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1、Cost of Quality Management质量成本管理质量的意义质量的意义 l达到要求达到要求 明确明确期望期望要求要求 为什么需要质量成本管理方法？为什么需要质量成本管理方法？ 商业竞争商业竞争顾客需求顾客需求质量成本方法：在保持顾客满意的基础上降低公司质量成本方法：在保持顾客满意的基础上降低公司 运营成本运营成本,增加赢利增加赢利.不合格的产生不合格的产生不合格一般由以下产生设计缺陷;制造过程缺陷;意识缺陷;服务不到位;不合格造成的后果不合格造成的后果 商业的损失;引起负债;浪费生产力;增加成本;降低社会效益;给公众造成危害;商业损失商业损失由设计技艺差，或有缺陷产品，或服务差引
2、起;流失的顾客80不会返回;在业界名誉的损失;直接和间接的商业损失;市场占有率降低;生产力的浪费生产力的浪费 返工和用于处理不合格的资源机器停工可能由以下质量差引起：原材料;非正常运行的工具和设备;过程变异;员工意识;增加的成本增加的成本返修;返工;报废;回收(不合格品);保修期的修理或更换;产品降级;材料费，工资和管理费用增加;质量质量观点观点生产者生产者观点观点消费者消费者观点观点生产生产驱使驱使市场市场驱使驱使合格品质合格品质持续的生产持续的生产过程能力过程能力焦点在生产成本焦点在生产成本设计品质设计品质质量品质质量品质焦点在价格焦点在价格适合顾客的用途适合顾客的用途 设计质量设计质量有
3、能力达到顾客期望的需求;易于生产;满足社会公众的环保安全利益;防止错误的危害的发生;质量成本模式质量成本模式 什么是质量成本？什么是质量成本？l质量成本包括为保证产品质量而投入的成本和造成不合格品及对其处理所花费成本的总和;l包括合格成本(COC)和不合格成本(CONC)l质量成本管理的意图是减少成本并增加利润合格成本不合格成本合格成本不合格成本 合格成本合格成本是： 生产合格产品所投入的材料人力等要素 不合格成本不合格成本： 因为不合格产品所导致的成本质量成本占公司总成本的比例有多少？质量成本占公司总成本的比例有多少？ 20204040专家的估计专家的估计3.83.8新加坡标准局新加坡标准局
4、199219921010美国美国 案例分析案例分析: FMC海事有限公司 质量成本节约开支：S$450,000(1995年) : 3%的营业额（资源来源：生产力文摘,1998年11月)瑞典一邮局质量成本节约开支：US$19百万 CEL涂料工业有限公司质量成本节约开支：S2million (1999年) :20%的营业额资源来源：海峡时报。2000年2月1日别让冰山淹没了你别让冰山淹没了你再次检验;报废;过剩的库存; 可视成本停工;旷工声誉受损重复生产过程 隐含成本危机性管理失去机会顾客不满意员工的流失实施质量成本管理的益处实施质量成本管理的益处 企业盈亏的收益没有额外增加成本和投资而商业利润得
5、到增加;提供顾客满意度;提高成本的竞争力;提高企业管理水平;为达到全面质量管理奠定基础;实施质量成本管理的益处实施质量成本管理的益处生产运作受益生产运作受益减少浪费增加产量提高效率实施质量成本管理的益处实施质量成本管理的益处l其他受益其他受益节约成本的强有力方法浪费和失误数据化可作为一种业绩指标能显明指出应改进之处逐渐形成意识和承诺提高与管理层交流的工具减少质量成本：方法论减少质量成本：方法论 1. 1.策划和准备 2.对质量成本项目识别和分类 节约的成本 3.收集质量成本数据 7.制定预防措施并实施 6.制定目标 4.区分改进的优先次序和改进工作 5.组成改进小组 生产力分析生产力分析生产力
6、和质量成本分析生产力和质量成本分析 生产力分析 质量成本要素分析 宏观分析 微观分析 生产力分析和质量成本生产力分析和质量成本制定合适的比率对生产力(从宏观上) 进行分析。对在一定时期内比率的某一倾向进行分析。相关的比率应放到一起分析，这远远超过分析单一比率更有效。质量成本方法用于作为分析和减少已识别的某个成本项目的工具。增值增值(VA)(VA)的概念的概念 增值营业额采购成本增值是以下方面的回馈劳工，利润，折旧，税收，利息 生产力的几个关键比率生产力的几个关键比率劳工生产率 增值/员工人数劳工竞争力 增值/劳工成本资产生产率 增值/固定资产利润率 利润/固定资产关于生产力分析的数据来源关于生
7、产力分析的数据来源资产负债表盈亏表制造/贸易的帐目员工人数识别质量成本项目识别质量成本项目 质量成本(COQ) 合格质量成本 不合格质量成本 (COC) (CONC) 预防 评价 内部损失 外部损失参见质量成本表举例7 7项浪费项浪费几乎在任何过程中都可以找到;包括物理性和非物理性的;制造或服务;7 7项浪费项浪费 生产过剩生产过剩时间的损耗时间的损耗运输运输过程过程存货存货运作运作缺陷缺陷输入人，机，料转化过程过程方法输出产品服务费浪生产过剩生产过剩超出顾客要求:即质量过剩;浪费中最糟糕的导致以下浪费材料劳工成本，加班储存空间材料包装被废弃的风险变坏的风险日常管理资源浪费 时间的损耗时间的损
8、耗( (或拖延或拖延) )无规律的拖延：机器修理造成拖延材料迟到造成拖延决议的延期 这通常是显而易见常规的拖延生产过程中固有的等待机器调置等待工具的改变生产线不平衡 这通常是不易看到的时间的损耗原因时间的损耗原因 组织及策划的不良工人缺少正确的培训纪律约束和控制的缺乏机器和设备缺少维护保养生产线不平衡生产线的规划，缺少企业内部事务管理(5S)原材料的迟到运输的浪费运输的浪费“看来很忙”假象;(二次搬运或重复工作);不必要的材料搬运同一过程，材料，文档的重复操作 参看举例不适合的方法 在制造中，或者是任一生产过程中通常由设计导致的不适合的材料，机器或步骤过程的浪费过程的浪费库存的浪费库存的浪费过
9、剩的材料，半成品或成品其他相关的浪费导致过高的运营资本银行的利息储存成本缺陷损失缺陷损失拒收，不合格或有缺陷产品练习练习2 2：列出清单识别和评价与你有关：列出清单识别和评价与你有关的质量成本的质量成本减少减少/ /消除浪费消除浪费正确的生产策划和安排正确的生产策划和安排5S5S和生产车间布局安排和生产车间布局安排 操作动作分析和时间的标准化操作动作分析和时间的标准化 检讨材料策划方针检讨材料策划方针 多批次小批量生产多批次小批量生产 生产线平衡和流程设计生产线平衡和流程设计 增进沟通增进沟通 自动化自动化 收集质量成本数据收集质量成本数据收集数据的目的是分析而不是好看;建立体系来获得质量成本
10、数据对原始数据总结成定期报告制定报告制度，如果可能则收录 到管理报告中报告录入到质量成本计分卡 见质量记录计分卡收集质量成本数据收集质量成本数据指导方针指导方针决定哪些质量成本项目。如有可能使用现有的质量成本结构。如果需要则作出估计，不必要求原始的准确性。原始报告可能显示出质量成本的增加！定时地监测成本。根据出现的问题归属其成本。会计的任务和职责会计的任务和职责 对已识别的质量成本活动分配成本如果需要，调整会计科目从各部门收集数据发布管理报告，质量成本计分卡相关部门的任务和职责相关部门的任务和职责 确保数据的真实性,完整性;设计表格以获得原始数据;与会计分析质量成本报告;采取纠正/预防措施;开
11、始执行持续改进;质量成本的数据来源质量成本的数据来源 已制定的帐目，财务报告和财务科目基础的财务报告 例如：工资册中操作工返工的成本估算 例如：估算由于生产线不平衡造成操作工停工的损失操作报告同会计比较匹配质量成本同会计比较匹配质量成本 与现存的帐目比较已识别的质量成本项目，例如会计科目如果需要，改进帐目系统提供质量成本项目完成质量成本计分卡和结果，其数据来源于：已制定的帐目估算 参见用帐目比较质量成本的举例参见用帐目比较质量成本的举例质量成本质量成本计算的计算的5 5种方法种方法 1.整体的帐目评审财务报表并确定COC和CONC的项目。全部的费用即是该报告期间的COC和CONC成本。质量成本
12、质量成本计算的计算的5 5种方法种方法 2. 人力 当一个人是百分之百地投入在COC和CONC工作上，所有与这个人相关的费用都规划到COC或CONC财目上，看他当时所做的工作性质来定。质量成本质量成本计算的计算的5 5种方法种方法 3. 劳动力索偿 当一个人只花他一部分的时间，如30在与COC或CONC相关的工作上时，则只能以所有聘用他的费用的 30列入COC或CONC费用。例：如果一个销售人员花费30的时间在解决客户投诉的话，他实际上完全可以把一部分时间用于销售工作上以提升生产力。质量成本质量成本计算的计算的5 5种方法种方法 4. 单价计算法 单价法主要用来计算一个项目的总费用。项目的总费
13、用是单价乘以数量。 例：超过费用超过小时*超时报酬 质量成本质量成本计算的计算的5 5种方法种方法 5.偏差法 当过程的产出或表现的实际状况与理想有一个差距时，则应把此差距划入CONC内。例：过大的生产能力，多余的设备和设施及失去的销售机会。 练习三：计算质量成本状态报告状态报告质量成本计分卡质量成本计分卡质量成本计分卡报告质量成本委员会显示以下方面的关系合格成本：预防及评价成本不合格成本：内外部损失成本分析质量成本数据分析质量成本数据通过计分卡强化质量成本找出适合的质量成本比率分析某一时期的趋势对改进区分优先次序质量指标质量指标( (比率比率) )劳工指标质量成本/劳工成本成本指标质量成本/
14、制造成本营业指标质量成本/营业额生产指标质量成本/最终产品数量制造成本：直接的，间接的，材料的，劳工的成本趋势分析趋势分析用曲线图进行分析分析一定时期的数据或比率用用Pareto Pareto 分析分析并确定优先次序并确定优先次序焦点在少数的重要的点避免多数的不重要的点 Juran不合格质量成本 频率积累报废5050再次检验2070返工1585供方拒收15100为改进制定目标为改进制定目标制定改进科目制定操作目标检测进度为改进工作制定目标为改进工作制定目标S-M-A-R-T目标目标具体的可测量的可获得的现实的定期的解决问题的技巧解决问题的技巧PDCAPDCA循环循环减少质量成本方法的5-8个阶
15、段 参考PDCA 备注 计划 实施 检查 改进解决问题的技巧解决问题的技巧一些常用的方法一些常用的方法 改进策划图表改进策划图表 5W2H5W2H方法方法 Pareto Pareto 图表分析图表分析 因果分析因果分析 质量小组方法质量小组方法 基准方法基准方法 脑力激荡法脑力激荡法通常的改进策划次序通常的改进策划次序 趋势分析趋势分析 5W2H5W2H Pareto Pareto分析分析 ParetoPareto分析分析 因果图因果图识别当前状态根源分析改进策划Pareto Pareto 分析分析80/20的规则选择关键成本项目以作改进比较改进前后的Pareto 图表目视管理 参看备注因果图因果图( (鱼骨图鱼骨图) )通常使用类似的鱼骨图2种类型：原因追溯型：用来标识根本原因建立对策型：用来标识解决方法基本的鱼骨图：头：结果分支：原因因素，通常是4M和E (人，机，法，料和环境)可利用集思广益的方法建立鱼骨图 参见因果图解决问题中的解决问题中的质量圈方法质量圈方法小组的活动，通常指工人来自车间的好的方法日本在六十年代首创的方法随之产生解决问题或改进的体系循环 参看QCC备注基准法基准法利：订立最好的工业基准弊：获得竞争者的信息存在困难 参看备注参看备注预防体系预防体系通过以下方面将预防活动纳入工作体系：产品设计过程设计操作
