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1、组织结构图的起源据推测，古埃及大规模工程用到了组织结构图据推测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。然而， 有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854 年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔 麦卡伦（ Daniel McCallum）。功能式组织结构图当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500 英里的铁路。麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500 英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50 英里铁路复杂
2、精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 12 页得多。若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。 为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。根据亨利 瓦卢姆 普尔（ Henry Varnum Poor ）的记载， 这是一张树型结构的图表，其根部代表铁路公司的总裁和高管层，枝干代表公司的5 个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条
3、件。组织结构图的作用1. 可以显示其职能的划分. 2. 可以知道其权责是否适当. 3. 可以看出该人员的工作负荷是否过重 . 4. 可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作. 5. 可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形. 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 12 页6. 可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位. 7. 可以看出晋升的渠道是否畅通. 8. 可以显示出下次升级时谁是最合适的人选. 9. 可以使各人清楚自己组织内的工作 ,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性.
4、 组织结构图的类型组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。以下为几种基本的组织结构：1“ 直线制 ” 的组织结构这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。例如：组（队）车间 工厂 部门 部。2复杂的直线型组织精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 12 页是指一切初级组织，在领导者的开创下被结合（两个或三个等）成一些部门，这
5、些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。在线性组织内每个人仅有一个领导者。并且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。3职能型组织职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。4“ 直线职能制 ” 的组织结构这种组织结构在上述“ 直线制 ” 基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋，他们只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，没有决策权，也不能直接进行指挥和命令。这种结构比较适应
6、现代化工业生产的特点， 也保证了统一的指挥和管理。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 12 页5. 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924 年提出的，故有“ 斯隆模型” 之称，也叫 “ 联邦分权化 ” ，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，
7、成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。6. 模拟分权制精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 12 页这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，
8、以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“ 生产单位 ” 。 这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“ 模拟性” 的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的 产品 直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生精选学习资料 -
9、- - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 12 页产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。7.矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直
10、线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 12 页制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项
11、目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 12 页矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项
12、目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战 而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。组织结构图与企业服务理念“ 总经理 ” 在上的传统式组织结构图1 总经理在上传统的职能制组织结构图，加上在经营过程中不自觉地被大多数企业置于底层的客户。精选学
13、习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 12 页在传统的职能制结构中，各个部门分管一部分工作，对本部门的经理负责，所有的部门经理对总经理负责。于是，所有部门的箭头都向上指，最终指向总经理，表示对上级，对总经理的服从。这种结构隐含着一种心里暗示：大家都默认权力从上而下，这种权力实际上是一种压力。与这种压力相对应，对上级的服从是一种支持力。然而，在这种压力与支持力的对应结构中，很多企业忘记了他们的客户被摆在了最下层。在这种结构中只有总经理关注客户满意度，企业内的其他职员只关心上级对他们的满意度。即使把各部门的工作指标用客户满意度来表达，如
14、果按照这种组织结构图的心里暗示，这种指标的测量结果还是直接地取决于上级的态度，而间接地取决于实际的客户满意度。这种组织结构图只适用于市场状况为供不应求的行业。八十年代末，九十年代初的电视机、电冰箱、空调等行业相继出现过这种供不应求的局面。于是在那个年代，家电厂的普通职工也会被消费者视为重要的关系渠道，而家电厂的管理层更是呼风唤雨，社会地位骤升。在这种状况下，客户实际上已经被踩在了脚下，他们不但要无条件地接受高昂的市场价格，更要支付相当的间接成本(请客送礼)来争取商品的购买权。这种传统的组织结构图在绝大部分行业已经成为买方市场的今天，只适用于具有相当行业垄断性的企业。如果一个行业只有数量极少的竞
15、争者，客户的谈判能力就会很弱，于是客户满意度的变化对企业经营绩效的影响就会很小。在这种情况下，通过价格机制的作用，实际上客户成了企业最下层的员工。客户要被迫服从垄断性企业的底层员工的态度，承受底层员工的压力，接受不公平的价格。这种状况至今在铁路部门和邮政部门仍然十分明显。由于铁路局和中国邮政的独家垄断性，尽管其服务质量近些年来在加大监督力度的作用下有所好转，但其整体服务水平及服务效率仍未有根本的改观。 广大消费者作为铁路局和邮政局的“ 底层员工” 不得不被迫选择他们的服务，消费他们的服务。对于一些只有数量极少的竞争者的行业，如银行、电信等行业，这种现象也仍可见一斑。然而，对于绝大部分的具有买方
16、市场特征的行业，虽然很多企业的领导层已经意识到了市场导向的重要，但是仍然难以扭转各级员工潜意识里的上级导向心理。在这个问题上，传统的组织结构图成为了扭转这个意识的一个最大的心里暗示与心理障碍。与此同时，上级导向心里还造成了各部门之间“ 横向断层” 的出现，本位主义的产生，导致横向联系的松散。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 12 页“ 总经理 ” 在下的新式组织结构图2 总经理在下在绝大部分行业已经成为自由市场竞争的今天，传统的组织结构图将会误导企业的经营导向，从表面上的顾客导向趋于事实上的内部导向；会给员工错误的心理暗
17、示，使员工从表面上的顾客满意度导向趋于事实上的上级满意度导向。如果一个企业面临供过于求的自由市场竞争，正确的组织结构图应将总经理的位置摆在结构图的最下层，由总经理出发的向上的箭头表示总经理对各部门的支持力，这种支持力源于总经理的权力。各部门的经理也类似地向自己的下级提供支持力，最终源于总经理的支持力通达企业的客户。同时这也暗示各部门要紧密合作才能将总经理的支持力形成合力，提高客户满意度。对应着总经理和各部门经理的支持力，总经理和各部门经理也承受着来自下级的压力，而这种压力起源于客户所给的压力，也就是一般所说的市场压力。正因为越向下压力越大、越集中，所以在这种层级结构中越下层的岗位权力越大，因为
18、在这里权利就是支持力。纵观众多国际知名企业的经营理念，不论是安利、松下，还是宝洁、LG，他们都把客户置于最上层，把员工置于次上层。以LG 为例， LG 的经营理念是：为顾客创造价值，尊重人格的经营。LG 对这两句话是这样解释的：为顾客创造价值- 其目的是为顾客持续地创造新的价值。在为顾客创造价值的过程中，LG 将自然地创新和开发顾客所需的产品和服务，使我们更加接近我们的目标创造最高的价值。尊重人格的经营 - 人是发现和创造新价值的根本因素。LG 的有组织的活动尊重每一个员工的独创性和个性，并集中力量在每一个事业领域培养有竞争力的专业人才。第一句话解释的意思是说，客户的满意与价值实现是LG 的终
19、极目的，是最重要的。第二句话解释的意思是说，对员工的培养与支持是创造客户价值的最重要手段，是第二重要的。虽然各大知名国际企业有着不同的经营理念，但无一例外地都表达出了服务客户、支持员工的经营哲学。也就是说在他们的经营过程中贯彻了如图2 所示的组织结构运作，始终把客户置于顶层，把员工置于次上层。只有执行这样的组织结构图，才能将企业从内部导向转变为顾客导向，才能给员工正确的心里暗示，使员工从上级满意度导向转变为顾客满意度导向。组织结构图的构成精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 12 页1 公司名称、Logo 2 标题，其中应该包括” 组织结构图“ 字样3 发布的日期、版本4 结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成5 读图说明、备注6 修改记录7 制作部门、制作人，批准人员签名精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 12 页
