事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金方案二：方案二：否决指标形式上依旧列入关键业绩指标中， 但除了直接相关部门外，其余各部门在否决指标上的权重设置为0，即常规业绩考核不涉及否决指标，而只有在出现问题/事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金139SHM010420SH-OPI(2000GB)选择关键业绩指标有三大步骤选择关键业绩指标有三大步骤第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响

196、的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大营销部总监 销售部总监 大客户经理 总经理 .渠道经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点. . . . . . . . . . .举例140SHM010420SH-OPI(2000GB)上海移动价值树分析上海移动价值树分析(1/2)(1/2)投资资本回报率净利润投资资本息税前利润所得税业务收入业务成本折旧费用无线语音无线数据销售折扣营销销售费用网络费用管理费用话费收入月租费入网费数据传输费其他收入充值卡成本销售佣金广告促销费用营销销售人员工资去话来话网间

197、结算后付费用户人均月租费新增后付费用户人均入网费短信息WAP新增用户现有用户上月用户本月新增本月离网用户(后)付费用户开通数据用户比例平均短信息月发送量后付费预付费网间结算网络租赁网络维护网内网外租线设备/房屋租用x广告收入等(见后页)+x+x+x每条短信息单价x营业厅等场地租金其他营销销售杂费+141SHM010420SH-OPI(2000GB)上海移动价值树分析上海移动价值树分析(2/2)(2/2)投资资本营运资本固定资产净值流动资产新增固定资产当年折旧短期借款一年内到期长期借款通信系统设备运输通用机电无线网络交换设备骨干网/传输设备智能网络+流动负债附息类流动负债上年固定资产净值：计费系

198、统：+(接上页)投资资本回报率净利润+142SHM010420SH-OPI(2000GB)综合管理部门的关键业绩指标的设计以主要工作综合管理部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑综合管理部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：综合管理部门完成主要工作是否及时？质量：综合管理部门各主要工作的质量如何？成本：综合管理部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质的不同，综合管理部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制对综合管理部门的考核，有部分输入信息来自于各业务部

199、门及其他综合管理部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应143SHM010420SH-OPI(2000GB)综合管理部门的综合管理部门的KPIKPI设置过程主要根设置过程主要根据其工作内容加以分解设立据其工作内容加以分解设立考核内容考核内容人力资源部举例，供讨论人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作具体工作可能的关键业绩指标可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率提供合适的人选并协助招

200、聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员（优等业绩）保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理

201、人员和专业技术人员的考核144SHM010420SH-OPI(2000GB)每年关键业绩指标可以根据公司的战略要每年关键业绩指标可以根据公司的战略要求有所改变求有所改变关键业绩指标关键业绩指标( (举例举例) )权重权重合同目标合同目标财务类指标营运类指标管理类指标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx营销部举例市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售比例广告促销成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx单位单位亿元亿元亿元%元%万元营销人才培养部门费用控制5%5%xxxxxx评分%每年关键业绩指

202、标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求增加/去除某些临时性关键业绩指标调整各个关键业绩指标的权重每年系统地、科学地制定各个关键业绩指标的合同目标145SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标的设定需要信息系统提供数据的支关键业绩指标的设定需要信息系统提供数据的支持持关键业绩指标所需数据可获得性分析表关键业绩指标所需数据可获得性分析表指标种类指标种类目前信息系统是目前信息系统是否提供该数据否提供该数据对于目前未有数据的解决对策对于目前未有数据的解决对策负责人负责人预计完成时间预计完成时间146SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标样本关键业绩指标样本姓名姓

203、名 部部 门门 职职 位位 任任 职职 时时 间间 指标种类指标种类关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标目标得分得分实际业绩实际业绩财务指标经营指标管理指标营销部举例营销部公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售比例广告促销成本10%10%10%5%5%营销人才培养部门费用控制5%5%单位单位亿元亿元亿元%元%万元评分%总监147SHM010420SH-OPI(2000GB)通过信息系统的有效支持使关键业绩指标体系纳通过信息系统的有效支持使关键业绩指标体系纳入日常管理入日常管理每年每年每季度每季度每月

204、每月年度年度季度季度月度月度主菜单主菜单投资投资回报率回报率数据数据结果结果UCLLCL用户信息用户信息KPI KPI 描述描述KPI KPI 选择选择部门选择部门选择频率频率总结总结关键业绩指标目标单位目录将图表更新的频率从每周变为每季度或每月进行年度、季度或月度数据总结下限控制上限控制拉下菜单改变关键业绩指标关键业绩指标的电子版本格式举例148SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的经营业绩考核管理流程的意义与设计原则上海移动经营业绩考核管理流程综述上海移动经营业绩考核管理流程详述第一步：制定/修改关键业绩指标第二步：设定目标签订业绩合同第二步：设定目标签订业绩合同

205、第三步：进行经营业绩审核第四步：制定计划采取行动149SHM010420SH-OPI(2000GB)第二步：设定目标签订业绩合同（第二步：设定目标签订业绩合同（1/21/2）根据集团和公司的战略经营目标和关键业绩指标制定具体的目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过业绩合同的制作公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人主要主要活动活动主要主要成果成果2.12.1制定具体目标制定具体目标2.22.2签订合同签订合同频度频度年度年度关键业绩指标的具体目标业绩合同的签订1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.

206、2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动150SHM010420SH-OPI(2000GB)第二步：设定目标签订业绩合同（第二步：设定目标签订业绩合同（2/22/2）提供集团/公司战略目标，年度经营目标协助将目标层层分解到公司各层面2.12.1制定具体目标制定具体目标2.22.2制作与签订合同制作与签订合同负责执行*协助/提供数据决策1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制

207、定计划 采取行动采取行动人力资源部人力资源部考核处考核处计划发展部计划发展部战略规划处战略规划处总经理总经理财务部财务财务部财务计划处计划处公司各部门公司各部门提供财务目标协助将财务目标层层分解到公司各层面配合签订各部级的业绩合同配合签订与上、下级的业绩合同*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动客户服务部客户服务部提供客户服务满意度目标协助将客户服务满意度目标层层分解到公司各层面151SHM010420SH-OPI(2000GB)设置合理目标应综合考虑多种因素设置合理目标应综合考虑多种因素主要因素主要因素说明说明公司的历史与现状目标的设定必须参考过去目标完成的情况应充分认识到公司在市场、

208、技术、资金、人才等方面现有的能力，及近期内改善、提高的可能性公司/集团战略发展目标目标的设定应具有挑战性，以支持公司/集团战略发展的远大目标外部环境的挑战与机会目标的设定还应充分考虑外部环境的变化，包括政策法规的新动向设备供应商的技术发展竞争对手的新举措经销商情况的变化客户需求的变化152SHM010420SH-OPI(2000GB)关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

209、 . . .各主要业绩指标目标设定后的关键在于将各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解目标层层分解公司总经理公司总经理部门总监部门总监处经理处经理一般管理人员一般管理人员示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153SHM010420SH-OPI(2000GB)业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动过程双方的一致利益是签署业绩合同发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指

210、标”*通常与年度经营计划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据资本成本(如是投资者)市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：销售总监销售总监受约人：受约人：分公司经理分公司经理提出业绩指标的要求*提出业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例154SHM010420SH-OPI(2000GB)业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业绩合同的定义各部门同上级领导之间的一个内部合同确定各部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责

211、成各部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标155SHM010420SH-OPI(2000GB)通过业绩合同可以实现上海移动内的层层管控通过业绩合同可以实现上海移动内的层层管控上海移动总经理部门总监直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业

212、绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层有权跨级了解下属部门的业绩指标处经理156SHM010420SH-OPI(2000GB)业绩合同的样板举例业绩合同的样板举例举例受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 移动语音产品处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日签署日期：_业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分值业绩分值基本目标基本目标语音产品销售收入语

213、音产品净利润语音产品市场占有率净增用户数用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售比例人员参加培训完成率实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标经营类指标管理类指标20%15%15% 10%10%10%10%10%亿元亿元%万元%权重权重157SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的经营业绩考核管理流程的意义与设计原则上海移动经营业绩考核管理流程综述上海移动经营业绩考核管理流程详述第一步：制定/修改关键业绩指标第二步：设定目标签订业绩合同第三步：进行经营业绩审核第三步：进行经营业绩审核第四步：制定计划采取行动158SHM010420SH-OPI(

214、2000GB)第三步：进行经营业绩审核（第三步：进行经营业绩审核（1/21/2）汇总关键岗位人员的业绩合同（年度业绩审核会还须准备本年度关键岗位人员的业绩合同初稿）汇总公司各类月度业绩报表、季度/年度*经营业绩分析报告等业绩情况反映资料各部门准备本部门上季度/年度*工作的分析总结和本季度/年度*经营计划计划部准备近期市场需求及竞争的变化情况报告根据业绩合同，比照关键岗位人员工作的完成情况，确认存在差距/超越目标的情况质询差距产生原因或顺利完成的原因讨论、确定缩短差距/再接再厉，提高业绩的举措如有必要，讨论对经营计划的修改如有必要，讨论对关键业绩指标的调整主要主要活动活动主要主要成果成果3.13

215、.1进行业绩审核前的准备工作进行业绩审核前的准备工作3.23.2召开业绩审核会议，业绩评估，召开业绩审核会议，业绩评估，分析原因，提出方案分析原因，提出方案频度频度季度季度审核期内反映公司各类经营指标完成情况的各类报表和分析报告业绩完成情况评论总结提高业绩的举措关键业绩指标调整的初步意见经营计划修改的初步意见1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会159SHM

216、010420SH-OPI(2000GB)第三步：进行经营业绩审核（第三步：进行经营业绩审核（2/22/2）3.13.1进行业绩审核前的准备工作进行业绩审核前的准备工作3.23.2召开业绩审核会议，业绩评估，召开业绩审核会议，业绩评估，分析原因，提出方案分析原因，提出方案负责执行*协助/提供数据决策1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动人力资源部人力资源部考核处考核处准备近期市场需求及竞争的变化情况报告及有关统计报表协助总经理及考核处质询各

217、部门差距产生原因或顺利完成原因参与讨论差距缩短和业绩提高举措计划发展部计划发展部战略规划处战略规划处财务部财务财务部财务计划处计划处协助汇总各类财务报表协助总经理及考核处质询各部门差距产生原因或顺利完成原因参与讨论差距缩短和业绩提高举措协助汇总各类经营业绩报表客户服务部客户服务部信息系统处信息系统处总经理总经理公司其它各公司其它各部门部门准备季度/年度*工作的分析总结和下季度/年度*经营计划回答总经理及考核处质询，对本部门差距产生原因或顺利完成原因做出解释提出本部门差距缩短和业绩提高举措*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核

218、会为季度业绩审核会160SHM010420SH-OPI(2000GB)1.各关键部门的业绩合同（年度业绩审核会还须准备本年度关键岗位人员的业绩合同初稿）2.月度业绩报表3.季度/年度*经营业绩达成情况分析汇总4.上季度/年度*经营情况分析和本季度/年度*经营计划初稿详细的上季度/年度*经营情况分析草拟的改进举措制定本季/年*的经营计划初稿附录：上届季度/年度*经营业绩审核会总结5. 行业的近期市场需求或竞争的变化考核处需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准考核处需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料备所需的材料需准备的材料需准备的材料人力资源部考核处财务部财务计划处客户服务部信息系统处

219、人力资源考核处公司各部门计划发展战略规划处数据制作数据制作/ /来源来源业绩审业绩审核会前核会前一周汇一周汇总到人总到人力资源力资源考核处考核处考核处考核处将资料将资料提前四提前四天发送天发送各部总各部总监监*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会161SHM010420SH-OPI(2000GB)月度业绩报表为高层领导及时提供经营信息月度业绩报表为高层领导及时提供经营信息损益表损益表计划 实际差距说明 资产负债平衡表资产负债平衡表现金流量表现金流量表资金使用表资金使用表重要项目完成表重要项目完成表差距%每月业绩报表中准确统计主要经营业绩指标将业绩与经

220、营计划的原定目标比较，并对有严重差距的指标“亮起红灯”必要时提供可能的差距说明运营收入运营收入通话费月租费入网费其他- 运营支出运营支出电路租费网间结算支出折旧工资销售支出+ + 其他业务利润其他业务利润- - 利息支出利息支出税前利润税前利润- - 所得税所得税 净利润净利润 162SHM010420SH-OPI(2000GB)季度季度/ /年度业绩达成情况分析汇总为季度年度业绩达成情况分析汇总为季度/ /年年度业绩审核会提供讨论的基础度业绩审核会提供讨论的基础_部门部门_季度季度/ /年度业绩达成表分析年度业绩达成表分析年度目标年度目标本季本季/ /年年完成完成年度累计年度累计达成率达成率

221、评估评估KPI1XXXX80%KPI2XXXX120%KPImXXXX50%KPInXXXX100% _部门_季度/年度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_部门上季度/年度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标）；及原因分析_部门上季度/年度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注；及原因分析和建议，如投入资源不足等(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因内部差距措施的可行性建议_部门部门_季度季度/ /年度业绩总结年度业绩总结 需关注指标表扬指标举

222、例163SHM010420SH-OPI(2000GB)各部门就上季度各部门就上季度/ /年度业绩达成表进行细致分析，年度业绩达成表进行细致分析，提出改进建议及本季提出改进建议及本季/ /年的经营计划年的经营计划_部门部门_季度季度/ /年度经营业绩汇报年度经营业绩汇报第一章：上季度/年度经营情况的详细分析第二章：可能的改进建议第三章：本季/年的经营计划初稿附录：上届季度/年度经营业绩审核会总结164SHM010420SH-OPI(2000GB)报告中首先是对上季度报告中首先是对上季度/ /年度业绩达成的细致分年度业绩达成的细致分析析第一章：第二章：第三章：附录：第一章：季度第一章：季度/年度经

223、营情况的详细分析年度经营情况的详细分析本部门上季/年工作的总结(对照上季/年的经营计划)对本部门上季/年经营总体目标达成的总结对完成指标优良部分，提供成功经验对目标差距的根源进行解释 (宏观环境变化；竞争对手的策略变化；资本与人力资源情况；实施过程的困难等等）对差距较大的指标重点解释趋动因素趋动因素解释解释KPI1关键原因关键原因165SHM010420SH-OPI(2000GB)其次应提出为改进业绩的初步建议其次应提出为改进业绩的初步建议第一章：第二章：第三章：附录：第二章：可能的改进建议第二章：可能的改进建议可能的解决办法可能的解决办法可能的效果可能的效果需要的支持需要的支持1.2.3.针

224、对目前造成差距的原因，对改善今后的业绩表现提出建议，衡量各种举措可能的成效，并对上级管理层提出资源(人力或资本)或政策上需要的支持166SHM010420SH-OPI(2000GB)最后提出本季度最后提出本季度/ /年度经营计划的草案年度经营计划的草案第一章：第二章：第三章：附录：第三章：本季度第三章：本季度/年度的经营计划初稿年度的经营计划初稿表达对完成本季/年目标以及全年目标的信心若有必要，根据第二章提出的建议，对本季以及全年的经营计划提出修改意见设定本季/年的主要里程碑，并汇报主要活动的安排(包括时间，负责人与最终成果)主要活动主要活动 时间时间负责人负责人 最终成果最终成果 里程碑16

225、7SHM010420SH-OPI(2000GB)计划发展部要提供行业背景与近期市场变化的计划发展部要提供行业背景与近期市场变化的信息信息市场大小，上海移动所占市场份额的变化；各类语音/数据业务市场变化大小，尤其是近期的增长或萎缩趋势， 盈利现状及预测。初步分析影响市场大小变化的主要因素过去的一季度或近期内已经或即将发生的相关政策法规变化，特别是信息产业部出台的相关政策(如资费调整方案等)；地方法规对本行业的影响，提出上海移动可能的应对措施主要竞争对手如上海联通、上海电信的近期动态、经营举措，分析其对上海移动的影响，提出可能的应对措施研究国内外移动通信技术发展的新动向(特别是3G的发展)，受市场

226、欢迎的新业务品种；分析这些新技术业务发展对上海移动的影响，以及上海移动如何调整以适应外部环境变化市场大小市场大小政策法规政策法规竞争情况竞争情况技术发展技术发展市场情况分析市场情况分析168SHM010420SH-OPI(2000GB)每季度召开业绩审核会，以揭示公司经营中潜在每季度召开业绩审核会，以揭示公司经营中潜在的问题，找出解决问题的方法的问题，找出解决问题的方法会议目的：会议目的：对本季度/年度公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员：参加人员：总经理、副总经理各部总监及有关

227、部门的处经理 时间：时间：季度考核：四、七、十月上旬，八小时年度考核：一月上旬，十二小时会议规则：会议规则：审核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各部门在会前对差距的认识及解决方法准备充分，并认真阅读过考核处所发资料会议议程：会议议程：人力资源部考核处经理主持议题议题公司财务总监介绍上季度/年度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源研究计划发展部总监介绍近期的行业的市场或政策变化每个部门逐一对本部门上季度/年度的业绩目标完成情况，以及本季/年的可能举措和经营计划建议作简短汇报；总经理与其他参加人员对各部门上季度/年度的业绩、本季/年可能举措和经营计划进行质询，

228、以揭示深层次问题，并责成解决人力资源部考核处经理总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会时间时间( (小时小时) )0.50.56/10*0.50.58/12*8/12*小时小时会后工作会后工作发约人对受约人本季/年业绩完成情况的正式评定各部门根据审核会结果对下季度/年度的举措、经营计划定稿考核处负责总结会议结果（包括记录发约人对受约人业绩完成情况的正式评定，以及各部门的举措、经营计划定稿）考核处负责根据会议结果对本年度经营业绩合同初稿进行修改*年度审核会169SHM010420SH-OPI(2000GB)在审核会中，总经理牵头对业绩进行质询在审核会中，总经理牵头对业绩进行

229、质询目标完成得如何目标完成得如何？( (针对主要关键业针对主要关键业绩指标绩指标) )什么原因造成什么原因造成无法或顺利无法或顺利/ /超超额达成？额达成？如何弥补或再如何弥补或再接再厉？接再厉？本季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上届审核会确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要(尤其是关键业绩)的目标计划完成得如何？各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？对各项投资计划落实情况？上期投资回报的情况？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求是否发生变化

230、？我们有没有相应变化？内部的影响因素(主要驱动因素)？人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门对你的支持是否足够？计划是否制订的不够客观(针对提议的解决方法)这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？这个举措需要多少人员和资金？如果没有这些举措，你还能做些什么来完成关键业绩指标？举例供讨论170SHM010420SH-OPI(2000GB)会议总结中包括目标确认与相应经营举措的描述会议总结中包括目标确认与相应经营举措的描述目标设定表目标设定表合同目标合同目标 上季上季/ /年完成年完成本季本季/ /年预计完成年预计完成关键业绩指标1关键

231、业绩指标2XXXXXXXXXXXX关键业绩指标mXXXXXX关键业绩指标nXXXXXX会议总结会议总结发约人对受约人上季/年业绩完成情况的正式评定总结上季/年目标完成的情况，总结成功经验或失败教训根据业绩审核会结果，详细列举达成共识的主要经营举措，评估可能的效应，并明确各项举措所需的上级或其他部门的支持（包括资本或人力需求）制定本季/年经营计划进行的详细时间表、负责人以及里程碑 确认本季/年的目标完成的可能性171SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的经营业绩管理流程的意义与设计原则上海移动经营业绩管理流程综述上海移动经营业绩管理流程详述第一步：制定/修改关键业绩指标

232、第二步：设定目标签订业绩合同第三步：进行经营业绩审核第四步：制定计划采取行动第四步：制定计划采取行动172SHM010420SH-OPI(2000GB)第四步：制定计划第四步：制定计划, , 采取行动（采取行动（1/21/2）将公司业绩完成情况以及所在地区市场需求、竞争变化情况汇总上报集团公司，以为集团公司在制定滚动战略规划提供依据主要主要活动活动主要主要成果成果4.3 4.3 修订公司经修订公司经营规划、财务营规划、财务计划计划4.4 4.4 业绩指标和业业绩指标和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 4.1 向集团公司提向集团公司提供业绩完成情况供业绩完成情况4.2 4.2 公布评估结果公布评

233、估结果/ /调整薪酬调整薪酬* *频度频度季度根据具体情况执行1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动将各部门业绩完成情况张榜公布 根据业绩考核结果调整薪酬*根据集团公司滚动战略和业绩评估情况调整意见对公司/部门经营规划、财务计划进行修订根据公司/部门经营计划的修订，提出各部门关键业绩指标的具体调整，并完成业绩合同的修订 对集团相关部门汇报材料，包括公司业绩完成情况分析报告市场需求竞争变化情况分析报告各部门业绩完成情况公布与业绩完成情况相挂

234、钩的薪酬*修订后的经营规划、财务计划经过调整后的业绩指标经修订的业绩合同根据具体情况执行季度/年度*173SHM010420SH-OPI(2000GB)第四步：制定计划第四步：制定计划, , 采取行动（采取行动（2/22/2）提供业绩完成情况汇总4.3 4.3 修订公司经修订公司经营规划、财务营规划、财务计划计划4.4 4.4 业绩指标和业业绩指标和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 4.1 向集团公司提向集团公司提供业绩完成情况供业绩完成情况4.2 4.2 公布评估结果公布评估结果/ /调整薪酬调整薪酬* *负责执行协助/提供数据决策1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2

235、. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4. 4. 产生行动产生行动计划发展计划发展部战略规部战略规划处划处公司各部公司各部门门财务部财财务部财务计划处务计划处总经理总经理人力资源人力资源部考核处部考核处参与业绩合同的修订签订修订后的合同向集团公司财务部汇报向集团公司计划部汇报修订公司经营规划修订公司财务计划参与业绩合同的修订签订修订后的合同公布业绩完成情况人力资源人力资源部薪酬处、部薪酬处、调整薪酬174SHM010420SH-OPI(2000GB)张榜公布使业绩透明化，起到鼓励先进，张榜公布使业绩透明化，起到鼓励先进，鞭策后进的作用鞭策

236、后进的作用_年年_季度业绩排行榜季度业绩排行榜举例金金球球奖奖草草霉霉奖奖1.Xx部门2.Xx部门1.Xx部门2.Xx部门金球谈经验金球谈经验草霉表决心草霉表决心XxxxxXxxxxXxxxxXxxxxXxxxxXxxxxXxxxxXxxxx175SHM010420SH-OPI(2000GB)修订业绩合同的样板举例修订业绩合同的样板举例举例受约人姓名： _职位： 经理 业务部门： 移动语音产品处发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年 月 日至12月31日修订合同签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标关键业绩指标 单位单位 业绩分

237、值业绩分值基本目标基本目标实际完成值实际完成值主要业绩审核方面主要业绩审核方面权重权重原值原值新值新值调整调整原因原因原值原值新值新值调整调整原因原因176SHM010420SH-OPI(2000GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人力资源管理流程手册人力资源管理流程手册上海移动通信有限责任公司二OO一年三月目录目录建立一流的人力资源评估体系的意义建立一流的人力资源评估体系的意义和设计原则和设计原则上海移动人力资源评估流程综述上海移动人力资源评估流程详述附录178SHM010420SH-OPI(2000GB)人员业绩评估是人力资源管

238、理中的关键环节人员业绩评估是人力资源管理中的关键环节招聘招聘从什么职位开始招聘招聘需要什么样的人材从什么地方/渠道招聘本文件重点讨论内容人员评估人员评估什么是具体的评估过程谁应该参加，具体负什么责任什么是具体的评估方法任免任免如何衡量一个个人人事调动的频率该有多高什么是典型的职业生涯规划，谁负责决定任免培训培训/ /发展发展如何衡量个人的强/弱什么样的培训是合适的有什么其他的发展机会业绩流程业绩流程/ /奖励奖励工资/奖金总水平是多少其中多少是变动的业绩指标和能力水平在评估中各自的权重是多少如何解雇不称职的人员组织架构组织架构/ /岗位设计岗位设计什么是公司的架构岗位职责如何各岗位需要什么样的

239、人才179SHM010420SH-OPI(2000GB)I I 全面评估人员技能：全面评估人员技能：评估基于关键业绩指标的水平和清晰的技能要求II II 高层人员充分介入：高层人员充分介入：对关键岗位（如基层经理）的考评中，不仅仅是业绩考核及部门总经理，公司高层领导也应充分参与III III 重视发展机会：重视发展机会：评估过程注重制定改进计划而非仅仅总结过去业绩IV IV 严格执行考核结果：严格执行考核结果：奖励业绩突出者，惩罚并开除持续业绩不良者或能力低下的领导业绩评估旨在促进公司整体业绩并建立公司的组业绩评估旨在促进公司整体业绩并建立公司的组织能力织能力目标目标对关键人才提供足够的激励，

240、促使其达到改进的目标更有效地在公司内部配置人力资源保留并发展职员以建立/提高公司技能关键设计原则关键设计原则180SHM010420SH-OPI(2000GB)I. I. 针对个人的评估，应结合业绩和个人能力的针对个人的评估，应结合业绩和个人能力的双重表现双重表现年初决定的5-10个量化的业绩指标，作为业绩评估的基础可适当包括1-3个短期项目指标关键业绩指标的完成关键业绩指标的完成状况状况作为制定薪酬和职务任免的决策基础，关键业绩指标直接和薪酬挂钩，综合考虑个人能力/潜力决定具体任免用一个统一的排名总结个人业绩和发展潜力将来能和被评估人沟通他们相对表现如何总体评估总体评估除了业绩结果以外，如何

241、达到业绩指标的方法和途径也很重要反映公司对其技能水平的要求技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括岗位的特殊要求个人发展潜力个人发展潜力/ /能力能力水平水平示例181SHM010420SH-OPI(2000GB)II. II. 公司总裁必须是人事主管公司总裁必须是人事主管建立人才标准建立人才标准 Larry Bossidy Allied Signal对前120名人员的聘用和晋升有否决权 有权批准或增加候选人数并对最后一至两名候选人面试 强调某些性格(如“500人”测试) 其他人仅提议符合标准的人选就职后撤换了前140名经理人员中的75%“拥有拥有”前前200-400200-400名人才名人才

242、 Jack Welch批准600个职务的后选人 亲自面试400人 详细参与125名候选人的筛选和报酬制定，并简要通览50名候选人的情况 “战略从聘用人才开始” 使经理人员对人员表现负责使经理人员对人员表现负责 Andrall Pearson在视察各部门时询问“哪些人业绩好” 视察并了解该属下的员工 用这一信息考查人才标准及属下的判断力 当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了业绩不佳者而哪些经理发展了优秀的人才 Wayne Calloway40%的时间花在人才问题上 每年用2个月时间考查前550名经理人员 用5到30分钟时间考查每位经理 面试考查前5

243、00个职位的所有候选人 去年否决了50个人选中的15个 “人才问题是最重要的”投入时间和精力投入时间和精力 182SHM010420SH-OPI(2000GB)III. III. 业绩评估的结果应和人员职业发展紧密联业绩评估的结果应和人员职业发展紧密联系系你的最佳发展机会是你的下一个工作对好的人才应在他们没有准备之前就将他们推上岗位不要让潜力大的人员在同一职位呆的太久岗位轮换制度岗位轮换制度被视为至关重要对高级人员也要进行严格的考核，实行优胜劣汰强调跨业务、跨公司轮换制度对新加入者，制定完善的2年计划，其中包括6个月的岗位轮换对个人的反馈对个人的反馈对硬性结果及软性能力做经常性评估广泛利用36

244、0的反馈信息人力资源部人员对干部做1或2次深入的能力评估富有潜力的员工富有潜力的员工由高层经理进行审核提供更多的培训和最好的岗位轮换机会发展计划发展计划每个人的发展计划都会在考核会议上公布经理负责对其下属人员计划的执行负责(培训、提升、调职等)课堂培训课堂培训广泛、正式的培训，内容涉及 新加入者的技术技能 专门技能 领导才能 文化及价值Crotonville培训中心提供文化交流及价值方面的指导培训对于个人发展的重要性仅次于岗位轮换国际范例举例183SHM010420SH-OPI(2000GB)IV. IV. 优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，

245、以最大限度地激励公司员工有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战性的目标奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用适当的奖适当的奖励励“我们解雇那些没有到达公司公布目标的经理。但是，只有达到公司内部目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升” 杰克韦尔奇通用电气对于能力不足的人必须严厉进行淘汰对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效性严格的惩严格的惩罚罚/ /淘汰淘汰“从我上任以来，我换了最高级50位干部中的80% ” Larry BossidyAllied Signal总裁184SHM

246、010420SH-OPI(2000GB)目录目录建立一流的人力资源评估体系的意义和设计原则上海移动人力资源评估流程综述上海移动人力资源评估流程综述上海移动人力资源评估流程详述附录185SHM010420SH-OPI(2000GB)为达到世界一流的业绩水平，上海移动的人力资为达到世界一流的业绩水平，上海移动的人力资源评估体系应进一步改进源评估体系应进一步改进主要方面主要方面最佳范例经验最佳范例经验对上海移动的具体建议对上海移动的具体建议1. 1. 评估对象评估对象2. 2. 评估内容评估内容3. 3. 评估流程评估流程4. 4. 评估结果评估结果在公司各个层面建立业绩考核体系总裁直接负责公司关键

247、岗位人员的考核评估人力资源部负责与主要管理/技术岗位签订业绩合同，并主持业绩评估/考核处室内部及基层人员的指标设定和业绩评估/考核由相关经理负责执行，人力资源部负责审核建立主要岗位的指导员制度，总经理直接负责对公司前30-40名关键岗位的评估对关键业绩指标的完成情况和个人能力/品德进行全面的评估设计统一，明确的个人能力评估标准，确保与岗位要求的吻合修改、完善关键业绩指标体系，明确定性指标的评估标准修改、完善主要岗位的能力评估标准，通过定期评估决定人员的职位变动系统严格的流程设置，建立完整的书面评估体系360。全方位评估人员的个人能力通过定期的评估会议对评估结果和改进方面达成共识，并与被评估人充

248、分沟通建立完善的内部管理信息系统，确保考核数据及时、准确、完整的传递加强业绩评估会的功能以及业绩反馈的透明度强化对行动方案的产生要求统一的排名总结人员业绩和发展潜力对每个人员的职位变动，改进要求有明确的目标设定，坚决淘汰不合格者评估结果和人员的薪资发放直接挂钩建立强行排名制度，每年评定业绩最优秀的和业绩最差的人员推行“优胜劣汰”的淘汰机制加强公司总部的招聘和培训计划的制定186SHM010420SH-OPI(2000GB)1. 1. 严格的业绩考核要求公司各级人员的参与严格的业绩考核要求公司各级人员的参与最终决策人*集团人事部的职责主要是审批业绩评估结果，决定副总经理的任免*通常是上2个层次的

249、领导指导员普遍的考核组织架构普遍的考核组织架构质询指导员对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果被评估人进行年度工作自评，提出改进意见主要职责主要职责公司副总经理对上海移动的建议对上海移动的建议最终决策人人事负责人指导员集团人事部*考核处经理公司总经理被评估人被评估人评估人评估人公司关键岗位最终决策人人事负责人指导员公司总经理考核处经理直接领导其它岗位最终决策人人事负责人指导

250、员间接领导*考核处经理直接领导187SHM010420SH-OPI(2000GB)指导员机制的设立是业绩评估的重要部分指导员机制的设立是业绩评估的重要部分指导员的定义指导员的定义指导员是由公司指定的专门负责岗位人员个人发展的人员每一个关键岗位人员必须有一名指导员原则上指导员应比被指导者高两个级别，但在不适用的情况下可以是被指导者的直接上司指导员的角色和作用指导员的角色和作用为被指导者提供工作上的教导和帮助在评估会议上作为被指导者的代表阐述被指导者的业绩和表现，并为被指导者作合理的辨护了解并及时反馈被指导者的个人发展需要代表公司向被指导者传达公司对他个人业绩表现的评价，以及对他个人发展的期望18

251、8SHM010420SH-OPI(2000GB)上海移动人力资源部近期应负责主持对主要岗位上海移动人力资源部近期应负责主持对主要岗位的业绩评估的业绩评估主要评估工作主要评估工作制定业绩目标制定业绩目标组织实施评估组织实施评估形成评估意见形成评估意见跟踪评估结果跟踪评估结果各部各部/ /处处( (副副) )经经理理主持主持参与主持专业技术骨干专业技术骨干主持主持参与主持后备人才后备人才主持主持参与主持其它其它主持协助审核协助/审核评估对象评估对象人力资源部职能189SHM010420SH-OPI(2000GB)上海移动公司总经理近期应负责前上海移动公司总经理近期应负责前30-4030-40位关键

252、位关键岗位的评估考核岗位的评估考核初步，供讨论总经理负责职位总经理的职责总经理的职责指导：指导：作为公司副总经理，和各部门总监的指导员，形成对上述人员的评估分析参与：参与：有选择地参与其他部分关键岗位人员的业绩评估主持：主持：领导关键岗位人员的业绩评估会议，听取，质询各指导员的评估结果决策：决策：最终决定评估结果，制定相应的薪资发放，改进计划和人事决定建议：建议：向集团汇报评估结果，并提出有关副总经理等高层领导任免的建议战略规划业务拓展网络规划政策研究审计部综合部文秘公关,投资者关系法律事务总经理网络管理网络维护网络优化客户服务中心收费信息系统SIM卡制作结算中心大客户渠道管理营销策划广告策划

253、及推广移动语音产品移动数据产品经营/财务计划与监控资金管理会计与税务招聘与培训干部与人才管理考核薪酬人力资源部财务部营销部销售部客户服务部网络部计划发展部党群工会分公司*营业厅客户服务 基站维护代理商工程建设管理部内务采购部通信设备购买办公用品及SIM卡采购房产管理后勤保安190SHM010420SH-OPI(2000GB)2. 2. 对关键岗位人员的评估应包括业绩和个人能对关键岗位人员的评估应包括业绩和个人能力两方面力两方面关键业绩指标关键业绩指标评估内容评估内容信息收集频率信息收集频率评估结果评估结果根据各业务/职能部门的经营目标，职能说明等制定的量化考核指标主要包括财务类、经营类和管理类

254、三类指标每月根据关键业绩指标完成情况实行硬性排名关键业绩指标的评估结果与人员薪资直接挂钩人员能力人员能力根据各业务/职能部门的职务说明和素质要求等考查人员的技能水平主要包括对领导能力、管理能力和品德等三类内容每半年主要作为人员岗位变动时的能力评估参数191SHM010420SH-OPI(2000GB)主要信息流3. 3. 对公司关键岗位的业绩考核应运用全面严对公司关键岗位的业绩考核应运用全面严格的评估流程格的评估流程1 1 人力资源考核人力资源考核处汇总评估资料处汇总评估资料2 2 关键岗位人员关键岗位人员作自我总结作自我总结3 3 指导员形成指导员形成评估意见评估意见4 4 总经理质询，总经

255、理质询，决策评估结果决策评估结果5 5 指导员撰写书面指导员撰写书面报告及反馈报告及反馈6 6 人力资源部跟人力资源部跟踪改进情况踪改进情况集团人集团人事部门事部门审批总经理的评估结果，决策对副总经理等高级领导的任免总经理总经理有选择性地参加意见听取会领导评估审议会听取，质询指导员汇报，决定评估最终结果指导员指导员参加被评估人的意见听取会根据评估资料，反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求汇报评估意见根据审议会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通人力资人力资源部源部组织、参加意见听取会，通过被评估人上、下、同级的反馈形成360度考核意见汇总对各被评估人的数据资料(包括

256、业绩和能力)提供给被评估人和指导员准备相关会议材料参与质询跟踪评估报告中改进建议的进展，提供所需支持（如培训等）被评被评估人估人被评估人根据人力资源考核处和财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释与指导员讨论，确定下一步发展方向和行动计划财务部财务部收集被评估人关键业绩指标的完成情况，包括当年与上年比较数据公司关键岗位评估流程提供详细的财务资料其它参其它参与评估与评估人人填写人员能力评估表参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见192SHM010420SH-OPI(2000GB)其它岗位人员的业绩评估流程可相对简化其它岗位人员的业绩评估流程可相对简化1 1 指

257、导员形成评估意见指导员形成评估意见2 2 间接领导质询，形成间接领导质询，形成评估结果评估结果3 3 指导员撰写书面报告及指导员撰写书面报告及反馈反馈4 4 人力资源部跟踪改进人力资源部跟踪改进情况情况最终负责人最终负责人（间接领导）（间接领导）听取指导员汇报，提出质询意见，并决定评估最终结果财务部财务部收集/提供被评估人关键业绩指标的完成情况，包括当年与上年比较数据指导员指导员（直接领导）（直接领导）收集、汇总被评估人资料，形成评估意见，提出奖惩及改进要求根据评估决定撰写书面报告，与被评估人沟通被评估人被评估人与指导员讨论，确定下一步发展方向和计划人力资源人力资源考核处考核处有选择地参加评估

258、会，提出质询意见收集、汇总评估结果根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况与关键岗与关键岗位评估的位评估的主要区别主要区别无需对人员能力3600评估无需对人员自我评估最终决策人是被评估人的间接领导，而不是总经理指导内容相对简化对基层/一线岗位可以通过口头形式沟通人力资源部主要起指导和监督作用193SHM010420SH-OPI(2000GB)4. 4. 根据人员表现确定相应的奖励措施根据人员表现确定相应的奖励措施加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假旅行聚餐等物质认同事业机会非物质奖励不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖不管是物质性还是非

259、物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力194SHM010420SH-OPI(2000GB)对于业绩不好对于业绩不好/ /能力较差的能力较差的“失败者失败者”，必须坚，必须坚决予以淘汰决予以淘汰难以明确确定“失败者” 许多公司对于最差的50%人员也给予“好”或“可以接受”的评价管理人员并不认为“失败者”的能力不好，也没有看到外界许多极高素质的人才可以替代这些人选。甚至这些管理人员本身技能较低，难以区分能力高下管理人员难以找到更好的人员来替代现有人员从感情上很难告诉

260、“失败者”，要解雇他们更是一个痛苦许多公司不愿意淘汰许多公司不愿意淘汰“失败者失败者”的原因的原因容忍“失败者”，不管是不调动还是调至另外一个部门，都会对公司造成很大损害失败者不会也不能吸引、保留并培养优秀的人才中坚力量和业绩优秀者的士气受到损害 他们的进取为“失败者”所拖累并感到额外的努力没有足够的回报容忍失败者破坏了公司整体的业绩理念但若不坚决淘汰但若不坚决淘汰“失败者失败者”，公，公司就不能获得长久的高业绩保证司就不能获得长久的高业绩保证公司在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩195SHM010420SH-OPI(2000GB)目录目录建立一流的人力资源评估

261、体系的意义和设计原则上海移动人力资源评估流程综述上海移动人力资源评估流程详述上海移动人力资源评估流程详述附录196SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员业绩评估具体流程关键岗位人员业绩评估具体流程6. 6. 人力资源部人力资源部跟踪改进情况跟踪改进情况5. 5. 指导员撰写书指导员撰写书面报告及反馈面报告及反馈4. 4. 总经理质询，总经理质询，决策评估结果决策评估结果3. 3. 指导员形成指导员形成评估意见评估意见2. 2. 关键岗位人员关键岗位人员作自我总结作自我总结1. 1. 人力资源考人力资源考核处汇总评估资核处汇总评估资料料财务部收集整理各岗位人员经营业绩完成情况

262、，提供给人力资源考核处人力资源考核处收集相关部门/人员对岗位的评分情况，汇总形成人员关键业绩完成情况考核处筛选人员对被评估人进行能力评估，主持意见听取会，评价人员管理能力各岗位关键业绩指标完成情况关键岗位能力评估每半年主要工作主要工作主要成果主要成果频率频率关键岗位人员从考核处获得关键业绩指标完成情况（不包括能力评估）根据业绩表现等撰写自我总结，说明未完成工作的原因关键岗位人员将自我总结提交给考核处年度自我总结每年年初考核处将所有被评估人资料（包括自评）提供给相关指导员指导员形成对人员的年度评估意见，包括岗位的变动等指导员评价意见每年年初考核处整理各关键岗位人员的资料信息，作会议准备考核处主持

263、召开审议会，各指导员汇报评估意见总经理质询，并最终决定评估结果和奖惩措施年度考核结果每年年初指导员根据最终结果修改评估意见指导员与被评估人座谈，沟通评估结果和下一步改进计划被评估人同意后在评估结果上签字各岗位人员年度评估意见每年年初人力资源部根据评估结果和改进方案跟进执行（如人员的调动、薪资发放等）干部与人才管理处设计组织相应的对管理干部和后备人才的培训，职业生涯设计等改进方案实施进展全年197SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员业绩评估流程人员角色关键岗位人员业绩评估流程人员角色参与负责执行协助/提供信息决策总经理总经理指导员指导员人力资源人力资源考核处考核处人力资源人

264、力资源干部与人干部与人才管理处才管理处被评估人被评估人财务部财务部其它参与其它参与评估人评估人参与意见听取会收集汇总提供量化指标完成信息提供评分指标判别提供对被评估人能力评估信息提供关键业绩指标完成情况撰写自我总结撰写评估意见提供相关资料质询、决策汇报评估意见准备会议材料主持会议参与、提出改进方案修改形成最终改进方案讨论同意评估意见提供最终结果组织实施组织干部与人才管理培养6. 6. 人力资源部人力资源部跟踪改进情况跟踪改进情况5. 5. 指导员撰写书指导员撰写书面报告及反馈面报告及反馈4. 4. 总经理质询，总经理质询，决策评估结果决策评估结果3. 3. 指导员形成指导员形成评估意见评估意见

265、2. 2. 关键岗位人员关键岗位人员作自我总结作自我总结1. 1. 人力资源考人力资源考核处汇总评估资核处汇总评估资料料198SHM010420SH-OPI(2000GB)1. 1. 人力资源考核处汇总评估资料人力资源考核处汇总评估资料360360度的能力考核度的能力考核业绩指标业绩指标被评估人被评估人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人品德考核目的考核目的是最终总经理考核的组成部分作为升降职或工作调换的参考主要业绩指标：主要业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标考核内容：客观的数据指标主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对

266、比考核目的考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩199SHM010420SH-OPI(2000GB)财务部门负责定期提供关键岗位人员的完成情况财务部门负责定期提供关键岗位人员的完成情况指标种类指标种类关键业绩指标关键业绩指标权重权重当年目标当年目标去年历史完成情况去年历史完成情况完成情况完成情况财务指标经营指标管理指标总分计划发展部总监举例根据各项指标的完成率和相应的权重加权所得公司EBITDA公司净利润公司经营收入公司投资资本回报率战略规划制定的及时性和严谨性市场数据预测的准确性通信设备采购成本网络覆盖率公司并购项目完成率战略规划人才培养部

267、门费用控制15%15%10% 10%10%10%5%5%5%10%5%亿元亿元亿元%评分%万元%评分%单位单位200SHM010420SH-OPI(2000GB)人力资源考核处负责组织对人员能力的人力资源考核处负责组织对人员能力的360360度全度全方位评估方位评估360360度评估的意义度评估的意义可以从与被评估人共事的人员那里了解第一手材料可以收集被评估人管理能力、领导才能、个人品德等单凭业绩无法体现的软性指标可以全方位了解对被评估人的评价，避免片面之词人力资源考核处领导人员能力评估过程人力资源考核处领导人员能力评估过程能力评估能力评估人力资源考核处人力资源考核处指导员指导员参与评估人参与

268、评估人选择评估关键岗位人员的对象(包括上级、同级和下级)收集整理评分结果，提供给相应的指导员获取评分结果填写个人能力评分表意见听取意见听取会会选择与会人员(可以不同于填写能力评分的人员)准备会议所需材料主持会议参与意见听取会，收集各方反馈意见参加意见听取会，交流沟通对关键岗位人员能力的判断和改进意见个人能力评估结果由各方意见个人能力评估结果由各方意见加权得出加权得出上级同级下级201SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员领导能力评估表关键岗位人员领导能力评估表姓名姓名 评分项目 部门部门 职位职位 任职现时职位时间任职现时职位时间 影响力与凝聚力(10%)正确适度授权的能力

269、(5%)协作能力 (5%)随时都能够有效地影响同事及下属，能团结组织内大部分员工，主动积极地朝组织目标努力 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力 有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内一部份员工，主动积极地朝组织目标努力 基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象 在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力， 能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力对授权要求能够全面、精确地理解

270、与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务 有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法，组织内员工不团结，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神 只能做到部分权限划分、授权和管理 在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力 领导能力(20%)202SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员管理能力评估表关键岗位人员管理能力评估表姓名姓名评分项目部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间管理力度(10%)运筹惟幄能力组织发展能力运用新的组织

271、管理能力(5%)能紧抓所有控管项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝过失能够高瞻远瞩，对公司的战略规划作出超前、正确的远景规划能够对整个公司的组织情况有全面、精确、及时的掌握具有超常的判断力，判断精确，执行果断能够全面、及时、准确地发掘所有有潜能的下层及了解其发展方向，有很强的培养下层潜能的能力，总是能够适当地培养下层能妥善地推动组织学习和发展新技能具有学习新知识的热忱与能力，并能够充分运用到工作上去辅助管理战略规划能力(15%)对组织内部了解的能力(10%)判断力与果断力(5%)发掘并培养有潜能的下属能力(10%)推动组织学习与发展新技能的能力(5%)能掌握多数的控管项目，组织

272、运作顺利有序，无过失发生能作准确、及时的战略规划并与公司发展策略相吻合能够准确、及时地了解整个公司优缺点及其它情况随时有准确、及时的判断，执行果断能及时、准确发掘有潜能的下层，并能找到其发展方向，具有正确引导和帮助下层学习、发展的能力能推动组织学习和发展新技能，但效果一般具有学习新知识的热忱与能力，也能加以应用能掌握重要的控管项目，使下属不会出现有意或无意的过失具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面、及时一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断能发掘有潜能的下层，但不能确切地找到其发展方向，能够引导和帮助下层学习、发展，但准确性不高能推动组织学习和

273、发展新技能，但效果较差具有学习热忱，但学习及应用能力一般不能掌握多数的控管项目，有意、无意的过失经常发生有一定能力，但存在战略规划错误的现象只局部了解公司内部状况，但不够准确和全面对事务能够进行判断，但准确和及时性不够，执行时有犹豫现象尚能发掘有潜能的下层，但不能找到其发展方向，但不能适当地引导和帮助下层发展和学习不能推动组织学习和发展新技能思维僵化、落后，不能学习、运用新知识去辅助管理管理能力(60%)203SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员个人品德评估表关键岗位人员个人品德评估表姓名姓名评分项目部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间品行端正，正直诚实全局观

274、念强，整体利益高于一切廉洁自律，原则性很强有强烈的事业心，责任心强，对工作完全负责品德行为(5%)全局观念(5%)廉洁自律和原则性(5%)事业心和责任感(5%)品行比较端正，较为正直诚实全局观念比较强，整体利益优先较为廉洁自律，原则性较强有较强的事业心，有较强的责任心，对工作高度负责品行基本端正，还算正直诚实有全局观念，能维护整体利益尚能廉洁自律，基本能坚持原则有事业心，有一定的工作，责任心，能如期完成任务品行不端正，不正直诚实全局观念不强，较少考虑整体利益不够廉洁自律，原则性不强事业心较差缺乏进取精神，工作责任心不强，需有人督促品德(20%)204SHM010420SH-OPI(2000GB

275、)被评估人员被评估人员360360度访谈小结度访谈小结被评估人员：被评估人员：葛小初问卷总数：问卷总数：10份( (其中上司：其中上司：2人同事及下属：同事及下属：8人)面谈：面谈：6次考核项目考核项目领领导导才才能能影响力与凝聚力正确适度的授权协作能力管理力度战略规划能力对组织内部了解的能力判断力与果断力发掘并培养有潜力的下属的能力推动组织学习与发展新技能运用学习新知识，辅助管理能力认为优秀认为优秀的人数的人数品德行为全局观念廉洁自律事业心和责任感个个人人品品德德认为良好认为良好的人数的人数认为一般认为一般的人数的人数加权后的加权后的得分得分认为需要改认为需要改进的人数进的人数7689576

276、5851281110594477585835264143425232133000000001010000869288938188818589859788949689表现突出之处国内大型企业战略总监举例人员能力评估总分人员能力评估总分205SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员总结工作绩效以及未完成的任务自我评估领导才能以及个人品德 提出个人短期和长期的发展目标 提出个人培训、发展的需要 2. 2. 关键岗位人员作自我总结关键岗位人员作自我总结自我评估报告内容自我评估报告内容从被评估人的角度对业绩、领导才能、管理能力及个人品德进行评价对主要问题作出说明和解释了解被评估人的个人

277、发展目标以及个人培训、发展的需要为什么要作自我评估为什么要作自我评估? ?206SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员自我评估主要对未完成任务关键岗位人员自我评估主要对未完成任务作详细解释作详细解释姓名姓名 葛小葛小初初工作总结工作总结 （工作成绩以及未能完成任务的说明。如本页不够位置，可用其他纸张）（工作成绩以及未能完成任务的说明。如本页不够位置，可用其他纸张）自参加工作以来，在各岗位上均能兢兢业业、尽心尽力工作，且责任心强，廉洁自律，顾全大局，这是主要优点。我处在中等偏好的水平，担任战略发展总监时间很短。而对该岗位的要求高，工作涵盖面广，而我年龄、知识老化、而且工作经验

278、不足，对新的工作变动没有思想准备。目前全面评估我的业绩亦很难，但我对自己这段时间的工作不满意。主要是尚未能适应新的工作要求，人员配备未齐，现在常被动应付日常事务工作，工作未走上正轨，未能驾驭工作。下阶段如何能按照集团意图，使用现代管理思想建立起的新体制，让新制度发挥作用，使重组后的集团重新焕发青春是一项相当繁重的任务。我希望在迎接这个新挑战中，努力学习、勤奋工作，在上级领导和多方面支持下，交出一份好的答案，站好最后一班岗。部门部门 战略发展战略发展部部 职位职位 总监总监 任职现时职位时间任职现时职位时间 不足两个月不足两个月 对公司所作的其它贡献：对公司所作的其它贡献：87年底到集团，主要组

279、建集团材料公司，从事工业项目投资管理和贸易工作。亲自管理的有马口铁项目，油库项目，参与投资二大钢铁厂。这二厂自合资后产量、效益等生产、经济指标都有了大幅度增长。成为同行和国企中的佼佼者，对集团亦有良好回报。材料公司发展稳健，在金融危机和集团重组的困难时期仍能继续发展，并在资金上支持了集团，99年，材料公司利润为4000万(未计折旧1700万在内)，马口铁的利润也达4000万。材料公司从88年集团投入100万资本金起步，99年净资产为2.3亿，增值230多倍。而且没有大的漏洞和经济损失、没有发生过违章违纪事件.，这些是集体努力的结果，融合了上级、同事们的辛勤劳动，但也有我的一番心血(我任材料公司

280、董事长兼总经理)。国有大型企业战略总监举例207SHM010420SH-OPI(2000GB)领导素质自评：领导素质自评：项目项目影响力与凝聚力正确、适度授权的能力协作能力管理力度战略规划能力对组织内部了解的能力判断力与果断力发掘并培养有潜能的下层的能力推动组织学习与发展新技能的能力运用学习新知识，辅助管理的能力个人短期(1-2年)与长期(5-10年)发展目标：在在1-21-2年建立公司的良好形象，逐步开拓中国及世界市场年建立公司的良好形象，逐步开拓中国及世界市场个人培训和发展需要：现代管理知识，主要在于市场营销（如现代管理知识，主要在于市场营销（如CRMCRM）方面方面项目项目自我评分自我评

281、分与其他同级别与其他同级别/ /职位干部相比职位干部相比非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%并对自身

282、的发展目标和要求提出总结并对自身的发展目标和要求提出总结（续）（续）自我评分自我评分与其他同级别与其他同级别/ /职位干部相比职位干部相比 个人品德个人品德/ /自律性：自律性：品德行为全局观念廉洁自律事业心和责任感国有大型企业战略总监举例208SHM010420SH-OPI(2000GB)3. 3. 指导员形成评估意见指导员形成评估意见指导员根据关键岗位人员评估结果及其它具体情况作综合评估 评定受评估人员能力强弱提出发展需要 指导员向人力资源考核处提供所有评估资料供其备案总结的主要内容总结的主要内容总结的要求总结的要求定位定位 应先从高层管理角度，作公平的判断及提议，再以指导员身份，汇报被评

283、估人个人发展与争取发展机会 内容内容 尽量简洁，以事实为例子/依据 必须清楚说明理由和特殊环境 应总结能力发展进度及未来发展方向重点 指明强弱点后须提议改进行动，定下半年目标209SHM010420SH-OPI(2000GB)指导员主要对被评估人员的能力进行总结指导员主要对被评估人员的能力进行总结姓名姓名 葛小葛小初初 对受评估干部之工作总结：部门部门 战略发展部战略发展部 职位职位 总监总监 任职现时职位时间任职现时职位时间 不足两个不足两个月月 一、主要优点：工作敬业、勤勤恳恳，有很强的事业心和责任感。工作敬业、勤勤恳恳，有很强的事业心和责任感。能够在艰苦条件下，与同事们同甘共苦，为公司创

284、造价值，是一个实干型的领导。马口铁和油库两个项目在创业的初期条件都很差，葛小初能带领下属艰苦创业，并取得出色的成绩业务能力强、有开拓精神。业务能力强、有开拓精神。为马口铁解决了棘手的材料供应问题使其业务蒸蒸日上。葛小初敢于接手油库这一难度较大的项目，使其经营良好。在担任材料公司总经理及董事长期间再创优秀业绩。1999年材料公司的利润约2300万，马口铁约4000万，都属集团内效益好的企业。材料公司的资产从起步时的100万发展到1999年的2.3亿，增值230倍有较好的领导才能和适度的授权能力。有较好的领导才能和适度的授权能力。能团结下属为公司利益奋斗，在公司有很高的威望。油库创业初期的员工由原

285、来国内两家总公司组成，企业文化相差很大。葛小初通过任用和调动副总的积极性，很好的管理起了这两部分员工，使他们在工作中协调一致、互相配合以公司利益为上，较少计较个人得失。以公司利益为上，较少计较个人得失。如在马口铁工作期间，为了能使公司合理避税，宁愿压低利润，少拿奖金。多次的岗位调动也都是出于集团利益和需要，并没有坚持留任已经作出成绩的岗位国有大型企业战略总监举例210SHM010420SH-OPI(2000GB)指导员同时应对被评估人的发展需求和指导员同时应对被评估人的发展需求和奖惩方案提出建议奖惩方案提出建议（续）（续）姓名姓名 葛小葛小初初 部门部门 战略发展部战略发展部 职位职位 总监总

286、监 任职现时职位时间任职现时职位时间 不足两个不足两个月月 运用对市场的分析和判断能力来加快决策速度。运用对市场的分析和判断能力来加快决策速度。葛小初同志对工作兢兢业业，对项目的决策主要依据积累的行业经验和实地调研。为了更好地把握商机，可以更多的凭借市场数据和行业发展来辅助并加快决策加强对下属积极性的调动。加强对下属积极性的调动。葛小初同志对工作把握很细，自身参与程度很深，但作为一个高级干部，重要的责任之一是在最大程度上调动他人的积极性，发挥他们个人的才能，提高整体作战力提高战略分析和工作优先排序和处理的能力。提高战略分析和工作优先排序和处理的能力。葛小初同志对大小工作都十分投入。但是作为一个

287、高级领导，时间和精力都十分有限。因此对任务作分析，进行优先排序处理会大大提高工作效率和影响加强对先进管理方法的学习。加强对先进管理方法的学习。通过不同的渠道学习管理的最佳典范，用之指导日常的工作，提高管理水平参加市场战略方面的自身理论培训与学习，进一步扩大视野。参加市场战略方面的自身理论培训与学习，进一步扩大视野。如：学习市场学、价值评估、战略发展等，通过提高自身水平，更好地促进集团的战略规划工作加强战略发展部的整体实力。加强战略发展部的整体实力。在部门内培养和发展下属的特长和专业技能，如：投资决策、市场分析、风险分析、价值评估等，以进一步提高战略发展部的总体实力二、有待改进之处：三、未来发展

288、：建议奖建议奖/ /罚罚国有大型企业战略总监举例211SHM010420SH-OPI(2000GB)4. 4. 总经理质询，决策评估结果并报集团人事部总经理质询，决策评估结果并报集团人事部指导员指导员主要主要活动活动总经理总经理集团人事部集团人事部形成对被评估人的总结，提交总经理向总经理汇报被评估人的业绩和表现，为其作合理的辩护听取、质询各指导员的汇报决策最终的评估结果，包括人员变动，发展计划，薪资水平等审批总经理对关键岗位的评估报告和薪资发放讨论决策对副总经理等高层领导的任免和接班人选 形式形式书面报告业绩评估会议集团人事审批会时间时间3月的第一周3月的第二周3月的第三周人力资源考核处起会议

289、准备，参与质询和协调等职能212SHM010420SH-OPI(2000GB)指导员必须在评估会议前完成对被评估人指导员必须在评估会议前完成对被评估人的总结报告的总结报告责任人责任人财务部门人力资源考核处被评估人被评估人的指导员必须递交的材料必须递交的材料业绩指标结果360度评估结果自我评估对被评估人的评估总结表材料接收人材料接收人人力资源考核处/被评估人的指导员/被评估人被评估人的指导员被评估人的指导员人力资源考核处/总经理时间时间评估会议前两周评估会议前一周评估会议前一周评估会议前三天213SHM010420SH-OPI(2000GB)人力资源考核处在会前将人员评估结果整理汇总供总经人力资

290、源考核处在会前将人员评估结果整理汇总供总经理参考理参考_年度上海移动关键岗位人员评估结果年度上海移动关键岗位人员评估结果级别关键业绩指标关键业绩指标财务类营运类管理类权重 目标 得分实际完成能力评估小结能力评估小结领导能力个人品德得分影响力与凝聚力品德行为+关键岗位自我总结关键岗位自我总结工作总结+指导员评估意见指导员评估意见对受评估干部工作总结建议奖惩+部门 职位 人员在职时间业绩得分当年 上年能力得分当年 上年指导员建议指导员名称后备人才说明987SHM010420SH-OPI(2000GB)总经理亲自领导关键岗位业绩评估会议总经理亲自领导关键岗位业绩评估会议决定个人评估结果形成个人改进计

291、划包括可能的任命，针对个人的培训，任免等评估公司人力资源的强弱讨论一些需要具体行动的方案：招聘多元化技术人员培养人才保留计划总经理亲自领导1-2天的评估流程参与人员参与人员总经理“我在每次会议利用80小时准备，会议对我比预算更为重要”百事可乐总裁“这是我们经营管理的另一种方法”爱默生电气总裁领导会议，听取质询指导员汇报评估个人业绩和人力资源发展状况，最终决定和批准相应人事决定和改进计划会议内容会议内容汇报对被评估人业绩评估结果和各自负责部门人力资源状况，提供初步建议主持会议提供分析和档案记录，参与质询评估结果指导员人力资源考核处经理其他需要参加的人员（如干部与人才管理处经理215SHM0104

292、20SH-OPI(2000GB)对各岗位业绩表现评估确认后可以通过硬性对各岗位业绩表现评估确认后可以通过硬性排名的方式来制定相应的薪酬和晋升方案排名的方式来制定相应的薪酬和晋升方案表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位管理素质与个人品德低中高低中高

293、绩绩效效表表现现使用硬性排名分使各个分类使用硬性排名分使各个分类都达到一定的百分比都达到一定的百分比超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%216SHM010420SH-OPI(2000GB)对于发生人员变动的岗位，应尽快筛选对于发生人员变动的岗位，应尽快筛选后备人才确认接班人选后备人才确认接班人选在总部一间办公室内有全公司的组织架构图和近1,000名最高层经理的档案背景不同类型人员用不同颜色表示各职位确定可能的候选人爱默生电气的爱默生电气的“组织架构室组织架构室”爱默生电气例子可能的候选人可能的候选人姓名工作年限薪酬现任人员现任人员岗

294、位岗位姓名工作年限薪酬业绩晋升可能潜力蓝色2绿色晋升可能评估会议决定更新接班人名单人事负责人对各岗位撤/换情况进行跟踪，随时更新217SHM010420SH-OPI(2000GB)同时，利用不同的方式坚决地淘汰同时，利用不同的方式坚决地淘汰“失败者失败者”突然通知“你被解顾/免职”了不提供解释或其他帮助要立即离开不进行外部通知纯粹的财务安排非常沮丧，对组织不会有任何建设性帮助其他职员感到不安全感突然性地终结任用突然性地终结任用业绩差的结果通过客观比较明显地表现出来被评估人始终清楚他/她该努力的方向事先通知，给予一定时间准备并充分沟通界定明确的缓冲期限，通常方式是离职前有几个星期甚至几个月通知同

295、事，进行欢送仪式支持其外部应聘行为一定的财务安排难过但可以理解公司决定更协作的工作交接其他职员为公司感到骄傲和自豪更缓和地，但公开透明的方式更缓和地，但公开透明的方式如何通知如何通知缓冲期缓冲期其他条款其他条款对于雇员的对于雇员的影响影响建议方式218SHM010420SH-OPI(2000GB)职员职员AB DEF 评估排名评估排名最好的10%最好的10% 最差的10%最差的10%最差的10%行动计划行动计划认同其所作贡献并给予薪酬奖励和提成，共_ 讨论了其晋升机会和职业生涯计划，争取在1-2年中给予晋升 降至某岗位，再给予6个月以观成效通知其必须在九月一日前将物耗率降至_，并派至某工作为顾

296、问3个月内解雇，可现在开始招聘接班人负责人负责人HHIIJ 评估会议总结对个人的评价，并形成改进评估会议总结对个人的评价，并形成改进计划计划需进一步跟踪举例2195. 5. 指导员撰写书面报告及反馈指导员撰写书面报告及反馈指导员根据业绩评估会议的讨论结果撰写报告，其中报告的事项包括：最后评估工作绩效总得分、领导才能、个人品德以及发展需要 报告包括按工作/绩效、领导才能、个人品德作的硬性排名 报告同时指出奖/罚决定及指出发展需要指导员就评估获得被评估人的反馈指导员与被评估人共同制定具体的未来发展计划 220SHM010420SH-OPI(2000GB)指导员根据评估结果总结出个人的发展需要指导员

297、根据评估结果总结出个人的发展需要目前目前/ /未来的未来的发展需要发展需要现有水平现有水平期望达到期望达到的水平的水平差距差距个人发展的行个人发展的行动计划动计划工作经验工作技能专门知识工作态度221SHM010420SH-OPI(2000GB)指导员应在会后和被评估人充分沟通评估结果指导员应在会后和被评估人充分沟通评估结果指导员沟通目的指导员沟通目的公开透明保证决策的公开性做为有效的培训方法之一，帮助被评估人发现自身的问题充分听取被评估人对评估决定的反馈，结合至下一次的评估过程与被评估人共同确定具体的未来发展计划指导员将评估会议的决定，客观公正地反映给被评估人指导员也与被评估人交流相应的个人

298、改进计划，听取被评估人的反应对有意义的反馈意见予以反映并结合至下一次的评估过程中指导员指导员被评估人被评估人222SHM010420SH-OPI(2000GB)6. 6. 人力资源部跟踪改进情况人力资源部跟踪改进情况人力资源部汇总被评估人的未来发展计划针对个人的发展要求提供支持与帮助，如：提供有针对性的培训计划等跟踪个人计划的执行情况，在计划无法顺利开展时，了解造成这一状况的主要原因 ，并提供可能的解决方法及时向总经理汇报个人发展计划的进程，存在问题和所需的上层支持223SHM010420SH-OPI(2000GB)人事部门根据评估会议决定的关键岗位配置状况人事部门根据评估会议决定的关键岗位配

299、置状况和改进目标，制定相应的招聘和培训计划和改进目标，制定相应的招聘和培训计划帮助新人员理解现有组织和其相应的职责，如：新招聘人员新的总经理等提高人员技能，知识水平和工作责任心的培训，如：沟通关系技能谈判技能人际关系生产能力帮助人员完成公司相关流程，如：销售流程财务结算流程生产流程反馈员工对公司整体文化的认同培训，如：企业文化公司战略规划具体的计划进度安排培训计划内容培训计划内容介绍性培训个人能力培训公司组织技能培训培训计划进度公司文化培训数量目标技能/水平要求内部和外部外部招聘具体方式，如：人才市场高校猎头公司招聘计划具体时间安排招聘计划内容招聘计划内容招聘目标招聘要求招聘时间现有人员将来人

300、员要求招聘目标人员减少224SHM010420SH-OPI(2000GB)招聘计划应细化到每一具体岗位的计划安排招聘计划应细化到每一具体岗位的计划安排数量数量岗位一岗位二 合计：进度进度1 1 2 2 3 3 4 4招聘计划招聘计划要求要求填表人：指导员汇总：人事负责人负责部门负责部门岗位一：简历筛选面试/其他评估审批试用期/前期培训岗位二 岗位三 招聘进度招聘进度协调组织协调组织部门部门填表人：指导员汇总：人事负责人岗位岗位5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1010 1111 1212人事负责人业务部门指导员业务部门 人事负责人举例225SHM010420SH-OPI(2000GB)培

301、训亦应针对个人和公司的特点制定相应的培训亦应针对个人和公司的特点制定相应的计划和时间分配计划和时间分配进度进度1 1 2 2参加参加人员人员项目一(针对XX技能/知识)项目二 培训进度培训进度填表人：人事负责人协调组织：指导员项目项目 1111 1212成本成本预算预算培训培训时间时间负责负责人人岗位岗位1 1现在水平现在水平需提高需提高紧迫感紧迫感岗位岗位2 2岗位基本知识/技能个人能力/知识产品知识沟通技能销售技能人员管理技能销售管理技能组织流程销售流程生产流程公司文化培训需要培训需要评估表评估表技能知识技能知识 岗位岗位4 4填表人：指导员汇总：人事负责人举例226SHM010420SH

302、-OPI(2000GB)个人改进计划和职务任免应注重和个人个人改进计划和职务任免应注重和个人职业生涯规划的紧密相联职业生涯规划的紧密相联公司对个人应制定明确的职业发展战略个人年度的改进计划应符合总体的个人职业发展计划高层人选确定应充分考虑个人职业发展计划典型的职业生涯规划典型的职业生涯规划通才领导通才领导专业领导专业领导层次市场营销总经理销售/生产经营( )=在职年限(2)(2)(2)(2)(3)(10)(4)建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面层次市场营销总经理销售/生产经营( )=在职年限(1)(1)广泛接触3-4个部门总经理职位从更小的单元升迁至更大的单元(2)(2)(3)(5)

303、(3)(10)举例227SHM010420SH-OPI(2000GB)目录目录建立一流的人力资源评估和激励体系的意义和设计原则上海移动人力资源评估和激励流程综述上海移动人力资源评估和激励流程详述附录附录228SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员能力评估表（关键岗位人员能力评估表（1/31/3）姓名姓名 评分项目 部门部门 职位职位 任职现时职位时间任职现时职位时间 影响力与凝聚力(10%)正确适度授权的能力(5%)协作能力 (5%)随时都能够有效地影响同事及下属，能团结组织内大部分员工，主动积极地朝组织目标努力 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能

304、够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力 有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内一部份员工，主动积极地朝组织目标努力 基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象 在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力， 能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务 有一定能力，但多数情况下

305、不能使他人主动服从并需借用其它方法，组织内员工不团结，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神 只能做到部分权限划分、授权和管理 在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力 领导能力(20%)229SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员能力评估表（关键岗位人员能力评估表（2/32/3）姓名姓名评分项目部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间管理力度(10%)运筹惟幄能力组织发展能力运用新的组织管理能力(5%)能紧抓所有控管项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝过失能够高瞻远瞩，对公司的战略规划作出超前、正确的远景规划能够对整个公司的组

306、织情况有全面、精确、及时的掌握具有超常的判断力，判断精确，执行果断能够全面、及时、准确地发掘所有有潜能的下层及了解其发展方向，有很强的培养下层潜能的能力，总是能够适当地培养下层能妥善地推动组织学习和发展新技能具有学习新知识的热忱与能力，并能够充分运用到工作上去辅助管理战略规划能力(15%)对组织内部了解的能力(10%)判断力与果断力(5%)发掘并培养有潜能的下属能力(10%)推动组织学习与发展新技能的能力(5%)能掌握多数的控管项目，组织运作顺利有序，无过失发生能作准确、及时的战略规划并与公司发展策略相吻合能够准确、及时地了解整个公司优缺点及其它情况随时有准确、及时的判断，执行果断能及时、准确

307、发掘有潜能的下层，并能找到其发展方向，具有正确引导和帮助下层学习、发展的能力能推动组织学习和发展新技能，但效果一般具有学习新知识的热忱与能力，也能加以应用能掌握重要的控管项目，使下属不会出现有意或无意的过失具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面、及时一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断能发掘有潜能的下层，但不能确切地找到其发展方向，能够引导和帮助下层学习、发展，但准确性不高能推动组织学习和发展新技能，但效果较差具有学习热忱，但学习及应用能力一般不能掌握多数的控管项目，有意、无意的过失经常发生有一定能力，但存在战略规划错误的现象只局部了解公司内部

308、状况，但不够准确和全面对事务能够进行判断，但准确和及时性不够，执行时有犹豫现象尚能发掘有潜能的下层，但不能找到其发展方向，但不能适当地引导和帮助下层发展和学习不能推动组织学习和发展新技能思维僵化、落后，不能学习、运用新知识去辅助管理管理能力(60%)230SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员能力评估表（关键岗位人员能力评估表（3/33/3）姓名姓名评分项目部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间品行端正，正直诚实全局观念强，整体利益高于一切廉洁自律，原则性很强有强烈的事业心，责任心强，对工作完全负责品德行为(5%)全局观念(5%)廉洁自律和原则性(5%)事业心和责

309、任感(5%)品行比较端正，较为正直诚实全局观念比较强，整体利益优先较为廉洁自律，原则性较强有较强的事业心，有较强的责任心，对工作高度负责品行基本端正，还算正直诚实有全局观念，能维护整体利益尚能廉洁自律，基本能坚持原则有事业心，有一定的工作，责任心，能如期完成任务品行不端正，不正直诚实全局观念不强，较少考虑整体利益不够廉洁自律，原则性不强事业心较差缺乏进取精神，工作责任心不强，需有人督促品德(20%)231SHM010420SH-OPI(2000GB)姓名姓名工作总结：(工作成绩以及未能完成任务的说明。如本页不够位置，可用其它纸张)部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间对上海移动所作的

310、其它贡献：关键岗位人员自我评估总结关键岗位人员自我评估总结232SHM010420SH-OPI(2000GB)领导素质自评：领导素质自评：项目项目影响力与凝聚力正确、适度授权的能力协作能力管理力度战略规划能力对组织内部了解的能力判断力与果断力发掘和培养有潜能的下层的能力推动组织学习与发展新技能的能力运用学习新知识，辅助管理的能力个人短期(1-2年)与长期(5-10年)发展目标：个人培训和发展需要：个人品德个人品德/ /自律性：自律性：项目项目品德行为全局观念廉洁自律和原则性事业心和责任感自我评分自我评分与其他同级别与其他同级别/ /职位干部相比职位干部相比非常优秀有待改进最高25%最低25%非

311、常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%关键岗位人员自我评估总结关键岗位人员自我评估总结（续）（续）自我评分自我评分与其他同级别与其他同级别/

312、 /职位干部相比职位干部相比233SHM010420SH-OPI(2000GB)指导员评估总结表指导员评估总结表姓名姓名对受评估干部之工作总结：部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间234SHM010420SH-OPI(2000GB)受评估干部能力不足之处：受评估干部的发展方向(具体说明)：1.2.3.建议奖(金)/罚指导员评估总结表指导员评估总结表( (续续) )姓名姓名受评估干部强项(用事实说明)：部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间235SHM010420SH-OPI(2000GB)关键岗位人员最后评估报告关键岗位人员最后评估报告业绩评估总得分姓名姓名评估总结(明确

313、说明做的好和不好的方面)：部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间236SHM010420SH-OPI(2000GB)个人品德个人品德/ /自律性：自律性：项目项目品德行为全局观念廉洁自律和原则性事业心和责任感发展需要：发展需要：姓名姓名部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间领导素质：领导素质：项目项目影响力与凝聚力正确、适度授权的能力协作能力管理力度战略规划能力对组织内部了解的能力判断力与果断力发掘并培有潜能的下层的能力推动组织学习与发展新技能的能力运用学习新知识，辅助管理的能力总评分总评分与其他同级别与其他同级别/ /职位干部相比职位干部相比非常优秀有待改进最高25%最低

314、25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%关键岗位人员最后评估报告关键岗位人员最后评估报告( (续续) )237SHM010420SH-

315、OPI(2000GB)关键岗位人员最后评估报告关键岗位人员最后评估报告( (续续) )奖(金)/罚决定：姓名姓名总得分排名：部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间您在所有同级岗位人员中业绩总排名为X名您在所有同级岗位人员中能力/品德总排名为Y名指导员：_被评估人：_238SHM010420SH-OPI(2000GB)机密战略投资计划流程综述战略投资计划流程综述上海移动通信有限责任公司二OO一年三月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的战略投资计划流程的意义与建立一流的战略

316、投资计划流程的意义与设计原则设计原则上海移动战略投资计划流程建议240SHM010420SH-OPI(2000GB)建立一流的战略投资计划流程对上海移动有重大建立一流的战略投资计划流程对上海移动有重大意义意义避免避免做到做到分散的资本管理，投资决策权、投资项目的筛选标准和流程不明确资本支出很高，但回报不理想，不能达到预期的投资回报率无法有效地将投资项目的结果与经营业绩管理相结合集中的投资资本管理，统一明确的投资决策权、投资项目的筛选标准和流程管理层科学地选择能够真正解决业务发展需求的投资项目准确地把握促使投资项目成功的关键因素，并有效监控项目实施过程通过业绩合同，明确投资责任主体，把项目业绩作

317、为部门/个人考核的业绩指标，使项目负责/参与人员的日常行为与价值创造的目标相联系通过“回顾分析”，总结经验，以不断完善今后的投资计划的制定241SHM010420SH-OPI(2000GB)战略投资计划流程的设计应追求的目标战略投资计划流程的设计应追求的目标目标目标/ /原则原则关键成功因素关键成功因素正确界定投资需求由不同职能部门的人员共同参与讨论业务需求的各种可能解决方案（包括非投资方案）对各种方案的权衡应遵循实事求是和价值管理的原则正确界定需要进行投资的业务需求科学筛选投资项目制定明确统一的项目审批标准和流程严格地进行经济价值分析、战略价值分析和风险评估明确各个项目的关键成功因素高效管理

318、项目实施过程选择最佳的项目实施方案严格管理日常项目实施按时完成具体项目，并将成本控制在预算范围内项目后评估能落到实处有效评估项目成败与否，总结项目成功/失败因素根据所总结的经验和教训，改进投资计划流程将项目评估结果与业绩管理流程有机结合起来242SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的战略投资计划流程的意义与设计原则上海移动战略投资计划流程建议上海移动战略投资计划流程建议243SHM010420SH-OPI(2000GB)建议组建投资委员会对投资计划进行严格审批建议组建投资委员会对投资计划进行严格审批关键决策人关键决策人: :总经理、副总经理财务总监计划发展部总监营销总

319、监客户服务部总监总经理投资委员会制定固定资产投资的评估内容、标准与流程以保证投资计划的审批有法可依根据经营计划对各项固定资产投资项目的投资回报率、风险等进行评估、质询并提交总经理审批对各项投资项目进行跟踪，审核，总结经验分析支持:财务分析员23名投资委员会组成与职责投资委员会组成与职责战略投资计划流程适用范围战略投资计划流程适用范围重大投资项目，包括网络规划与建设投资信息系统建设投资每年12月中旬召开投资计划审核会，根据上报的项目的战略价值和经济价值，对各项目进行硬件排名，筛选出当年的投资项目战略投资计划审批、决策方式战略投资计划审批、决策方式244SHM010420SH-OPI(2000GB

320、)战略投资计划流程综述战略投资计划流程综述1. 1. 公司战略公司战略规划的制定规划的制定2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项 3. 3. 投资项目投资项目的审核的审核4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施5. 5. 项目的验项目的验收与总结收与总结投资委员会投资委员会计划发展部计划发展部战略规划处战略规划处计划发展部计划发展部网络规划处网络规划处客户服务部客户服务部信息系统处信息系统处工程建设管工程建设管理部理部内务采购部内务采购部通信设备购通信设备购买处买处明确集团公司战略目标分析公司内外部现状，制定战略规划确定投资项目的必要性预测固定资产需求和投资经济价值项目上报，争取获得批准和上

321、级支持对各投资方案进行筛选委托工程设计/自行设计（包括信息系统），并进行会审采购主要通信设备采购主要信息系统设备/软件管理监督信息系统建设管理监督施工实施跟踪主要通信和信息系统设备订单，并采购、跟踪附属设备订单分析总结项目的成败经验，提出今后的改进措施主要负责主要负责部门部门挑选施工队组织信息系统验收组织工程项目验收245SHM010420SH-OPI(2000GB)第一步：第一步：公司战略规划的制定公司战略规划的制定（1/21/2）5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3. 3. 投资项目投资项目的审核的审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立

322、项1. 1. 公司战略规划的公司战略规划的制定制定根据集团的战略规划初步确定公司的战略目标确定公司在哪里竞争，包括选择：目标客户销售渠道产品价值链的哪一步或哪几步确定公司怎么竞争，包括决定：对客户的价值定位相对于竞争对手的竞争地位与供应商和经销商的关系与其他利益相关者，如政府的关系确定公司何时竞争，例如何时进入/退出某一业务的竞争何时进行某一项目的投资建立财务预测模型以初步预测现金流、损益、所需投资及投资回报主要工作主要工作1.4 1.4 制定战略规划制定战略规划1.3 1.3 提出战略设想提出战略设想1.2 1.2 分析内外部现状分析内外部现状1.1 1.1 初步明确战略目标初步明确战略目标

323、细分市场，分析各细分市场需求的变化分析竞争对手在各细分市场中的竞争状况分析公司运营的现状并与竞争对手比较战略规划处提交战略规划的初稿召开由总经理、各部门总监和相关处经理参与的战略规划质询会，质询、讨论并确定公司的战略规划公司的战略目标战略规划初稿（含财务模型）主要成果主要成果内外部现状公司的战略规划定稿246SHM010420SH-OPI(2000GB)第一步：第一步：公司战略规划的制定公司战略规划的制定（2/22/2）5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3. 3. 投资项目投资项目的审核的审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项1. 1.

324、公司战略规划的公司战略规划的制定制定1.4 1.4 制定战略规划制定战略规划1.3 1.3 提出战略设想提出战略设想1.2 1.2 分析内外部现状分析内外部现状1.1 1.1 明确战略目标明确战略目标参与战略规划的质询、讨论与确定计划发展部计划发展部战略规划处战略规划处营销部策划营销部策划处处财务部财务部总经理总经理各关键部门各关键部门负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动分析竞争对手的状况，公司现状与竞争对手比较细分市场，分析各细分客户群的需求协助建立财务模型247SHM010420SH-OPI(2000GB)第二步：投资项目的立项（第二步：投资项目的立项（

325、1/21/2）5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3. 3. 投资项目投资项目的审核的审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项1. 1. 公司战略规划的公司战略规划的制定制定根据公司战略确定业务发展需求召开专题会议探求各种解决业务发展需求的方案（包括非投资方案）分析各种方案的利弊量化分析比较各种方案，确定投资项目必要性业务发展需求的各种解决方案将业务发展需求转化为固定资产需求网络设备调整或扩容及技术提升方案基站交换机传输设备软件信息系统设备调整及建设方案硬件软件辅助设备所需的固定资产对所需资金进行预测，需考虑的因素有不同厂家设备的单价、所需数

326、量和时间等预测投资方案的投资经济价值投资资本回报率（ROIC)WACCP.V.A投资价值分析对投资资金和投资经济价值的准确预测2.3 2.3 预测投资经济价值预测投资经济价值2.2 2.2 预测固定资产需求预测固定资产需求2.1 2.1 确定投资项目必要性确定投资项目必要性主要工作主要工作主要成果主要成果248SHM010420SH-OPI(2000GB)第二步：投资项目的立项（第二步：投资项目的立项（2/22/2）5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3. 3. 投资项目投资项目的审核的审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项1. 1. 公司

327、战略规划的公司战略规划的制定制定确定业务发展需求牵头组织信息系统投资专题会议牵头组织网络投资专题会议将业务发展需求转化为信息系统设备需求将业务发展需求转化为网络需求预测信息系统投资所需资金及投资经济价值预测网络投资所需资金及投资经济价值协助建立财务模型以准确预测所需资金和投资经济价值投资委员会投资委员会计划发展部计划发展部战略规划处战略规划处客户服务部客户服务部信息信统处信息信统处计划发展部计划发展部网络规划处网络规划处财务部财务部2.3 2.3 预测投资经济价值预测投资经济价值2.2 2.2 预测固定资产需求预测固定资产需求2.1 2.1 确定投资项目必要性确定投资项目必要性* 若未特别说明

328、，负责执行该步骤的各主要工作负责执行*协助/提供数据决策249SHM010420SH-OPI(2000GB)第三步：投资项目的审核（第三步：投资项目的审核（1/21/2）5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3. 3. 投资项目投资项目的审核的审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项1. 1. 公司战略规划的公司战略规划的制定制定确定投资项目筛选的标准项目的战略价值（与公司战略的协同性）项目的经济价值对各投资项目进行硬性排序, 筛选出当年的投资项目确定项目成功的关键驱动因素经科学筛选确定的投资方案将投资项目计划分别上报集团公司、计委和建委，一般

329、包括内容：项目的目的、意义资金预算、投资经济价值预测实施方案主动与集团、计委和建委联系、沟通，获得上级的支持，推动项目的尽早批准取得集团公司、计委和建委对项目的批准和必要支持主要工作主要工作主要成果主要成果3.2 3.2 上报集团公司、计委和建委上报集团公司、计委和建委3.1 3.1 对投资方案进行筛选对投资方案进行筛选250SHM010420SH-OPI(2000GB)第三步：投资项目的审核（第三步：投资项目的审核（2/22/2）5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3. 3. 投资项目投资项目的审核的审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项

330、1. 1. 公司战略规划的公司战略规划的制定制定3.2 3.2 上报集团公司、计委和建委上报集团公司、计委和建委3.1 3.1 对投资方案进行筛选对投资方案进行筛选投资委员会投资委员会计划发展部计划发展部总经理总经理负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动251SHM010420SH-OPI(2000GB)第四步：第四步：投资项目的实施投资项目的实施（1/21/2）5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3. 3. 投资项目投资项目的审核的审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项1. 1. 公司战略规划的公司战略规

331、划的制定制定根据批准的投资项目可行性方案，由工程部负责委托/设计工程项目，并组织会审及修订，完善工程项目设计客户服务部信息系统处设计所需的信息系统并组织会审最佳的项目设计方案制定通信设备和信息系统设备/软件供应商的筛选流程与标准选择合适的设备/软件供应商并与之谈判签定合同对所购设备进行验收，保证设备的质量督促供应商提供相应的培训、维修服务所需的通信设备、信息系统设备主要工作主要工作主要成果主要成果4.4 4.4 管理、监督管理、监督施工全程施工全程4.3 4.3 设备采购设备采购* *4.2 4.2 挑选优秀挑选优秀* *的施工队伍的施工队伍4.1 4.1 编制与审核工程设计编制与审核工程设计

332、制定工程项目施工单位的筛选标准（包括资质的认证、预算的审定等）组织工程项目施工招标，选择最佳施工单位最佳施工单位的选择管理、监督工程施工单位施工过程与进度，以保证工程按时、按质进行，并将成本控制在预算范围内管理、监督信息系统软件供应商软件编写过程与进度，以保证工程按时、按质进行，并控制成本，积极与软件编写人员沟通，深入了解软件的各种功能有效的工程施工和信息系统软件编写监管过程*两步可并行操作252SHM010420SH-OPI(2000GB)第四步：第四步：投资项目的实施投资项目的实施（2/22/2）组织工程项目的设计与会审参与项目会审参与项目会审设计信息系统并组织会审工程建设管工程建设管理部

333、理部网络部网络部计划发展部计划发展部网络规划处网络规划处内务采购部内务采购部通信设备购通信设备购买处买处客户服务部客户服务部信息系统处信息系统处负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动*两步可并行操作参与设备验收负责制定主要通信设备供应商的筛选流程与标准负责主要通信设备供应商的筛选、谈判及合同签订负责附属设备的采购负责主要和附属设备的订单跟踪、组织设备验收，并督促供应商提供相应的售后服务负责主要信息系统设备/软件供应商的筛选流程与标准负责主要信息系统供应商的筛选、谈判及合同签订5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3

334、. 3. 投资项目投资项目的审核的审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项1. 1. 公司战略规划的公司战略规划的制定制定4.4 4.4 管理、监督管理、监督施工全程施工全程4.3 4.3 设备采购设备采购*4.2 4.2 挑选优秀挑选优秀*的施工队伍的施工队伍4.1 4.1 编制与审核工程设计编制与审核工程设计负责工程施工管理、监督负责信息系统软件编写的管理、监督253SHM010420SH-OPI(2000GB)第五步：第五步：项目分析总结项目分析总结（1/21/2）5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3. 3. 投资项目投资项目的审核的

335、审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项1. 1. 公司战略规划的公司战略规划的制定制定召开项目分析会，对项目的经济价值进行评估探求项目成败的关键因素将项目成败的责任落实到项目具体负责人，并纳入考核流程科学的项目评估结果根据项目评估结果对今后投资计划提出改进措施，建议考虑项目的立项与审批流程项目进度的安排项目成本的控制项目监管的力度将改进措施通告各相关部门合理的改进措施主要工作主要工作主要成果主要成果5.3 5.3 提出今后投资计划提出今后投资计划的改进措施的改进措施5.2 5.2 评估项目成败评估项目成败5.1 5.1 验收投资建设项目验收投资建设项目组织项目的设计、施工和使用部门对投资

336、建设项目的完成情况进行验收，严格检查项目完成质量，审查相关资料，对发现的问题及时解决组织试运行，以全面测试所建网络、信息系统试运行顺利完成后，由主管部门最后验收，并将验收结果编制成报告并以存档成功的项目验收254SHM010420SH-OPI(2000GB)第五步：第五步：项目分析总结项目分析总结（2/22/2）准备项目工程建设方面资金预算与实际使用情况差异的分析、成败的自我评估、经验总结以及可能的改进措施准备项目网络规划方面资金预算与实际使用情况差异的分析、成败的自我评估、经验总结以及可能的改进措施准备项目信息系统设计方面资金预算与实际使用情况差异的分析、成败的自我评估、经验总结以及可能的改

337、进措施提供工程决算结果投资委员会投资委员会工程建设管工程建设管理部理部计划发展部计划发展部网络规划处网络规划处客户服务部客户服务部信息系统处信息系统处财务部财务部市场经营部市场经营部网络部网络部内务采购部内务采购部负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动5. 5. 项目的验收项目的验收与总结与总结4. 4. 投资项目投资项目的实施的实施3. 3. 投资项目投资项目的审核的审核2. 2. 投资项目投资项目的立项的立项1. 1. 公司战略规划的公司战略规划的制定制定5.3 5.3 提出今后投资计划提出今后投资计划的改进措施的改进措施5.2 5.2 评估项目成败评估项

338、目成败5.1 5.1 验收投资建设项目验收投资建设项目组织工程项目的验收参与项目验收组织信息系统的验收参与项目验收参与项目验收参与项目验收参与项目验收255SHM010420SH-OPI(2000GB)机密客户获取与保留流程综述客户获取与保留流程综述上海移动通信有限责任公司二OO一年三月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的客户获取与保留流程的意义建立一流的客户获取与保留流程的意义与设计原则与设计原则上海移动客户获取与保留流程建议257SHM010420SH-OPI(2000GB)

339、建立一流的客户获取与保留流程对上海移动具有建立一流的客户获取与保留流程对上海移动具有重大意义重大意义一流的客户获取与保留程序增加公司的利润及投资资本回报增加客户价值吸引新客户增加现有客户的消费保留现有客户增加现有客户持有的产品增加客户对产品的使用收入收入收入客户平均获取成本258SHM010420SH-OPI(2000GB)一流的客户获取与保留流程应达到五个目标一流的客户获取与保留流程应达到五个目标设计目标设计目标/ /原则原则描述描述了解需求了解需求通过多种渠道及时收集市场信息和客户反馈深入分析，了解客户对产品/服务的各种需求以及需求的发展趋势明确目标明确目标对市场进行细分，对细分客户群进行

340、优先排序，选择目标客户群重点出击合理分配资源，突出重点明确价值明确价值定位定位为目标客户群提供明确的、有吸引力的价值定位，以锁定目标客户群积极行动积极行动积极开拓和管理各种销售渠道，并铺以有效的广告、促销活动，以推动销售的健康发展积极探求客户流失原因，采取积极的措施，减少客户流失不断更新、跟踪客户和经销商信息变化，并迅速做出反应多方协作多方协作各部门做好本职工作，以保证客户服务的各个环节的正常运作各部门保持通畅的沟通，及时提供反馈，以协助其他部门更好地完成工作259SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的客户获取与保留流程的意义与设计原则上海移动客户获取与保留流程建议上

341、海移动客户获取与保留流程建议260SHM010420SH-OPI(2000GB)客户获取与保留流程综述客户获取与保留流程综述主要部门主要部门4.4.服务提供与服务提供与客户保留客户保留3.3.客户管理客户管理2.2.销售策略和计划销售策略和计划的制定与实施的制定与实施1.1.营销策略的营销策略的制定制定营销部营销部销售部销售部客户服客户服务部务部网络部网络部提供市场信息进行市场调研，细分客户群制定营销策略；设定客户获取的目标建立客户和经销商信息系统，并不断更新客户和经销商信息提供多样化的产品以保证客户有多种选择提供高水准的客户服务以满足客户需要及时进行网络和信息系统的改造与管理、维护，为高质量

342、的产品/服务提供技术支撑制定和实施广告、促销计划制定和实施销售策略和计划计划发计划发展部展部工程建工程建设部设部分析客户离网、退网原因制定保留有离网、退网意向客户的策略实施挽留离网、退网客户的措施261SHM010420SH-OPI(2000GB)第一步：营销策略的制定（第一步：营销策略的制定（1/21/2）4.4.服务提供与服务提供与客户保留客户保留3.3.客户管理客户管理2.2.销售策略和计划销售策略和计划的制定与实施的制定与实施1.1.营销策略的营销策略的制定制定1.4 1.4 客户获取目客户获取目标的设定标的设定1.3 1.3 产品组合策略产品组合策略的制定的制定1.2 1.2 市场市

343、场/ /客户群的客户群的细分细分1.1 1.1 市场调研市场调研根据集团/公司总体部署，在销售部的配合下，通过市场调研等手段，收集和分析市场信息宏观环境竞争对手情况国内外同行先进企业客户和潜在客户需求政府部门的政策变化分析和预测市场趋势市场份额增长率品味变化需求变化技术进步和创新市场发展前景报告市场情况数据库竞争对手情况数据库对客户进行细分，例如：按客户对产品/服务的具体要求（如技术、服务水平、付费方式等）按收入水平按产品使用量（如月通话量）对客户群进行优先排序进一步确定目标客户群的具体要求根据目标客户群要求,确定公司的价值定位客户群的细分目标客户群目标客户群的需求针对目标客户群的公司价值定位

344、产品经理根据目标客户群的需求及公司的价值定位，负责设计产品组合收集产品价格的相关信息，对产品进行合理定价市场竞争产品的价格对比集团指定价格范围客户的价格弹性指数产品生产成本产品组合、定价设定目标客户群的具体经营指标和获取渠道，包括：用户数量产品品种和平均使用量利润销售渠道销售的激励框架目标客户群的具体经营指标和获取渠道主要工作主要工作主要成果主要成果262SHM010420SH-OPI(2000GB)第一步：营销策略的制定（第一步：营销策略的制定（2/22/2）指导语音产品、数据产品处制定产品策略协助提供技术可行性建议协助提供有关计费设备的改进方法等方面的建议协助提供集团/公司经营战略、公司经

345、营计划、技术规划等相关信息负责制定语音产品策略负责制定数据产品策略平衡语音产品、数据产品处提供的客户获取目标提供语音产品客户获取目标初步方案提供数据产品客户获取目标初步方案营销部营销营销部营销策划处策划处销售部销售部网络部网络部客户服务部客户服务部计划发展部计划发展部营销部语音营销部语音产品处产品处营销部数据营销部数据产品处产品处营销总监营销总监协助营销部收集市场信息，尤其是客户信息提供网络容量等方面的信息提供用户咨询、投诉等方面的信息提供公司战略规划、政策法规研究等方面信息负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动4.4.服务提供与服务提供与客户保留客户保留3.

346、3.客户管理客户管理2.2.销售策略和计划销售策略和计划的制定与实施的制定与实施1.1.营销策略的营销策略的制定制定1.4 1.4 客户获取目客户获取目标的设定标的设定1.3 1.3 产品策略的产品策略的制定制定1.2 1.2 市场市场/ /客户群的客户群的细分细分1.1 1.1 市场调研市场调研263SHM010420SH-OPI(2000GB)第二步：销售策略和计划的制定与实施（第二步：销售策略和计划的制定与实施（1/21/2）4.4.服务提供与服务提供与客户保留客户保留3.3.客户管理客户管理2.2.销售策略和计划销售策略和计划的制定与实施的制定与实施1.1.营销策略的营销策略的制定制定

347、2.4 2.4 销售计划的实施销售计划的实施2.3 2.3 广告及促销详细广告及促销详细计划的制定与实施计划的制定与实施2.2 2.2 广告、促销的广告、促销的总体计划总体计划2.1 2.1 销售策略和销售策略和计划的制定计划的制定根据产品策略和客户目标的设定，针对各销售渠道（包括直销和分销渠道），制定完成客户获取目标的时间安排和资源分配明确各销售渠道销售人员的角色和责任针对分销渠道，制定对一般经销商/专营商/合作经营商获取、管理、评估与淘汰的标准和办法资源情况经营规模销售能力合作计划对自营营业厅制定统一管理程序各类业务管理办法的制订避免自营窗口经营矛盾的措施销售指标的合理分配各类销售渠道明确

348、的资源分配和目标各销售渠道的销售人员的角色和责任经销商获取、管理、评估和淘汰的标准和办法自营厅统一管理程序根据产品营销和销售策略，进行产品广告与促销的总体计划制定，包括针对客户群希望达到的目的媒体、手段的选择原则地域范围资金的分配原则根据公司战略规划和总体营销策略，进行公司形象广告的总体计划制定，包括针对客户群希望达到的目的媒体手段的选择原则地域范围资金的分配原则产品广告与促销的总体计划公司形象广告的总体计划根据广告和促销总体计划制定详细的实施计划根据广告实施计划，对广告制作商、媒体进行筛选、谈判，并对广告的制作过程和成果进行严格督促和验收，保证广告按计划成功推出，并跟踪广告效果广告策划与推广

349、处在销售部和SIM卡制作处等部门的积极配合下，推动促销计划的实施，并跟踪促销效果广告策划与推广处汇总广告与促销计划实施情况及效果，由营销部的语音和数据产品处提出审查、改进意见广告、促销计划广告、促销计划的实施主要主要工作工作主要主要成果成果根据销售策略，实施销售，包括大客户的销售经销商/合作经营商的销售营业厅的销售客户的获取264SHM010420SH-OPI(2000GB)第二步第二步: : 销售策略和计划的制定与实施销售策略和计划的制定与实施 (2/2)(2/2)积极配合促销计划的实施审查广告和促销活动的效果积极配合促销活动的实施积极配合促销活动的实施，及时供应各类SIM卡在处理客户咨询、

350、投诉的同时，积极协助宣传公司促销活动配合销售的实施，及时供应各类SIM卡在处理客户咨询、投诉的同时，积极协助介绍公司产品/服务销售部销售部营销部语音产营销部语音产品处、数据产品处、数据产品处品处营销部广告策营销部广告策划与推广处划与推广处营销部营销策营销部营销策划处划处网络部网络部客户服务部客户服务部SIMSIM卡制作处卡制作处客户部客户服客户部客户服务中心务中心提供产品策略，协助销售部制订销售策略提供营销策略，协助制订销售策略负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动4.4.服务提供与服务提供与客户保留客户保留3.3.客户管理客户管理2.2.销售策略和计划销售策

351、略和计划的制定与实施的制定与实施1.1.营销策略的营销策略的制定制定2.4 2.4 销售计划的实施销售计划的实施2.3 2.3 广告及促销详细广告及促销详细计划的制定与实施计划的制定与实施2.2 2.2 广告、促销总体广告、促销总体计划的制定计划的制定2.1 2.1 销售策略的制定销售策略的制定负责产品广告、促销总体计划的制定提供有关媒体、广告制作成本等数据负责公司形象、广告总体计划的制定负责平衡语音产品和数据产品的总体广告、促销计划265SHM010420SH-OPI(2000GB)第三步：客户管理（第三步：客户管理（1/21/2）3.3 3.3 客户信息管理客户信息管理3.2 3.2 资费

352、的收取资费的收取3.1 3.1 订单处理订单处理制定产品订单标式及订单处理流程根据标准流程与经销商和客户签订合同，开发票根据客户需求开通相关业务迅速、准确的订单处理使用计费系统进行资费账单打印、发送工作通过营业厅、银行托收、网上支付等手段收款通过防欺诈系统对有欺诈倾向的用户进行监控和管理通过欠费系统，对逾期未缴款的用户进行催款资费的及时回收预防坏账发生措施建立客户信息库，并及时更新。信息库应涵盖：客户基本信息客户信用度和资费缴交情况所开通产品/服务客户投诉情况/满意度信息建立经销商信息库，并及时更新有效的客户和经销商信息管理系统主要工作主要工作主要成果主要成果4.4.服务提供与服务提供与客户保

353、留客户保留3.3.客户管理客户管理2.2.销售策略和计划销售策略和计划的制定与实施的制定与实施1.1.营销策略的营销策略的制定制定266SHM010420SH-OPI(2000GB)第三步：客户管理（第三步：客户管理（2/22/2）为大客户缴费提供方便协助客户费用收取提供软、硬件支持排除技术故障由经销商销售的客户相关信息管理及输入、经销商相关信息管理及输入、更新大客户相关信息输入、更新客户相关信息输入、更新客户相关信息输入、更新提供软、硬件支持排除技术故障销售部渠道销售部渠道管理处管理处销售部大客销售部大客户处户处销售部各分销售部各分公司营业厅公司营业厅客户服务部客户服务部收费处收费处客户服务

354、部客户服务部信息系统处信息系统处营销部语音、营销部语音、数据产品处数据产品处分销商销售合同签订、处理与大客户签订协议，开通服务与客户签订协议，开通服务制定订单标式和处理流程负责执行*协助/提供数据决策3.3 3.3 客户信息管理客户信息管理3.2 3.2 资费的收取资费的收取3.1 3.1 订单处理订单处理4.4.服务提供与服务提供与客户保留客户保留3.3.客户管理客户管理2.2.销售策略和计划销售策略和计划的制定与实施的制定与实施1.1.营销策略的营销策略的制定制定*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动267SHM010420SH-OPI(2000GB)第四步：服务提供与客户保留（第四

355、步：服务提供与客户保留（1/21/2）提供多样化的产品，以保证用户有多种选择提供高水准的客户服务以满足客户需要按客户需要提供准确、便捷的业务开通、咨询、查询、付费等基本服务为关键客户提供各种量体裁衣的服务，以满足其特殊需求及时进行网络和信息系统的改造与管理维护，为高质量的产品/服务提供技术职称可靠的网络质量多样的业务品种便捷的缴费方式优良的销售服务营业厅和客户服务中心及时处理客户咨询、投诉分析问题产生的原因，并与相关部门（网络部、销售部、客户服务部信息系统处等）联系，督促其及时、妥善解决存在的问题将问题解决结果及时与客户沟通总结、分析客户投诉的主要原因，及时向各相关部门反映，督促其制定妥善的长

356、期解决方案以预防问题的重复发生在处理用户咨询、投诉的同时，积极宣传公司产品/服务，为客户提供问题解决方案令客户满意的投诉处理用户或潜在用户对公司产品/服务的深度了解用户或潜在用户对公司的良好感觉分析客户离网、退网原因，制定挽留潜在离网、退网客户的策略对有离网、退网意图的客户采取挽留措施离网、退网原因离网、退网用户的挽留离网数的减少主要工作主要工作主要成果主要成果4.4.服务提供与服务提供与客户保留客户保留3.3.客户管理客户管理2.2.销售策略和计划销售策略和计划的制定与实施的制定与实施1.1.营销策略的营销策略的制定制定4.3 4.3 客户挽留客户挽留4.2 4.2 处理用户咨询投诉处理用户

357、咨询投诉4.1 4.1 提供多样化产品提供多样化产品/ /服务服务268SHM010420SH-OPI(2000GB)第四步：服务提供与客户保留（第四步：服务提供与客户保留（2/22/2）协助解决用户投诉，负责解决网络方面的问题协助解决用户投诉，负责解决销售方面的问题处理营业厅来访客户咨询、投诉，并积极宣传公司的产品/服务，为客户提供问题解决方案处理客户服务中心来电和来信咨询、投诉，并积极宣传公司的产品/服务，为客户提供问题解决方案协助解决用户投诉，负责解决计费系统方面的问题负责实施挽留离网、退网客户的策略提供离网、退网客户信息，协助分析离网、退网原因负责实施挽留离网、退网客户的策略提供离网、

358、退网客户信息，协助分析离网、退网原因提供离网、退网客户的信息，协助分析离网、退网原因负责分析用户离网、退网的原因制订挽留离、退网客户的策略网络部网络部销售部销售部分公司营业厅分公司营业厅客户服务部客户服务部客户服务中心客户服务中心客户服务部信息系客户服务部信息系统处统处营销部营销策划处营销部营销策划处营销部语音产品处、营销部语音产品处、数据产品处数据产品处保证网络质量以支持产品/服务的提供确保各类销售渠道向各类用户，尤其是关键用户提供便捷、及时的服务确保向各类用户，尤其是关键用户提供便捷及时的服务确保向各类用户，尤其是关键用户提供便捷及时的服务提高信息系统的功能，以支持产品/服务的提供提供多种

359、适合客户的产品负责执行*协助/提供数据决策4.4.服务提供与服务提供与客户保留客户保留3.3.客户管理客户管理2.2.销售策略和计划销售策略和计划的制定与实施的制定与实施1.1.营销策略的营销策略的制定制定4.3 4.3 客户挽留客户挽留4.2 4.2 处理用户咨询投诉处理用户咨询投诉4.1 4.1 提供多样化产品提供多样化产品/ /服务服务*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动269SHM010420SH-OPI(2000GB)机密新产品新产品/ /服务开发流程综述服务开发流程综述上海移动通信有限责任公司二OO一年三月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅

360、自传阅、引用或复制。SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的新产品建立一流的新产品/ /服务开发流程的意服务开发流程的意义与设计原则义与设计原则上海移动新产品/服务开发流程建议271SHM010420SH-OPI(2000GB)建立一流的新产品建立一流的新产品/ /服务开发流程对上海移动有服务开发流程对上海移动有重大意义重大意义满足消费者的多种需求意义意义消费者日益增长的需求，需要多样化的移动通信服务新产品/服务刺激、引导消费者产生新需求描述描述降低产品开发成本和周期营销部、网络部计划发展部、客户服务部等各相关部门在产品开发的全工程中各自职责分明又紧密协作(例如共同参与

361、新产品概念的“头脑风暴”会)，大大增加产品开发过程的效率，缩短产品的开发周期通过准确的投资预算、严格的投资项目审核以及业绩考核，有效地控制产品开发的成本占据有利竞争地位同业的竞争已从简单的价格竞争演变为产品/服务的竞争，高效的新产品/服务开发流程能推动公司深入了解市场需求，迅速推出符合市场需求的新产品/服务，增强竞争力建立一流的新产品/服务能够以更低的成本，更快的速度开发出满足消费者多种需求的产品，从而在竞争中占据有利的地位，并不断发展壮大272SHM010420SH-OPI(2000GB)一流的新产品一流的新产品/ /服务开发流程需要实现的目的和服务开发流程需要实现的目的和相关原则相关原则设

362、计目标设计目标/ /原则原则以市场需求作为新产品开发的主要驱动力，并根据公司的战略重点及可能的经济回报来选择开发重点，并按优先顺序分配资源描述描述以市场为导向，战略和经济价值为根据公司对用户、竞争对手、国际先进企业、网络技术等信息有详实的了解，并对有关信息进行有效的管理，例如建立信息数据库并不断更新数据库内容各相关部门应及时共享新产品/服务开发的相关信息不断完善信息，共享信息资源各有关部门做好本职工作，保证新产品/服务开发的各个环节有效运作部门的及时沟通和交流，使得新产品从开发到推广更加畅通和及时跨部门紧密协作实现对新用户的吸引和老客户的交叉销售，增加公司的销售收入控制新产品/服务开发成本和周

363、期，合理地使用资源，以实现公司长期效益控制成本、增加收入，以实现长期效益273SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容建立一流的新产品/服务开发流程的意义与设计原则上海移动新产品上海移动新产品/ /服务开发流程建议服务开发流程建议274SHM010420SH-OPI(2000GB)新产品新产品/ /服务开发流程综述服务开发流程综述营销部营销部销售部销售部客户服务部客户服务部网络部网络部财务部财务部工程部工程部6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群

364、体确定目标群体的需求的需求收集市场信息，进行市场调研并分析信息和调研结果召开“头脑风暴”会，讨论产生新产品概念对新产品概念进行优先排序召集“关键客户小组”调研新产品概念，完善新产品设想编制和修改、完善新产品开发可行性方案进行新产品的试点销售，并分析试点销售的结果对新产品进行改进制定并实施营销和销售计划以获取并保留客户设计项目的工程方案和信息系统采购设备进行施工建设及试运行审批新产品投资方案计划发展部计划发展部内部采购部内部采购部投资委员会投资委员会275SHM010420SH-OPI(2000GB)第一步：确定目标群体的需求（第一步：确定目标群体的需求（1/21/2）6.6.客户获取客户获取与

365、保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求1.3 1.3 分析所收集的市场分析所收集的市场信息和市场调研结果信息和市场调研结果1.2 1.2 组织和实施组织和实施市场调研市场调研1.1 1.1 收集相关市场信息收集相关市场信息通过案头研究、客户访谈等方法收集市场信息，包括地区经济发展、消费水平变化竞争对手新业务开发情况国际先进企业新业务开发情况集团内兄弟公司新业务开发情况相关市场信息确定市场调研的目的、目标人群和规模概算市场调研的成本根据调研目的、调研成本，选择市

366、场调研公司，进行洽谈、委托调研时间、方法地域范围监督市场调研过程，控制成本市场调研报告分析所收集的市场信息和市场调研结果，以确定目标客户群及其未被满足的需求目标客户及其未被满足的需求主要工作主要工作主要成果主要成果276SHM010420SH-OPI(2000GB)第一步：确定目标群体的需求（第一步：确定目标群体的需求（2/22/2）协助市场调研工作协助分析市场调研结果营销部移动营销部移动语音产品、语音产品、数据产品处数据产品处营销部营销营销部营销策划处策划处销售部销售部计划发展部计划发展部提供相关市场信息提供客户反馈信息提供相关市场信息，如国际先进企业、竞争对手、集团内兄弟公司的信息负责执行

367、*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求1.3 1.3 分析所收集的市场分析所收集的市场信息和市场调研结果信息和市场调研结果1.2 1.2 组织和实施组织和实施市场调研市场调研1.1 1.1 收集相关市场信息收集相关市场信息277SHM010420SH-OPI(2000GB)第二步：产生新产品概念（第二步：产生新产品概念（1/21/2）6.6.客户获取客户获取与保留与保留5

368、.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求2.2 2.2 优先排序新产品概念并编制成文优先排序新产品概念并编制成文2.1 2.1 召开会议，提出新产品的概念召开会议，提出新产品的概念根据目标客户的需求或潜在需求，召集营销部、销售部、网络部、计划发展部的有关人员，进行“头脑风暴”，提出新产品的概念，包括：新产品应包涵的功能新产品预计开发周期目标客户群可能的几种定价方式技术方面的可行性预计能达到的市场份额可能的投资回报综合整理、分析“头脑风暴”会议上的新产品概念新产品概念根据集团

369、/公司战略的重点性、新产品开发完成的可能性及市场效能，进行新产品概念的优先排序，突出重点，剔除不切实的项目将新产品概念编制成文优先排序后的新产品概念主要工作主要工作主要成果主要成果278SHM010420SH-OPI(2000GB)第二步：产生新产品概念（第二步：产生新产品概念（2/22/2）负责各自相关新产品的概念的优先排序负责平衡语音和数据新产品概念的总体优先排序营销部语音、营销部语音、数据产品处数据产品处营销部策划处营销部策划处销售部销售部计划发展部战计划发展部战略规划处略规划处网络部网络部财务部财务部参加“头脑风暴”会议，从市场营销的角度提出设想参加“头脑风暴”会议，根据与客户杰出的经

370、验提出设想参加“头脑风暴”会议，根据公司战略规划、投资计划提出设想参加“头脑风暴”会议，在技术可行性方面提出设想参加“头脑风暴”会议，在新产品的目标成本，投资回报方面提出设想负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求2.2 2.2 优先排序新产品概念并编制成文优先排序新产品概念并编制成文2.1 2.1 召开会议，提出新产品的概念召开会议，提出新产品的概念279SHM0

371、10420SH-OPI(2000GB)第三步：完善新产品概念（第三步：完善新产品概念（1/21/2）6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求3.2 3.2 分析调研结果，完善新产品设想分析调研结果，完善新产品设想3.1 3.1 召集召集“关键客户关键客户”小组，调研新产品概念小组，调研新产品概念根据新产品推广服务目标客户，挑选具有代表性的“潜在关键客户”，召集“关键客户”小组围绕新产品概念准备小组讨论资料召开小组会议，进行新产品概念介绍

372、，征求客户小组的意见， 主要包括：产品功能产品价格的接受程度使用该新产品的驱动因素“关键客户”小组对新产品概念建议的汇总综合分析“关键客户”小组对新产品概念的建议，对新产品概念进行改进和完善，并推测目标市场对新产品的反响决定进行新产品的设计和开发工作设想成熟的新产品主要工作主要工作主要成果主要成果280SHM010420SH-OPI(2000GB)第三步：完善新产品概念（第三步：完善新产品概念（2/22/2）决定进行新产品的设计和开发工作营销部语音、营销部语音、数据产品处数据产品处营销部策划处营销部策划处营销总监营销总监协助召集“关键客户”小组负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执

373、行该步骤中的各主要活动6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求3.2 3.2 分析调研结果，完善新产品设想分析调研结果，完善新产品设想3.1 3.1 召集召集“关键客户关键客户”小组，调研新产品概念小组，调研新产品概念281SHM010420SH-OPI(2000GB)第四步：设计和开发（第四步：设计和开发（1/21/2）6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念

374、概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求4.4 4.4 项目建设和项目建设和项目试运行项目试运行4.3 4.3 项目设计项目设计4.2 4.2 修改、审批修改、审批可行性方案可行性方案4.1 4.1 编制新产品开发编制新产品开发的可行性方案的可行性方案根据新产品的设想，制订完整的新产品开发可行性方案网络设备调整或扩容及技术提升方案计费设备调整及建设方案新产品包装、定价销售渠道的选择预测市场占有率投资回报、风险分析新产品开发的可行性方案主要工作主要工作主要成果主要成果组织相关部门（网络部、营销部、销售部、客户服务部、计划发展部、财务部等）对可行性方案进

375、行会审并提出修改建议根据会议达成的修改意见，对可行性方案进行修改、完善提交投资委员会审批新产品投资方案经审批的新产品投资方案根据审批后的方案，财务部负责落实资金根据审批后的方案，工程部负责委托/自行设计工程项目，并组织会审及修订，完善工程项目设计客户服务部信息系统处设计所需的信息系统，并组织会审开发项目资金的落实开发项目的设计计划发展部网络规划处和客户服务部信息系统处组织主要设备/软件采购、谈判和合同签定内务采购部负责订单的跟踪及附属设备的购买根据工程设计和信息系统设计进行网络和信息系统建设，如设备并网软件调整平台建议计费设备调试营业终端调整试运行建设项目网络运行负荷测试信息系统运行准确性测试

376、建设项目的完成建设项目的试运行282SHM010420SH-OPI(2000GB)第四步：设计和开发（第四步：设计和开发（2/22/2）负责网络运行测试负责主要信息系统设备/软件的采购、谈判和合同签订负责信息系统的建设和调试与试运行负责主要网络和信息系统设备软件采购订单的跟踪及附属设备的采购负责主要通信设备的采购、谈判和合同签订负责工程建设项目的施工管理营销部语音、营销部语音、数据产品处数据产品处网络部网络部客户服务部客户服务部信息系统处信息系统处内务采购部内务采购部销售部销售部计划发展部计划发展部网络规划处网络规划处财务部财务部工程部工程部投资委员会投资委员会提供网络设备调整方案计费设备调整

377、、建议方案提供网络扩容、技术提升方案协助建立项目财务模型分析投资回报及风险负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求4.4 4.4 项目建设和项目建设和项目试运行项目试运行4.3 4.3 工程项目设计工程项目设计4.2 4.2 修改、审批修改、审批可行性方案可行性方案4.1 4.1 编制新产品开发编制新产品开发的可行性方案的可行性方案参与会审可行性方案参与会审可行性方

378、案参与会审可行性方案参与会审可行性方案参与会审可行性方案协助项目设计会审及修订协助项目设及会审及修订负责信息系统的设计与审核协助项目设计会审及修定保证资金到位负责组织项目的设计、修改与审核283SHM010420SH-OPI(2000GB)第五步：试销售（第五步：试销售（1/21/2）6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求5.3 5.3 改进新产品改进新产品5.2 5.2 试销售、试销售、综合分析试销售结果综合分析试销售结果5.1 5

379、.1 制定试销售方案制定试销售方案制定试销售方案，包括选择客户群销售方式覆盖范围试销售方案主要工作主要工作主要成果主要成果制订新业务使用手册，指导经销商/大客户经理/自营营业厅销售新业务汇总记录各类用户，尤其是关键用户购买使用后的意见功能喜好、实用性产品设计价格、计费配套售后服务方式分析用户的意见或投诉新业务的原因试点销售情况的汇总和分析根据试点销售结果分析、决定迅速或暂缓推广新产品根据试点销售结果分析，决定是否有必要改进新产品设备改进销售方式改进产品的包装设计改进提供销售服务方式的改进本量利的分析新产品推广速度的决定新产品改进方案284SHM010420SH-OPI(2000GB)第五步：试

380、销售（第五步：试销售（2/22/2）营销部语音、营销部语音、数据产品处数据产品处销售部销售部网络部网络部财务部财务部客户运作部客户运作部营销部总监营销部总监协助语音产品数据处制定选择标准协助目标地点资格证实协助销售方式的选择负责执行*协助/提供数据决策*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动协助汇总记录各类用户的意见协助汇总记录各类用户的意见提出新产品销售方式的改进意见提出网络技术方面的改进意见质询产品周期/投资回报、目标成本控制信息系统（如计费系统）的改进意见6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产

381、生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求5.3 5.3 改进新产品改进新产品5.2 5.2 试销售、试销售、综合分析试销售结果综合分析试销售结果5.1 5.1 制定试销售方案制定试销售方案285SHM010420SH-OPI(2000GB)第六步：客户获取与保留第六步：客户获取与保留6.6.客户获取客户获取与保留与保留5.5.试销售试销售4.4.设计和开发设计和开发3.3.完善新产品完善新产品概念概念2.2.产生新产品产生新产品概念概念1.1.确定目标群确定目标群体的需求体的需求6.4 6.4 服务提供与服务提供与客户保留客户保留6.3 6.3 客户管理客户管理6

382、.2 6.2 销售策略和计划销售策略和计划的制定与实施的制定与实施6.1 6.1 营销策略的营销策略的制定制定286SHM010420SH-OPI(2000GB)机密组织架构与管理、业务流程组织架构与管理、业务流程改革推广实施方案改革推广实施方案二00一年四月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。上海移动通信有限责任公司SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容改革推广实施方案综述改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施具体方案及重要里程碑经营业绩考核管理流程人力资源管理流程战略投资计划流程客户获取与保

383、留流程新产品/服务开发流程组织架构调整288SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容改革推广实施方案综述改革推广实施方案综述改革推广实施方案的基本要素改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施具体方案及重要里程碑经营业绩考核管理流程人力资源管理流程战略投资计划流程客户获取与保留流程新产品/服务开发流程组织架构调整289SHM010420SH-OPI(2000GB)改革推广实施方案包括五大基本要素改革推广实施方案包括五大基本要素实施工作的原则和规定 (例如：辞退的原因，奖惩结构)协助流程实施的工具或数据库(例如：计算机系统、数据库)具体工作安排(例如：主

384、要活动、时间安排、负责人)系统系统计划计划机构机构政策政策沟通沟通与各级人员有形的交流 (例如：会议、研讨会等)机构设置及工作与职责定义290SHM010420SH-OPI(2000GB)1. 1. 改革推进小组是推动整体改革方案实施的负改革推进小组是推动整体改革方案实施的负责部门责部门把握整体改革的方向与进度保证改革所需资源的分配领导各实施小组的建立特别是实施小组人员的筛选、任命改革推进协调小组组织架构改革推进实施小组管理、业务流程改革推进实施小组在麦肯锡上海移动联合小组工作的基础上，进一步修改、完善组织架构设置及管理、业务流程方案修改、完善组织架构及管理、业务流程的推广实施计划根据推广实施

385、计划进行日常的推广实施工作对推广实施过程中遇到的困难提出建议，且在需要时寻求帮助机构机构监督、协调各实施小组的工作及时向改革推进领导小组汇报实施工作的进展情况向公司内外通报改革实施的情况改革推进领导小组291SHM010420SH-OPI(2000GB)建立改革推进小组的主要原则建立改革推进小组的主要原则1.结构的确定2.人员筛选3.人员培训高层领导牵头，跨职能部门领导人参与建议设立领导小组、协调小组、实施小组，领导小组保证改革推进的方向和进度，协调小组负责监督、协调改革的实施，实施小组负责具体事务从各相关部门及现有的工作小组中筛选人员，小组成员必须具备优秀的专业能力，沟通和协调能力明确各小组

386、成员的评估目标和奖励方案，保证人员的积极性和小组推进工作对改革推进所需的技能、方法和沟通策略等进行全面培训主要原则主要原则内容内容机构机构292SHM010420SH-OPI(2000GB)改革推进领导小组负责人一般由总经理担任，并改革推进领导小组负责人一般由总经理担任，并在改革实施过程中扮演关键角色在改革实施过程中扮演关键角色角色角色领导总体改革进程鼓舞全公司改革的士气，坚定改革决心任命改革推进小组的人选负责改革工作的外部宣传和关系工作的重点工作的重点迅速做出改革推进小组关键领导人员的任命在全公司范围内，阐明公司改革的目标和必要性，坚定信心，鼓舞士气扫除改革中的阻碍处理好改革过程中与上级主管

387、部门及社会各界的关系，为改革的顺利实施创造有利条件机构机构293SHM010420SH-OPI(2000GB)改革实施小组负责人对方案具体推广起着重要作改革实施小组负责人对方案具体推广起着重要作用，要求具备相当全面的能力用，要求具备相当全面的能力分析分析/ /解决问题能力解决问题能力领导团队领导团队/ /管理能力管理能力找出重要议题组织思想架构分析能力整合分析结果项目管理小组管理团队合作解决问题建立团队精神良好人际关系推动实践的力度人员培养能力人员培养能力沟通能力沟通能力激励他人指导/提反馈意见关心他人制造机会帮助他人发展沟通策略书面沟通技巧演讲/谈话技巧主持会议/讨论对方案的信心对方案的信心

388、和坚决推广的决心和坚决推广的决心改革小组负责人要求举例机构机构294SHM010420SH-OPI(2000GB)沟通目的沟通目的2. 2. 沟通在改革过程中起着至关重要的作用沟通在改革过程中起着至关重要的作用收集反馈, 建立共识明确改革目标，营造改革气氛改革方案设计改革方案设计实施计划实施计划推动实施推动实施完成改革完成改革汇报改革具体进度，巩固改革成果庆祝成功关键对象关键对象公司高中层管理人员全体员工总经理实施人员全体员工全体员工沟通方式沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会沟通内容沟通内容改革的必要性改革的范围及原则改革的目标改革总体实施计

389、划及个人角色改革的进度与成果改革完成总结及具体效果沟通沟通295上海移动首先应通过广泛的宣传树立全公司上海移动首先应通过广泛的宣传树立全公司 上下对改革的认同上下对改革的认同宣传重点宣传重点薪资方案设计原则和激励作用以职责为基础确定新的工资级别浮动奖金比例随职等变化浮动奖金与业绩完成情况挂钩业绩考核的重要性（管理的有效手段，结果对个人的升迁、薪资产生影响）业绩考核的内容（以关键业绩指标的完成为主）人力资源评估的内容（包括业绩评估和360评估领导能力、管理、品德）指导员制度的意义和作用新的核心管理和业务流程对改善公司营运的意义对象对象全体员工全体员工机关职员、基层关键岗位人员机关职员、基层关键岗

390、位人员指导员全体员工方式方式上海移动报移动政工召开座谈会工会小组活动上海移动报文件发放专题会议专题会议上海移动报培训会上海移动报初步沟通沟通296SHM010420SH-OPI(2000GB)并在今后的改革实施过程中通过多种沟通方式确并在今后的改革实施过程中通过多种沟通方式确保改革进程的顺利进行保改革进程的顺利进行论坛论坛频率频率说明说明初期每2个月一次（一旦变革进入正轨，则每季一次）改革推进领导小组对项目实施的进展，发现的问题和计划进行回顾、质询和批准改革推进实施小组负责人向领导小组报告最新进展在1-2天的讨论会中对所有举措进行评审按需要采取集体行动尽早提前安排会议日程（如可行）在每次讨论会

391、结束后向更大范围的管理人员通报情况项目讨论会每一改革模块开始实施前召开一次改革推进领导小组评审实施计划， 并正式“启动”项目对项目范围和目标达成一致由改革推进实施小组领导主持议程改革推进领导小组向改革推进实施小组领导明确说明其职责、预望值和权限改革推进实施小组领导当面承诺接受职责明确说明不同的业绩所对应的后果项目启动会沟通沟通举例297SHM010420SH-OPI(2000GB)论坛论坛频率频率说明说明按需要，初期每周一次（一旦变革进入正轨，则每月一次）改革推进实施小组与改革推进协调小组之间的短会实施小组提供最新项目动态，并对项目进度和阶段性成果作必要的修改提出并讨论关键的议题改革跟踪会为解

392、决重大问题而举行的特别会议临时性会议，用以处理关键议题，进展缓慢或超过了预定的时间讨论并解决关键议题只有在出现关键的报警情况时才采用改革推进领导小组的干预每季（或按计划进行）用以与更大范围的人员（如公司中管理层以外的人员）沟通、讨论改革方案的新动态并进行讨论的会议时间，需确定地点使用的设施/材料等实施汇报会并在今后的改革实施过程中通过多种沟通方式确并在今后的改革实施过程中通过多种沟通方式确保改革进程的顺利进行保改革进程的顺利进行( (续续) )沟通沟通举例298SHM010420SH-OPI(2000GB)3. 3. 明确的推广计划是保证实施成功的关键明确的推广计划是保证实施成功的关键01/4

393、567891011计划计划1202/08改革推进领导小组和协调小组的建立及改革宣传动员工作改革实施准备改革实施准备组织架构调整的准备模块模块6 6： 组织架构调整组织架构调整组织架构调整方案的实施模块模块5 5： 新产品新产品/ /服务服务开发流程推广开发流程推广流程试运作流程全面推广模块模块4 4： 客户获取与保客户获取与保留流程推广留流程推广流程试运作流程全面推广模块模块3 3： 战略投资计划战略投资计划流程推广流程推广流程试运作流程全面推广模块模块2 2： 人力资源评估人力资源评估流程推广流程推广流程试运作流程全面推广模块模块1 1： 经营业绩考核经营业绩考核管理流程推广管理流程推广流程

394、试运作流程全面推广组织架构调整的准备299SHM010420SH-OPI(2000GB)4. 4. 改革的顺利推进还需要系统的有力支持改革的顺利推进还需要系统的有力支持系统系统信息系统建设主要工作信息系统建设主要工作根据各新管理、业务流程的数据要求，确定现有信息系统所存在的数据差距设计信息收集流程、格式，提出信息系统改进的建议对信息系统进行改进，并采取合理的过渡方案以确保信息系统改进过程中新流程的推广能够同步进行3005. 5. 上海移动还需建立明确的改革推进工作的政上海移动还需建立明确的改革推进工作的政策策政策适用领域政策适用领域说明说明明确的职责关键岗位人员对业绩负责在项目开始时明确表达期

395、望值人员明确了解业绩奖惩制度决策层坚决履行既定的原则奖优为关键岗位(如改革推进实施小组领导)设计有针对性的奖惩机制适当地使用奖金、新的职位、提升级别等措施在项目开始前，就可能的奖惩措施进行沟通决策层遵守诺言惩劣发现并处理较差的业绩关键岗位的人员对“惩劣”制度的充分了解结果可能包括不升职、 减少奖金、不安排新工作等决策层要坚决处理较差的业绩政策政策301SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容改革推广实施方案综述改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施具体方案及重要里程碑经营业绩考核管理流程人力资源管理流程战略投资计划流

396、程客户获取与保留流程新产品/服务开发流程组织架构调整302SHM010420SH-OPI(2000GB)上海移动应充分认识改革推广实施过程中可能的上海移动应充分认识改革推广实施过程中可能的挑战并加以解决挑战并加以解决可能的挑战可能的挑战对改革的必要性和紧迫性缺乏明确的认识由于自身利益的考虑不支持推广实施缺乏对改革方案坚持推广的决心一些新增关键部门缺乏合适人选现有部分岗位人员素质不足缺乏推动变革实施的相关技能信息系统的不完善无法保障数据的及时完整内部沟通机制尚待改善2.2.人员理念人员理念3.3.人员技能人员技能4.4.业务机制业务机制可能解决方法可能解决方法尽快建立强有力的有多部门参与的改革推

397、进小组以保证各个改革模块的顺利实施通过公开的沟通宣传及个别谈话等方式，明确改革的目的、意义和决心通过试实施，迅速树立成功典范，加强人员信心 改革包括多个模块，规模大，涉及公司各个部门及各个层面1.1.改革规模改革规模明确细化各部门的岗位说明和技能要求通过内部选拔和外部招聘，吸引优秀人员定期举办相关培训设计信息收集的格式和流程，强化信息系统建设改进、完善内部沟通机制，采取如定期的项目讨论会、实施汇报会、简报等多种多样的形式保证内部沟通的通畅303SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容改革推广实施方案综述改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施具体方案

398、及重要里程碑改革推广实施具体方案及重要里程碑经营业绩考核管理流程经营业绩考核管理流程人力资源管理流程战略投资计划流程客户获取与保留流程新产品/服务开发流程组织架构调整304SHM010420SH-OPI(2000GB)1.1 1.1 经营业绩考核管理流程推广方案（经营业绩考核管理流程推广方案（1/31/3）主要活动主要活动建立经营业绩考核流程推广实施小组建立机关各岗位关键业绩指标体系，并设定目标：对各部门负责人员进行业绩理念，KPI体系设计和指标分解以及经营业绩考核管理流程的培训将上海移动麦肯锡联合小组建议的KPI体系与人力资源部提出的KPI体系比较、总结，形成一套合理的KPI体系对于调整后的

399、KPI体系，结合各部门上下级的讨论意见，对已分解的目标进行适当调整签订业绩合同机关各岗位业绩合同的制作进行业绩合同的签订负责人负责人/ /部门部门改革推进领导小组人力资源部/联合工作小组人力资源部/实施小组人力资源部/实施小组（公司其它各部门配合）人力资源部/实施小组人力资源部/公司各部门4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月305SHM010420SH-OPI(2000GB)1.1 1.1 经营业绩考核管理流程推广方案（经营业绩考核管理流程推广方案（2/32/3）主要活动主要活动准备初次经营业绩审核会明确准备审核会各相关部门的职责参加经营审核会的各部门准备月度经营业绩汇报，实施小

400、组/人力资源部给予撰写报告必要的指导企业发展部准备行业背景与近期市场变化的报告人力资源部初步分析各部门经营业绩完成情况及原因将各类月度经营业绩报表和经营业绩审核会所需的其他相关资料汇总并发送各部门经理负责人负责人/ /部门部门人力资源部/实施小组人力资源部/实施小组公司各部门企业发展部人力资源部/实施小组人力资源部/实施小组4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月306SHM010420SH-OPI(2000GB)1.1 1.1 经营业绩考核管理流程推广方案（经营业绩考核管理流程推广方案（3/33/3）主要活动主要活动召开初次经营业绩审核会召开各部门经理经营业绩审核会，会上由总经理、

401、副总牵头进行业绩质询，并提出改进措施，同时各部门对经营业绩管理流程提出修改意见对初次经营业绩审核会的结果进行总结修改经营业绩考核管理流程并准备全面正式推广根据初步经营业绩审核会的总结对业绩审核流程进行改进准备全面正式推广，包括在全公司范围（含各考核中心基层）进行经营业绩管理流程的培训和职责界定全面推广经营业绩考核管理流程负责人负责人/ /部门部门人力资源部/公司各部门/实施小组人力资源部/实施小组实施小组实施小组/人力资源部人力资源部5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月307SHM010420SH-OPI(2000GB)1.2 1.2 经营业绩考核管理流程实施重要里程碑经营业绩考

402、核管理流程实施重要里程碑验收时间验收时间4月底5月初5月中6月底6月底7月中7月底重要里程碑重要里程碑负责部门负责部门人力资源部/实施小组人力资源部/实施小组人力资源部/实施小组人力资源部/实施小组公司各部门/实施小组人力资源部/实施小组人力资源部/实施小组公司机关关键业绩指标体系的确定机关各层级业绩目标的确定公司机关各层面业绩合同的签订业绩审核会所需各类资料的汇总、发送初次经营业绩审核的召开流程改进的完成全公司范围内流程培训、流程职责划分等全面推广准备工作的完成308SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容改革推广实施方案综述改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战

403、及对策改革推广实施具体方案及重要里程碑经营业绩考核管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程战略投资计划流程客户获取与保留流程新产品/服务开发流程组织架构调整309SHM010420SH-OPI(2000GB)2.1 2.1 人力资源管理流程推广实施方案人力资源管理流程推广实施方案（1/21/2）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门改革推进领导小组实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月组建人力资源评估流程推广实施小组组织开展培训人力资源评估

404、流程的培训薪酬改革方案宣传初次人力资源评估的前期准备工作在公司各岗位建立指导员制度对指导员进行培训，使其掌握工作方法设计统一、明确的个人能力评估标准，确保与岗位要求相吻合设计部经理评估标准设计处经理评估标准设计机关一般人员评估标准310SHM010420SH-OPI(2000GB)2.1 2.1 人力资源管理流程推广实施方案人力资源管理流程推广实施方案（2/22/2）主要活动主要活动实施初次人力资源评估对机关一般岗位实施评估准备相关资料，包括将业绩审核会审核结果细分到一般岗位通过召开意见听取会等方式，形成能力评估意见举行评估审核会决定评估结果指导员与被评估人交流关键岗位实施评估准备资料，包括收

405、集经营业绩审核会的业绩审核结果通过召开意见听取会等方式形成3600能力评估意见被评估人自评指导员形成评估意见举行评估审核会，总经理质询，决定评估结果指导员与被评估人交流对被评估人开展评估后培训使其提高总结经验，修改/调整人力资源评估体系和薪酬方案正式全面推广人力资源评估流程负责人负责人/ /部门部门实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部人力资源部实施小组/人力资源部人力资源部9 9月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月311SHM010420SH-OPI(2000GB)2.2 2.2 人力资源人力资源管理管理流程推广实施重要里程碑流程推广实施重要里程碑4月底4月底5月初5月中7月底8月

406、中改革推进领导小组实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部人力资源部人力资源评估流程推广实施小组的建立人力资源评估流程的培训的完成指导员制度的建立和培训工作的完成各级人员能力评估标准的确定机关一般及关键岗位评估审核会的召开人力资源评估体系和薪酬方案改进的完成验收时间验收时间重要里程碑重要里程碑负责部门负责部门312SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容改革推广实施方案综述改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施具体方案及重要里程碑经营业绩考核管理流程人力资源管理流程战略投资计划流程战略投资计划流程客户获取与保

407、留流程新产品/服务开发流程组织架构调整313SHM010420SH-OPI(2000GB)3.1 3.1 战略投资计划流程推广实施方案战略投资计划流程推广实施方案（1/21/2）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门改革推进领导小组实施小组实施小组/人力资源部郑总计划部实施小组/企发部/流程涉及其他部门企发部/流程涉及的各部门9 9月月1010月月1111月月1212月月1 1月月流程推广前期准备组建战略投资计划流程推广实施小组在上海移动-麦肯锡联合小组的流程方案基础上进一步设计细化样表、修改和完善，并明确各步骤的职责分工培训流程相关人员组建投资委员会制定战略规划获取集团公司战略规划收集有

408、关信息，分析公司内外部现状，提出战略设想，并建立初步财务模型预测所需投资及回报召开战略规划质询会，确定公司的战略规划314SHM010420SH-OPI(2000GB)3.1 3.1 投资计划流程推广实施方案投资计划流程推广实施方案（2/22/2）主要活动主要活动制定投资计划召开专题会议探求各种解决业务发展需求的方案将业务发展需求转化为固定资产需求预测投资方案的投资经济价值召开专题会议，筛选投资项目将投资项目计划分别上报集团公司、计委和经委进行工程项目的设计、招标、管理、监督工程施工过程召开项目分析会，对项目的经济价值进行评估，并提出今后投资计划改进措施流程推广情况分析、总结，对流程进一步修改

409、战略投资计划流程的正式推广负责人负责人/ /部门部门实施小组/流程涉及的各部门实施小组/网络部/计划部实施小组/计划部/财务部投资委员会计划部实施小组/计划部/工程部/网络部投资委员会/流程涉及各部门实施小组计划发展部及流程涉及的各部门（组织架构调整后）9 9月月1111月月1212月月8 8月月315SHM010420SH-OPI(2000GB)3.2 3.2 战略投资计划流程推广实施重要里程碑战略投资计划流程推广实施重要里程碑9月底11月中12月中2002年8月底改革推进领导小组企发部/流程涉及各部门投资委员会实施小组投资委员会的组建战略规划质询会的召开投资项目筛选专题会的召开流程修改的完

410、成验收时间验收时间重要里程碑重要里程碑负责部门负责部门316SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容改革推广实施方案综述改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施具体方案及重要里程碑经营业绩考核管理流程人力资源管理流程战略投资计划流程客户获取与保留流程客户获取与保留流程新产品/服务开发流程组织架构调整317SHM010420SH-OPI(2000GB)4.1 4.1 客户获取与保留流程推广实施方案客户获取与保留流程推广实施方案（1/31/3）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门项目推进领导小组实施小组实施小组实施小组实施小组计划部/财务部/市场经

411、营部/实施小组5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月成立流程推进项目小组对流程各步骤进行细化工作设计各步骤细化的样表和最终成果示范将细化的样板表格充实到流程中去，完善整个流程介绍客户获取与保留流程召集流程涉及的各个部门进行流程培训明确流程涉及各部门的职责建立和完善相关的信息系统建立并完善流程所需的如市场竞争对手、客户和经销商信息系统充分运用现有BOSS系统各项功能，完善防欺诈和欠费系统明确信息系统各类信息内容制作输入部门，信息系统提供内容、形式和更新频度以及信息使用的权限318SHM010420SH-OPI(2000GB)4.1 4.1 客户获取与保留流程推广实施方案客户获取与保留

412、流程推广实施方案（2/32/3）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门流程中标识的各部门市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月修定营销策略各协助部门按期提供各类所需信息在原有的基础上，根据市场调研和收集信息对产品组合策略和客户获取的目标进行修定制订销售策略调查研究公司现有各类销售渠道的情况，完善各类渠道管理办法和各类订单处理流程根据修定的营销策略客户获取的目标制定下半年度渠道资源安排修订广告及促销计划根据年度预算、修定后的营销策略调整下半年的广告、促销计划制定有关广告、促销效果跟

413、踪计划319SHM010420SH-OPI(2000GB)4.1 4.1 客户获取与保留流程推广实施方案客户获取与保留流程推广实施方案（3/33/3）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门计划部/网络部/实施小组市场营销中心/客户服务中心/人力资源部/实施小组实施小组实施小组市场经营部/流程涉及的各部门5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月进行网络扩容和改造工程根据销售计划对网络的要求制订网络优化方案根据方案进行扩容升级以提高全网如网络质量对客户服务、销售人员和专营商及合作营业厅人员进行业务培训业务技能培训服务技能培训流程试推广的分析、总结和改进搜集流程推广中各实施部门的反馈意

414、见分析流程推广中出现的问题并改进流程客户获取与保留流程的正式推广320SHM010420SH-OPI(2000GB)4.2 4.2 客户获取与保留流程推广实施重要里程碑客户获取与保留流程推广实施重要里程碑5月初5月中旬7月初7月初7月初7月中7月底项目推进领导小组实施小组/流程涉及各部门市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组市场营销中心/客户服务中心/人力资源部/实施小组实施小组客户获取与保留流程项目实施小组的建立完整的流程手册（包括各种样表和最终成果示范）的完成下半年度营销方案和客户获取目标调整的完成下半年销售策略的制订下半年度广告、促销计划调整的完成各类销售人员和客服

415、人员的培训流程修订的完成验收时间验收时间重要里程碑重要里程碑负责部门负责部门321SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容改革推广实施方案综述改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施具体方案及重要里程碑经营业绩考核管理流程人力资源管理流程战略投资计划流程客户获取与保留流程新产品新产品/ /服务开发流程服务开发流程组织架构调整322SHM010420SH-OPI(2000GB)5.1 5.1 新产品新产品/ /服务开发流程推广方案服务开发流程推广方案（1/31/3）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门改革推进领导小组实施小组实施小组实施小组实施小

416、组市场经营部/实施小组组建新产品/服务开发流程推进实施小组细化新产品/服务开发流程各步骤制订各步骤的样板，设计各步骤最终成果样式与流程涉及各部门就细化部分进行商定完成该流程手册召集流程涉及各部门，进行新产品/服务开发流程培训，并明确各部门的职责分析现有的市场信息和市场调研结果，以确定目标客户群及其未被满足的需求5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月323SHM010420SH-OPI(2000GB)5.1 5.1 新产品新产品/ /服务开发流程推广方案服务开发流程推广方案（2/32/3）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门实施小组/市场经营部市场经营部/实施小组市场经营部/实

417、施小组市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组产生新产品概念召开由各部门参加的“头脑风暴会”以产生新产品概念分析和总结“新产品概念”会议召开的成功和失败经验及改进措施对新产品概念进行优先排序完善新产品概念挑选潜在关键客户，准备有关讨论资料，召开“关键客户小组”会议，以征求客户小组对新产品概念的意见总结“关键客户小组”会议结果，对新产品概念进一步改进、完善，并对“关键客户”小组会议所采取的形式和准备的内容进行改进5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月324SHM010420SH-OPI(2000GB)5.1 5.1 新产品新产品/ /服务开发流程推广方案服务开发流程推广方案（3/33

418、/3）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组投资委员会实施小组/计划部/工程部/网络部营销部及流程涉及各部门（组织架构调整后）实施小组市场经营部设计与开发新产品编制新产品开发的可行性方案会审、修改新产品的可行性方案审批产品的投资方案组织项目的设计与建设、试运作组织新产品试销售改进、完善新产品/服务开发流程正式推广新产品/服务开发流程8 8月月9 9月月1212月月1 1月月325SHM010420SH-OPI(2000GB)5.2 5.2 新产品新产品/ /服务开发流程推广实施重要里程碑服务开发流程推广实施重要里程碑 5月初5月底6月初6月中7月中9

419、月中9月底改革推进领导小组实施小组实施小组市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组市场经营部/实施小组实施小组流程实施小组的成立新产品/服务开发流程手册的完成新产品/服务开发流程培训的完成新产品概念“头脑风暴”会议的召开“关键客户小组”会议的召开新产品可行性方案的完成新产品/服务开发流程（除“试销售”部分外）改进的完成时间时间重要里程碑重要里程碑负责部门负责部门326SHM010420SH-OPI(2000GB)内容内容改革推广实施方案综述改革推广实施方案的基本要素改革推广实施进程的可能挑战及对策改革推广实施具体方案及重要里程碑经营业绩考核管理流程人力资源管理流程战略投资计划流程客户获取与保留

420、流程新产品/服务开发流程组织架构调整组织架构调整327SHM010420SH-OPI(2000GB)6.1 6.1 组织架构调整实施方案组织架构调整实施方案（1/21/2）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门改革推进领导小组改革推进领导小组人力资源部人力资源部实施小组改革推进领导小组实施小组/领导小组实施小组建立公司组织架构改革推进实施小组明确组织架构改革推进实施小组的设置结构选拔实施小组的成员制定实施小组工作流程和成员评定标准培训实施小组成员公司组织架构改革方案的宣传沟通宣传沟通方案的初步设计宣传沟通方案的审定公司组织架构改革动员会实施公司组织架构改革方案在上海移动麦肯锡联合小组的组织

421、架构调整建议方案的基础上，进一步修改、完善，确定各部门的设置和职能说明9 9月月1010月月1111月月1212月月1 1月月328SHM010420SH-OPI(2000GB)6.1 6.1 组织架构调整实施方案组织架构调整实施方案（2/22/2）主要活动主要活动负责人负责人/ /部门部门实施小组/人力资源部实施小组/郑总实施小组/相关部门实施小组/相关部门负责人人力资源部人力资源部实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部根据职能说明，制定公司职能部门各级管理人员评估选拔的标准、流程和相关表格进行必要的沟通，包括与关键岗位人员的沟通交流与将撤销部门的管理人员的沟通交流与岗

422、位将变动的管理人员进行沟通交流实施管理人员评估选拔对外宣布各管理岗位的任职要求收集公司现有岗位候选人的相关信息对关键岗位人员的评估、筛选和任命对一般管理人员的评估、筛选和任命（包括所增部门和岗位调动的管理人员）职务和流程培训对现有岗位管理人员培训对新招/变动人员的培训9 9月月1010月月1111月月1212月月1 1月月329SHM010420SH-OPI(2000GB)6.2 6.2 上海移动组织架构调整实施重要里程碑上海移动组织架构调整实施重要里程碑9月底10月中旬11月中旬12月上旬12月中旬12月下旬改革推进领导小组/人力资源部实施小组/领导小组实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部/郑总实施小组/人力资源部实施小组/人力资源部实施小组的组建、培训的完成公司组织架构改革动员会的召开对外宣布各管理岗位的任职要求对关键岗位人员的任命对一般管理人员的任命对相关人员的职务培训和流程培训的完成验收时间验收时间重要里程碑重要里程碑负责部门负责部门330SHM010420SH-OPI(2000GB)