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1、 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容主要内容1业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划战略规划业绩管理程序业绩管理程序经营计划经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩 程序 计划 预算经营 程 序 预 算 资本2业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过
2、个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现3目标目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理程序的设计原则业绩管理程序的设计原则设计原则描述v 以价值为驱动v 流程系统化v 业绩透明性v 创造足够激励v 可行性高v 淘汰机制联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、
3、人力资 管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍4关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标业绩合同 效益指标投资资本回报 率息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标KPI权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标投资资本 回报率 20利润总额 10自由现金流 10生产量 20生产成本
4、20营运资本 15 周转员工满意度 5%综合业绩分值薪酬机制和激励机制5主要内容主要内容 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工6建立业绩管理体系的准备工作 明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素7组织结构图可提供的信息组织结构图可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。总经理工资科长干部科长人事员人事员人事处长了解过程中应注意的问题上下级关系的对应责
5、权是否一致职能的重叠与空白8理解部门工作使命应注重的问题部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？理解部门在组织中处于何种定位？9部门工作使命举例：中粮集团公司总部部门工作使命举例：中粮集团公司总部制造并维护科学的人员 管理系统，以确保在合 理的成本范围内维持高 效的人才结构和员工个 人才能的最佳使用。协调预算概算过程，确定 财务目标及运行计划，以 最低成本保证经营中的资 金供给并使资金使用效益 最大化协高管理地区分公司海外 分公司及国外中粮参与投 资的关联企业。管理律师事务，确保专业、 高效的法律服务以保护公 司合法利益通过统一的专业经营活动 实现各业务种类价值最大化总
6、裁人力资源部区域与关联公司管理部行政部党群工作部财务部战略发展部审计部法律部中国食品鹏利国际中粮粮油进出口公司中粮贸易发展公司 以及时、高质量的信息，积极的沟通和周到的服务全面支持公司决策层高效的运作，建设公司形象 制定公司发展战略和目标， 协调和审定经营计划及重大 投资计划，以确保公司日常 的正常运营及新业务发展 负责党、团及工会的日常工作 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益10 建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容主要内
7、容11在建立业绩管理体系前应首先决定的问题在建立业绩管理体系前应首先决定的问题v 业绩考核的形式 -对中高层管理人员签署业绩合同 -其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据v 业绩考核的工具 -尽可能使用可量化的关键业绩指标 -职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果12业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员签署范围低高高层管理人员至业务群体总裁层中层管理人员至业务单元层中高基层管理人员至工厂级所有管理人员至车间主任级所有员工签署范围的决定因素签署范围的决定因素q 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有
8、针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向 q 对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才q 损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同推荐签署范围13关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（与工作目标设定（GS)在业绩管理在业绩管理体系中互相配合体系中互相配合共同点不同点在中粮的应用关键业绩指标工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全
9、部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 所有员工 职能部门人员 KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准 14 建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理
10、体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容主要内容15业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同是目的集团公司中高级干部与董事集团公司中高级干部与董事会、总裁之间的内部合同，它会、总裁之间的内部合同，它 定义公司各管理层的主要考 核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键 业绩指标的权重 参照历史业绩、行业水平及 未来策略重点量化每个关键 业绩指标 是决定合同受约人浮动薪 酬与非物质奖惩的基础 保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的经营决策上 在全公司创
11、造业绩至上的企业 文化 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性16高层管理层业绩合同业绩合同 包括成本、服务 水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同业绩合同 包括生产、销售增加、成 本、资本运作等各个方面 的目标 依照协议的完成情况而定 与国际 最佳做法比较服务 水平协议：包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报与外部职能、服务 参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺定彼此的业绩承诺17业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人
12、责任激励集体业绩明确中每个部门的分工 以及为公司创造最大价值的方式方法实现集团公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相一致18样本业绩合同的形式样本业绩合同的形式-中粮酒业部总经理中粮酒业部总经理受约人姓名：职位：酒业部总经理职等：业务群：中国食品业务单元：酒业部 合同有效期：受约人签名签署日期：发约人姓名：职位：副发约人姓名：职位：权重类别效益类指标：40营运
13、类指标：55组织类指标：51.职位描述（关键职责）：2.领导实施战略计划3.整合销售渠道 ，建立品牌形象4.。关键业绩指标关键业绩指标效益类指标酒业部总体投资资本回报率EBIT营运类指标三年以上的销售额生产成本/吨广告/销售收入原材料的统购比例组织类指标员工满意度权重权重 单位单位 基本目标基本目标 挑战性目标挑战性目标 实际实际 分数分数 加权平均加权平均19受约人信息权重类别职位描述业绩考核内容权 重目标值设定 通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体 化人事管理体系的建立 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体
14、现工作的可衡量性及对公司 整体效益、营运、组织的影响 作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基 本参照信息 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约 人的重要工作成果 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目 标完成情况与业绩完成情况的对应关系 年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况 实际值对业绩合同组成要素的说明20有业绩合同人员业绩管理的基本流程有业绩合同人员业绩管理的基本流程 设计及修改合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议合修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同
15、制定35年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非 物质奖惩 设计并实施对领导层有重大 影响并可行的激励体制 各业务 群及业务单元每 季度向董事会回报实际 业绩达成状况 制定提高和改善业绩的 方案1、制定业绩合同2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩21有业绩合同人员管理流程的全年实施日程有业绩合同人员管理流程的全年实施日程贯彻汇报集团公司业务群/业务单元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业
16、绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会 全年业绩总 结 批准下一年 财务预算 批准下一年 业绩合同22有业绩合同人员管理的基本流程有业绩合同人员管理的基本流程 制定35年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业、制定业绩合同绩合同2、 建立与 业 绩
17、挂钩的激 励体制3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩v 把业绩合同做为各级管理人员与公司/总裁的 “管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行 业绩管理 v 业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标v 量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定v 业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入 23管理人员业绩合同的设计原则管理人员业绩合同的设计原则目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致 以价值为驱动设计原则设计原则 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 以岗位职 责为基础 全面体现各岗位关键业
18、绩成果 充分反映岗位特色 公平一致性 开放的、充分的上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验，并结合中国 实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实 施障碍 可行性高 描述描述24业绩合同有四个组成部分业绩合同有四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流关键业绩指标关键业绩指标权重权重2000年预算指标年预算指标501210亿元12亿元 生产量 生产成本 营运周转2010 员工满意度1000万吨60亿元20天490，000业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项
19、目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 25业绩合同组成部分一：关键业绩指标（业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI) 关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡 量参数 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括效益类指标、营 运类指标和组织类指标。定性类指标包括与 业务发展战略相一致的软性参数等，如工作 目标完成效果等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标的描述关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值 使高层领导清晰
20、了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面26关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动是通过发现业绩根本驱动因素而设定的因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素找到业绩最根本的驱动因素ROIC投资资本回报率税后息前利润投资资本收入成本固定资产运营成本举例 定价 分销 成本 资产将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩 为管理层最关心的数据 反应业绩变化的驱动因素 协助找出变革行动 转化成各转化成各种因
21、素种因素设计关键设计关键业绩指标业绩指标27关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要业绩指标关键业绩指标（KPIs) 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率驱动因素经 济利 润（EP)长期加总折现现金流量值投资者判断股票价格应用公司各级用来制定目标和衡量业绩 用于衡量各业务单元的短期总体效益 评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目对管理层质量的评估28业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分举例举例效益类营运类组织类 体现公司价 值创造的直 接财务指标 实现公司价
22、 值增长的重 要营运结果 与控制变量 实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管理指标 全面衡量创 造股东价值 的能力 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成能力 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理 岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利 投资资本回报 率 自由现金流 利润总额/税 息前利润 部门管理费用 市场份额 实际资本支出 与市场预算差 异 产量计划完成率 科技进步贡献率 员工总数 培训覆盖率 员工满意度29衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和衡量公司
23、价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心自由现金流为核心衡量标准衡量目的销售收入企业 规模利润盈利能力投资资本回报率 资产盈利效率 以现金回报股东 的能力由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力30投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回投资资本回报率报率百分比税后净营业利润税后净营业利润亿元人民币投资资本投资资本亿元人民币净营业利润率净营业利润率百分比商品销售收入商品销售收入亿元人民币投资资本周转率投资资本周转率次/年毛利率毛利率百分比其它业务收入其它业务收入
24、百分比投资收益投资收益百分比税项税项百分比营运资本周转率营运资本周转率次/年固定资产和投固定资产和投资周转资周转次/年体现资产管理效率体现的赢利能力+-营业和管理营业和管理费用费用百分比-31 销售 营销 生产投资资本回报率与加权平均资本成本之间的投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差差幅幅”将决定公司创造的价值大小将决定公司创造的价值大小投资资本回报（投资资本回报（ROIC) 加加权平均平均资本成本（本成本（WACC)以加以加权平均平均资本成本折本成本折现的的 零零 现金流量金流量 企业企业 研究开发最高管理层资本投资者资本投资者 股东 债权人物质方面的物质方面的投资投资回报 收入 现金
25、流量回报 利息支付 股息支付 股票价格上涨 32自由现金流量的定义自由现金流量的定义毛现金流量营业新增投资自由现金流量-=扣除经调整的所得税后的营业利润NOPLAT*折旧摊销流动资金的增长固定资产上的资本开支+=+-税息前营业利 润 EBIT*=对EBIT*所征的赋税+-销售收入成本与费用+* 税息前营业利润* 扣除经调整的所得税 后的营业利润 33对中粮未来自由现金流量进行折现，可以得出中对中粮未来自由现金流量进行折现，可以得出中粮所具有的价值粮所具有的价值自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金现金流量现金流量现金流量年说明净现值 =第一年现金流量1+资金成本+第二年现金流量1+资金成本
26、2+第三年现金流量1+资金成本3+.+终值 因为现在的一美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量的风险各不相 同，所以 我们计算出不同的资本成本=34营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力价值的能力股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本 销售量 生产成本 投资额 营运资本 运转周期一+职责职责具体目标具体目标业绩驱动因素分解业绩驱动因素分解关键业绩指标（举例）关键业绩指标（举例）35业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点确定关键成功因素 确定战略业务单元/
27、战略 单元的关键成功因素 根据关键成功因素的重 要性对其进行排序 设定目标使关键成功因素与关键业绩指标相匹配 确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标 确保完整性 避免重复确保适用性 从上至下保持一致模块化 控制与衡量一致 从上到下可获得数据举例 成为市场规模的领导者 成为低成本营运者 提供优质一流服务 提供优质产品每个产品均形成一 定 的市场份额/销售额 成本占收入的比例 雇佣交易商 客户对服务的满意度 指数 客户对产品的满意度 指数 数量增长率 每个地区的销售额 每种产品的销售额（或在可获得数据的情况下，市场份额是多少 每个地区、每种产品渠道的销售 成本/收入 次级交易商的销售所占的比例
28、反应时间 产品质量 安装时间 机器正常运行的时间36关键业绩指标的选择原则关键业绩指标的选择原则选择原则选择原则 效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心。但根据职位影响力及业务性质作出选择 营运类指标根据各业务单元的核心任务而定-与发展战略相一致-突出战略的核心驱动因素-由投资资本回报率树推演而出，分为生产类、成本费用类和投资控制类 各类指标都必须额明确的计算方法和数据来源 尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标 受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标业绩考核中常用的关键业绩指标效益类效益类 投资资本回报率（ROIC)是最重要的效益类指标，因为它能
29、综合反映营运效益及投资效益 息前税利润（EBIT），利润净额与自由现金 流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务 数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低营运类营运类 根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，可指标分为几大类-销售收入激策指标-成本费用控制指标-投资支出控制指标-流动资本控制指标组织类组织类 员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同37关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及经营决策及其执行其执行 销售策略 成本策略 投资与资 产管理策略市场条件政府监督自然资源条件 市场规模 劳动力市场 价格 价格管制
30、关税 天然气候 土地资源关键业绩指标的衡量领域38有效的关键业绩指标的基本特征有效的关键业绩指标的基本特征职责业绩的体现力 从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具 有体现力的指标重要性 指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位 的使命/活动的战略方向是一致的可衡量性、可定量分析性 指标应可以被及时准确客观的衡量 指标应对被衡量者是简单明了的 被衡量者应有能力在合理的时间范围内影响指标，并导致 业绩的改进关键业绩指标必须满足以上所有的才能有效地驱动业绩的改善可理解性可控制性39选择效益类指标时应考虑的问题选择效益类指标时应考虑的问题选择有限的典型效益类指标生产经营性单位与职能部
31、门选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前利润的差别 投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生产经营型单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理 人员，如厂长、财务处长、总会计师 税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的 管理人员40选择营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其
32、可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人 局限性41选择组织类指标时应考虑的问题选择组织类指标时应考虑的问题 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组 织类植保42中粮不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所中粮不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点承负的业务重点职等职等业务重点业务重点应选关键业绩指标应选关键业绩指标总裁业务群 保证投资回报 保证重大战略实施 投资资本回报率 自由现金流业务单元产品部 强力推行统购统销战略 加强全国性统一品牌 建设 销售额（市场份额） 主营品牌比例 统购统销的比例工厂级 积极配合统购统销战
33、略 提高生产运作效益 统购统销的比例 生产成本 库存周转率 产品质量43中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则效益类及组织类指标效益类及组织类指标关键业绩指标关键业绩指标选择根据权重设置根据效益类指标 投资资本回报率 投资资本回报率是公司创 造价值能力的根本衡量， 适用于所有对损益结果有 重大影响的管理人员 在效益类指标中，投资资本回 报率为最重要指标，其权重是 其他指标权重的两倍自由现金流 自由现金流不仅反映公司创 利情况，而且反映公司投资 及资产运作效果，适用于有 投资权的业务群总裁 业务净额 息税前利润 考察创利能力。其中息税前利润剔除了融资成本
34、和水手因素。业务单位经理没有资本组织权，且重量实行统一报税，所以应用息税前利润考察。业务群总裁则用利润净额44中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则营运类指标营运类指标选择要旨选择要旨经营问题举例经营问题举例相应可采用的关键业绩指标相应可采用的关键业绩指标驱动战略重点的实现 肉食品部需大力开发利润高、潜 力好的深加工产品 包装实业部力求利用印铁产品优 势，集中为大客户提高优质产品 深加工产品占总产量的比例 印铁产品平均销售 国际国内大企业客户占总销售量 的比例督促克服经营问题 中粮黄酒的应收帐款周转率是 同行竞争者的3倍多 粮谷贸易部的产品结构非常分
35、散，创利产品未得到充分重视 应收帐款周转率 平均利润率 最主要三种产品的销售额受约人有足够的影响力 统营产品部对销售量没 有控制权 改组后工厂不拥有销售 渠道 不应考察收入，而应考察利润 率和价格 应重点考察生产运作能力45中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则组织类指标组织类指标考核目的考核目的考核形式考核形式考核内容考核内容 综合体现员工对 企业 文化建设及 工作环境的意见 和看法 由人事部设计民意测验问卷，每年 进行两次公司范围的民意测验 问卷将分为公司总体和直属单位两 部分；每个问题有1-5个满意程度， 相同权重 按问卷结果分别为公司和直属单位
36、 计算分数 集中对任一业务单位的所有测试分 数，加和平均，得到此单位的总得 分 按民意测验得分将单位排名，张榜 公布 企业 文化 - 集体协助 - 价值驱动 - 有效的激励体制 工作环境 - 廉政建设 - 公平竞争 - 明确的事业发展 途径46中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通则中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通则关键业绩指标关键业绩指标选择根据权重设置根据 投资资本回报率 自由现金流效益类指标效益类指标组织类指标组织类指标工作目标工作目标 完成完成效果评价效果评价 督促公司所有部门以创造价值， 实现效益为经营重点，故而用 于总部所有职能部门总监 和经 理 对不涉及组织管理的职能部门可
37、 将组织类指标取消 职能部门职责无法用量化指标完全 体现，所以都加此栏目 对经营结果有直接影响 的职能部门效益指标权 重较大，反之则较小， 效益类指标中又以投资 回报率最高 按照业绩指标可量化程度 不同473、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重一 同时包括业绩指标及工作目标完成效果 评价的合同，若整体工作成果可衡量性 强，则工作目标完成效果评价的总权重 较低，反之亦然，但这一类权重一般不 超过30一 对公司战略重要性高的指标及工作目标 权重高一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高一 综
38、合性强的指标权重高一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性， 因此具有一定的浮动范围设计指导原则2、确定各类关键业绩指标中具体 指标的权重1、确定三大类关键业绩指标与工 作目标完成效果评价之间的权 重确定步骤48权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明下降上升持平效益类效益类营运类营运类组织类组织类工作目标设定工作目标设定上级下级正职副职行政党务生产经营型职能性* 财务与计划部门除外49关键业绩指标权重设定的具体政策关键业绩指标权重设定的具体政策设定通则设定通则 负有损益责任的正副职经 理的效益类指标权重大 越往基层
39、营运类指标权重逐 渐增大 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 考核类别效益类营运类组织类指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响 投资资本回报率（ROIC）是最 重要的财务指标占最大权重，因 为它能综合反映营运效益及投资 效益 利润总额（EBIT)与自由现金流 （FCF)都是需向资本市场披露的 重要财务数据，但与ROIC）相 比，相对片面，所以权重略低 根据公司当年战略侧重点确定 权重 总体内容少，权重小 员工总数体现企业的劳动生产效 率是当前最重要的议题，权重较 大50设定各部分权重时应注意的问题设定各部分权重时应注意的
40、问题 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所 占权重均保持统一， 以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱。为体 现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5以上。51中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定设定职等职等效益类效益类 营运类营运类 组织类组织类权重分配权重分配(100%) 总裁 业务群总裁 业务单元总经理 产品部总经理 厂长级经理606040303030556510105552业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值目标值确
41、定原则目标值确定原则目标值确定方法目标值确定方法 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 上下级目标的一致性 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定，原则上不再轻易改变 综合考察多方面的信息依据一 过去三年的业绩效果一 同行业国际、国内公司的业绩成果一 对未来合理的预测一 监管要求 首先确定公司总部希望达到的关键目标 （如投资资本回报率），自上而下层层 推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 53关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成构成业绩得分业绩得分 含义含义 对应业绩分值对应业
42、绩分值1002000基本目标 挑战性目标基本目标挑战性目标 正好完成对岗位 所期望的工作水平 考虑可达到性 对完成业绩的最高期 望值 考虑挑战性 根据业绩围绕基本 目标的变化弹性而 定100200业绩指标完成情况 基本目标越接近零，挑战性目标 与基本目标的比例越大 历史业绩越好，业绩提高的余地 越小，挑战性目标与基本目标的 差距越小54挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性的弹性以利润为例业绩得分业绩得分业绩得分业绩得分100200100150200100150800业务单元A：业绩围绕基本目标的变化弹性小业务单元B：业绩围绕基本目标的变化弹
43、性大基本目标相同的A、B两个公司，因为挑战性目标设定不同，相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分年终利润55业绩合同流程的设计原则业绩合同流程的设计原则目的原则业绩合同是管理者与被管理者之间的有效承诺业绩合同应该与公司战略相符业绩目标应该与经营计划相一致使业绩考核与其管理顺利进行合同是由管理者和被管理者共同商讨、认同并且签定的战略规划部门按照战略目标提供业绩合同样板财务部根据经营计划预算目标将具体的额度分解人事部细条组织业绩合同的协商签署工作56制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 业绩合同的制定流程业绩合同的制定流程制定战略规划确定关键业 绩指标目标值协商签署业绩合同工作日程主要工作8月
44、1日10月1日11月15日12月15日12月31日负责单位 制定集团公 司总体发展 战略及下一 年经营重点 业务群和业 务单元制定 与集团公司 一致的战略 规划 完成年度预 算 集团公司 业务群 业务单元 对公司整体目标进 行分解，确定关键 业绩驱动因素 根据关键业绩驱动 因素设计有效的关 键业绩指标选择最 能反映重点业绩的 关键业绩指标 更新个人素质指标 考核内容 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 战略部（制定） 业务群（确认） 业务单元（确认） 决定四大 考核类别 之间的权 重 根据战略 重点制定 各四大类 别内的关 键业绩指 标的权重 战略部（制定） 业务群（确认） 业务单元（
45、确认） 以年度经营 预算为根据 设定关键业 绩指标的目 标 战略部 财务部 发约人与受约 人之间就合同 进行协商 达成共识并签 署合同 人事部（组织） 战略部（协调） 发约人 受约人57业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配分配协商签署业绩合同确定关键业绩指标目标值制定业绩合同样板制定战略规划公司总部/总裁制定集团公司战略，设定总体目标制定业务群战略与整体目标制定业务单元战略与整体目标制定工厂整体目标分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见制定业
46、务单元以上管理者的关键业绩合同样板，并提供少数厂长级经理的业绩合同示例分解业务群整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标分解工厂整体目标至各个关键业绩指标年度预算，确定关键业绩指标目标值业务群预算；确定关键业绩指标目标值业务单元预算；确定关键业绩指标目标值工厂预算；确定关键业绩指标目标值业务群经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（关键业绩指标与目标值）反馈意见制定并与业务单元经理及业务群职能部门经理签署业绩合同制定并与厂长级经理及业务单元职能部门经理签署业绩合同反馈意见反馈意见业务群业务单元工厂级与业务群经理及总部职能部门经理签定业绩合同58 协商签署业绩合同 确定关键业
47、绩指标的目标值业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配制定业绩合同样板公司总裁公司总裁总部战总部战略规划略规划总部财务部总部财务部总部科技信息总部科技信息总部人事总部人事业务单元业务单元总经理总经理 审核批准 制定基本模板 提出考核方法 反馈意见和认同 分解和决定下属 的业绩考核指标 及权重 审核批准 协助各级确定目标值 提供和督促下级财 务部门提供确定目 标所需的数据 收集、汇总业绩合同 参与讨论并认同 分解和决定下属的业 绩考核目标值 发起 协调推动签定过程 签定初步建议59业绩合同制定流程图业绩合同制定流程图 协商签署业绩合同 确定关键业绩指标的目标值
48、制定业绩合同样板公司总裁公司总裁总部计划总部计划总部财务总部财务总部人事总部人事业务群业务群总经理总经理量化指标质化指标权重业绩合同初步样板合同样板合同初稿审核发起经营预算反馈意见组织协调签署合同反馈意见签定合同签定合同业绩评估60业绩合同的签定是按层级进行的业绩合同的签定是按层级进行的董事长总裁业务群总经理业务单元经理厂长级经理总部职能部门经理业务群职能部门经理业务单元职能部门经理工厂职能部门经理业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同合同签定提供建议61发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导系的上级领导发约人
49、选择的原则发约人选择的原则 主发约人应是受约人的直接 领导 对职能部门，可增设副发约 人。副发约人通常是有密切 业务联系的其它职能部门中 高一级的领导或非直接领导 的从属业务单位经理发约人选择举例发约人选择举例受约人 主发约人 副发约人鹏利国际总裁 中粮集团总裁中粮粮油进出口公司总裁小麦部总经理总部财务计划部经理总部财务部总监总部战略发展部总监总部人力资源部总监肉食部的人事部经理肉食部总经理中粮贸易发展公司人事部经理62业绩合同的操作原则业绩合同的操作原则1.业绩合同签署范围业绩合同签署范围：中粮所有职等十以上的涉及公司中高级管理干部，包括公司总部、 各业务群、业务单元及其下属工厂的主要领导2
50、、业绩合同的期限、业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以 设为二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的 业绩目标谈判签定下一年的业绩合同3、业绩合同的效力、业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如 遇到对集团公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的巨大 改变），董事会有权酌情予以调整4、业绩合同的目标设定、业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面 的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的
51、初 始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如总裁和业务群经理）共同商讨而最终 决定。当双方在关于目标 设定无法达成一致时， 发约人（如总裁）具有最终的决定权5、业绩考核、业绩考核：集团公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法 对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差 异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担 任新职，则应将其在任期间间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较6、业绩跟踪与反馈、业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年的业绩目 标，以确保受约人继
52、续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任 向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案63有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议供讨论目前状况 公司重组后的业务规划，预算及审计以新的业务单元划分，业务单元内部实行统购统销方式，此结构与公司目前权力集中于工厂的结构存在很大差异 取消两者间差异需通过在业务单元级层建立完备的销售、采购系统，并逐渐从工厂回收权利完成，此过程需时较长，无法在2001年合同签署前完成 在完成重组前，部分业务单元 经理无法完全按设立的战略规划和职责来签署业绩合同2000/2001年过渡方案 过渡方案
53、的基本原则是： 一 协调统一业务单元及 其下属工厂级单位的关 键业绩考核指标 一 将统购统销比例设成业 务单元和厂长级经理的关 键业绩指标， 以督促体 制转换最终建议 坚持推行业务单元内 的统购统销，由业务 单元统一规划战略、 销售发展 业务单元下属的工厂 级业务单位应逐渐转 变成生产、营作型单 位，服从业务单元在 战略销售等方面的统 一领导 业务单元及其下属工 厂级单位应建立有效 的管理信息收集、反 馈程序64业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案-举例举例合同 一 葡萄酒部总经理 效益类营运类组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额 统
54、购原材料比例 统销产品比例 员工满意度合同一 烟台葡萄酒厂效益类营运类组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额 统购原材料比例 统销产品比例 生产成本 员工满意度合同一 烟台葡萄酒厂合同一 烟台葡萄酒厂示意65 制定35年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业绩合同2、 建立与建立与 业业 绩挂钩的激绩挂钩的激 励体制励体制3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩有业绩合同人员业绩管理的基本流程有业绩合同人员业绩管理的基本流程 业绩评估需要综合考虑财务成果与个人能力潜力两大因素 薪酬要与业绩评估结果紧密相连 要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，（如认
55、同事业机会非物质激励），并综合搭 配使用过些激励机制以达到激 励效果最大化 薪酬的变动比例要足够高， 以在业绩优秀和不佳者中 拉开档次，增大激励的效果66激励业绩的有效手段激励业绩的有效手段 各人能因为业绩 优良而能得到较 大的回报物质回报非物质回报以业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业发展机会 以业绩为基础的薪酬使 员工的利益与股东及公 司的利益统一起来 以业绩为基础的薪酬体系 体现出了岗位责任制 可利用非现金福利（作为现金）来补充其他以以及为基础的薪酬部分，所以也可当作为现金透明体系强化了以业绩为透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的责任制基础的薪酬的责任制67常用的以业绩为基础的薪酬工具常
56、用的以业绩为基础的薪酬工具以工龄职称为基础的传统工具经常受到工资等级的限制提工资适用性评价适用性评价与公司的业绩无关，对经理/董事们没有驱动力以业绩为基础的薪酬工具与经济/效益类指标挂钩与股价变化挂钩短期激励手段长期激励手段（LTI) 时间段：3-5年年终奖金与真实股权挂钩的LTI虚拟LTI有限制的股权股份期权股份升值权虚拟股票与投资者的长期回报挂钩，因此只要业绩考核是公正透明的，对经理层是很强的激励因素 对公司实现经营效益挂钩，对经理层和员工都有很大的激励作用。但不能防止经理层片面追求短期效益 创造的经济价值 投资资本回报率 净现值68业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增业绩合同的完成
57、直接决定受约人的薪酬总额和增幅幅 效益类指标 营运类指标 组织类指标实际完成业绩合同目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标合同完成率 效益类指标XX% 营运类指标XX% 组织类指标XX% 效益类 XX XX% 营运类 XX XX% 组织类 XX XX%得分 权重 总积分 XX 基本工资增幅 奖金和股票期 权数额非物质流奖惩薪酬业绩平分 +69有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动薪酬冰部分薪酬冰部分定义各级经理薪酬构成百分比薪酬构成股票期权业绩奖金基本工资 赠予一定的股票期权，即可以 某一固定价格购买公司的股票 的权力 强制持有期（3-5年），并
58、可在 有限的时间内履行（7-10年） 在市场价格超出履行约价格之 前，无即期价值 年底一次性支付 根据业绩与目标/要 求对照情况 根据职位等级系统设定股票期权业绩奖金基本工资职位举例总裁业务群经理业务单元经理厂长级经理职员70浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果选择方案合理性举例可变薪酬应占 基本的百分比？高（50以上，可达200300低（010） 实现强大的业绩理念并关注成果 使公司在劳务市场中显得与众不同 吸引喜爱挑战风险者或自信的人而淘汰掉能力低下的员工 用于责任分割明确的职位 吸引低风险的候选人 适用于薪酬较低的人员， 他们无法承受可变性过大的
59、薪酬 当无法确定适当的明确的 目标时使用 当企业文化不鼓励员工间差 距过大时使用百事公司 2575，甚至 高达150的现金 鼓励 管理人员还可获得额外的股票奖励惠普 任何员工都没有现 金奖励 奖励认股权的重点 在于鼓励长期业绩 让团队合作文化鼓 励员工71激励业绩优秀者的其他措施激励业绩优秀者的其他措施除了特别关注人员评估和最佳的职位调动之外，还可以提供特别的发展支持多个选择说明性举例教育和培训专门指导导师支持事业和发展计划经理人员的MBA更早的提供内部培训方案由资深专业人士而非老板提供日常建议与帮助由一位资深人员提供前瞻性的指导，建议和对事业发展的支持由老板、指定的导师或者第三方提供职业发展
60、规划或职业生涯的指导与支持实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范化并被广泛认知化并被广泛认知72有业绩合同人员的业绩管理的基本流程有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 制定35年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业绩合同3、监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制设计标准化的管理汇报流程，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按照标准的汇报建立高层管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化73跟踪业绩合同的完成情况跟踪业绩合同的完
61、成情况 公布结果/业绩后续管理 分析与统计结果定期搜集数据主要工作负责单位采集量化指标 的季度完成数据财务部人事部（提供要求数据目录）完成情况与分配到各季度的目标值进行比较财务部（提供数据）人事部 向上、向下通报本季度业绩完成情况 表扬超额单位和鞭策未达标单位 向业绩合同样板制定部门（战略发展部）反馈业绩合同执行中出现的问题 总裁、各业务群和 业务单元总经理及 人事部74重要项目商品计划完成表资金使用表现金流量表资产负债平衡表月度业绩报表和程序月度业绩报表和程序月度业绩报表损益表损益表 计划 实际 差距 差距说明销售收入-销售成本毛利润-经营费用+ 其他利润/收入-管理费用- 财务费用税前利润
62、-所得税净利润月度业绩汇报汇总程序工作截止日期各业务单元专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC)总部财务计划科完成公司汇总和 总体分析（包括ROIC)递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核每月六号每月十号75通过通过 定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 汇报人 指导人 汇报频率总部财务部总监业务群总经理业务单元总经理业务单元副总市场/销售业务单元副总- 生产工厂级副经理 集团公司总裁 集团公司总裁 业务群总裁 业务单元总经 理 业务单元总经 理 业务单元副总 经理 双月 双月 双月 月 月 月 目标 共同总结和回顾现有合同
63、目标完成情况，提出相应 改进措施 发约人听取目标的完成情 况，提供相应指导 加强各部门间的协调和 合作 不断加强员工对企业文化 及价值的认同76每月每月/每季并审阅会议的内容安排每季并审阅会议的内容安排 一一 举例举例目的 讨论集中在- 不良业绩的根源-如何改善而不是- 谁的错误-借口-或其它针对每位受约人时间 评估结果- 关键业绩指标结果与目标对比-新观念/目标/行动的进展 评估中的特例并讨论与目标不 一致的原因（无论是超过目 标还是未达到目标）-外部市场- 战略计划的改变-出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下一阶 段的业绩 为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二
64、十分钟五分钟 每人总计时间 四十五分钟77每月每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排每季度进程汇报及指导会的内容安排 一一 举举例例目的 讨论集中在- 改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它针对每位受约人时间 二十分钟二十分钟十分钟三十分钟 总计时间 九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措 根据业绩合同衡量目前的达成情况 综合考虑历史业绩并对是否达到关 键业绩指标目标作出合理判断 提出改进业绩的行动方案 有关的重大的战略/内部管理议题十分钟78季度季度/年度业绩考核会年度业绩考核会-会议议程及目的会议议程及目的会议目的 ：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务
65、计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及业务群下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题 时间 （小时） 财务总监介绍上季度公司总体 目标完成情况及主要差距，以 及主要差距的来源 逐一对各专业集团、业务单元 的上季度计划完成情况进行考 核，揭示问题，责成解决 财务总监总结会议达成的需解 决的问题，明确改进目标 总裁总结，宣布
66、闭会11X50.50.57小时79季度季度/年度业绩考核会年度业绩考核会-会议规则会议规则需提交准备的材料：材料 提前量 财务计划科的月度/ 每月初季度计划完成情况通报 财务计划科对本季度 计划完成情况的差距 分析及主要疑点（只 呈报业务部门以外的 与会人员） 各业务群/单元对自 己的计划完成情况 的差距分析及解决 的拟用举措1周3天会议规则：考核会不是为了揭示问题，揭示说明理由，而是旨在共同解决问题 各业务 群/ 单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表（不超过五页）会后后续活动： 财务总监总结、下 达会议责成解决的 事项及负责人 财务部跟踪以上事项 的完成情况，及时在 月报中通报
67、80有业绩合同人员的业绩管理的基本流程有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 制定35年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业绩合同3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制 在业务战略和人力资源之间建立明确的连接，通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行战略的优劣，以及需要如何培养所需技能需要总体评估评分体系， 以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动建立有效、明确的个人业绩沟通机制对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行调职，降职，直至淘汰建立后备人才的培养机制、发现、吸引、选拔优秀后备人才，使其成为未
68、来公司发展的支柱81业绩评估的目的和原则业绩评估的目的和原则 在业务 战略和人力资源之间建立明确的连接评估组织可能如何执行战 略， 以及它需要如何培养所需技能 所有的人事变动都在全局中加以权衡，以优化个人发展和业绩 使组织中优势、劣势都显而易见 提供高效率的人才交流中心，划分职能/部门人才库 为职能部门的经理中优秀人选建立责任制 对人员议题要综合管理层的集体评价 抛弃空谈 创造一个有目标的开放流程， 以评估员工并规划举措82年终业绩评估及奖惩的流程年终业绩评估及奖惩的流程 收集数据 业绩评分 业绩成就分类 决定奖惩， 后续工作工作内容负责单位 发放与收集各类 考核表- 个人素质- 员工满意度收
69、集财务数据收集营运数据 财务部人事部（非财务 报表数据） 核实与统计各项考核分数-财务营运分数-组织，个人素质分数计算业绩合同综合分值 人事部（处理） 直接上级领导财务部（收集、提供数据） 根据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类 利用业绩类与能 力类（个人素质） 指标得分排名制 作业绩矩阵 完成综合（业绩 类与能力类指标） 业绩排名 人事部 根据浮动薪酬的计 算方法，参考业绩合 同综合分值计算各人 年度奖金 按照综合业绩排名 结果落实非物质奖惩 向战略发展部反馈业 绩合同执行中出现的 问题 人事部（牵头、提 建议） 薪酬考核小组（决 议）83业绩评估驱动了其它的人力资源管理流程，尤其业绩评估
70、驱动了其它的人力资源管理流程，尤其是相匹配的流程是相匹配的流程招聘个人发展职责任命业绩和薪酬组织和职责设计业绩评估 重要招聘的类型和人数 进行必要的职位 重组以满足培养 或解聘的目标 业绩不佳的员工的行动计划 使经理们能更好地 提供指导 找出所有的全球培 训需求 对人力和现有的职责/任 务进行评估 找出有潜力的人 规划委任布局，以优化 发展和业绩84用于年末评估的业绩评估工具用于年末评估的业绩评估工具业绩合同KPI权重单位 目标值效益类营运类组织类投资资本 回报率 20息税前利润 10销售收入 20销售成本/ 销售收入 15应收帐款 15 周转率 统营统销 比例 15员工满意度 5%综合业绩分
71、值140权重总计100实际值业绩分值百分比百万元百万元百分比次数百分比百分比101010050820801520.512060840403020.5241815302.5能力潜力 业绩评估标准 明显不足 一般 良好 卓越 凝聚力与鼓舞士气的能力 正确适度授权的能力 协作能力 管理水平 战略规划能力 工作创新的能力培养后备人才的能力 根据以上标准打分 在部门 内部进行分数的“硬性排序”（正常分布），以避免分数拉不开档次85个人业绩达成情况 汇总姓名 单位目标 实际 达成率采集、汇总个人业绩达成数据采集、汇总个人业绩达成数据1、人事部牵头收集业绩达成协议2、将业绩达成数据汇总/建立个人档案效益指标
72、财务系统产生效益类指标、数据并提供给人事部营运指标公司信息系统提供营运类指标数据组织指标基层员工及总部职能部门提供组织类指标完成情况 效益营运组织86将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值合同的综合分值关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） 预算目标预算目标 实际完成实际完成 业绩分值业绩分值 权重权重 计算计算投资资本回报率自由现金流12150亿15180亿125120 15 10%18.7512XX=综合业绩分值115综合业绩分值= 关键业绩指标分值 X 权重87能力、潜力评估的样板能力、潜力评估的样板业绩评估标准 明显不足 一般
73、良好 卓越 凝聚力与鼓舞士气的 能力 正确适度授权的能力 协作能力 管理水平 战略规划能力 不考虑这方面的问题 偶尔表扬下属有优秀的表现经常使用强制手段 使下属服从有时要借用行政手段使下属服从授权过度或不足造 成管理不善偶尔出现授权后管理不力倾向独立行事进行一般协作且适应力不强经常发生失误和 过失偶尔 在工作中出现有意或无意的过失只了解公司局部， 制定的战略规划 出现水较为明显 的差错对公司的情况不是熟悉，制定的规划存在不合理墨守陈规，对不合 理的工作流程采用 保守的态度对工作进行创新，但是效果不明显、甚至造成工作失误培养后备人才的能力工作创新的能力能有效的引导同事与下属合理授权且管理顺畅有较
74、强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解公司状况及时、合理制定公司的战略规划对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间发掘人才并为其知道发展方向既有很强的影响力和号召力授权全面精确并且效果很好充分与他人协作并能组织协作事物控制全局切工作井然有序掌握公司的组织情况，能做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平节约时间善于发挥人才，并促使其才能发挥对某经理的评估88业绩能力潜力评估将由业绩能力潜力评估将由360 反馈来完成反馈来完成被评估的个人个人下属客同事原则机制 从各方面收集有关业绩或能力的信息 从其结构特点是能评估一些具体的能力、效力或者行为，它们与业务成
75、果，或与已经被证实了得成功经理的模式直接相关 主要被用作一种发展工具只有在被证实适当的或非常符合某种评估的需要时，才作为评估工具 以能促进自我意识和发展的方法做出业绩反馈 随后应跟进具体的发展计划 可以邀请外部公司进行 事先准备好详尽的沟通材料-评估是怎样运作的-我们为什么要这样做- 这对您有什么帮助- 评估机制的发展 不能让表格过多 从组织的最高层开始迅速推广到至少300个高级职位 让每个人由谁来为自己作评估，但需由经理批准 将个人的评估信息保密 用表格或是人力资源管理人员的访谈来收集信息 用第三（人力资源管理人员或是外来咨询人员）发布整 合后的报告 向业务单元经理发送组织简报，以确认持续相
76、关之处或需要修改之处 考虑使用第三方的表格处理者（如，NOVATIONS)89业绩考核的结果是人员变动的根本依据业绩考核的结果是人员变动的根本依据能力潜力能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质高表现尚表现尚可者可者考虑发展中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中低业绩不佳业绩不佳者者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现尚可保留原位经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15中坚力量 25-30表现尚可者25-40业绩不佳者15-25失败者 5-10低中高业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或
77、五分制 强调结果/成就90中高级经理业绩评估系统流程中高级经理业绩评估系统流程董事会高级经理层总裁人力资源经理（程序领导人）职能部门经理/业务单元经理十月 十一月 十二月 持续进行 五月 六月 七月 中高层经理年终评估 管理潜力持续评估 中高层经理年中评估推动评估准备，给予意见审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动收集整理对比评估结果，建立跨单位的业绩评估分布修改评估结果 准备评估将决策包括在年终评估结果中增加对中高层经理下属的了解与所有中高层经理/管理小组进行一对一的会议采取后续行动，实施管理层的决策根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估对比评估结果，准备组织结构图审阅评估结果并将
78、员工分类，决定将采取的行动修改、批准总结报告将决策包括在年中评估的结果中准备提交给董事会的总结报告解答疑问，将总结报告提交董事会91业绩评估流程包括准备阶段、审议会议和产生出业绩评估流程包括准备阶段、审议会议和产生出结果结果个人概况 业绩 潜力 个人/职务的历史组织需要 总体优势/劣势 要进行的工作/任务其他议题 支持战略计划的人员议题/行动 员工调查结果个人行动计划 优化职务任命 警告/终止相匹配的计划 下一轮举措 继任方案所需的其他全球行动 招收新人 培训方案业绩评估讨论每个人的业绩，潜力和发展需要讨论每个单元 的人员优 势和需要对它如何定 位以提交战略达成发展和相匹配计划 方面的一致由简
79、单工具支持的深入讨论准备阶段产出结果92高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键与其他规划流程在时间上相互与其他规划流程在时间上相互协调协调各业务单元在业绩评估期间内每天花在每个人身上几分钟时间，并重点为前20，后20，以及业绩出众者花更多时间通常一年一次讨论是坦率而公开的讨论是坦率而公开的准备阶段为开始讨论提供了良好的总体信息总裁和其他管理人员与绝大多数被评估个人都有所接触使用排名对评估结果进行真实地区分由高级管理人员参加由高级管理人员参加总裁领导公司级的事宜质询评估结果，调整排名，并改变/批准行动计划业务单元或部门领导提供概况，并领导对本部门员工的讨论高
80、层人力资源经理对参加人员质询，促使评估和决策严格进行，保证流程的一体化，并对后续行动进行总结总裁以及总部人力资源经理经常参加，有时主导各部门的业绩评估 利用简单工具，促进讨论进行利用简单工具，促进讨论进行 业绩/能力潜力矩阵图业绩评估业绩评估93组织需求（图略）业务单元一业务单元二审议准备阶段应严格而且简单审议准备阶段应严格而且简单个人概况背景 竞争力业绩 是否准备潜力 离开张三李四要讨论的其他议题支持战略计划的人员议题/行动吸引人才的计划员工调查结果管理人员为其组织中的员工准备概况利用一页标准表格对每个人的特殊情况进行总结几个小时的反馈和准备“比预算报告更重要”评估输入信息有时是从同行或其他
81、经理的360度反馈或非正式访谈中得到的职位/任命/项目名单和它们所需的技能类型业内公司的关键职位/任务/项目的优势/劣势人才培养的深度可能以继任计划的形式出现单元实施业务战略方面的装备如何 额外的讨论问题还包括你采取什么行动保证各级人才的加入员工调查结果表明了什么？你打算如何解决这 些议题？人力管理流程是否鼓励/阻止重要核心竞争力或公 司价值的培养94产出结果保证会议结束后流程仍然继续产出结果保证会议结束后流程仍然继续相匹配的计划为关键职务找出继任候选人下一轮举措业务单元一业务单元二个人行动计划 业绩/潜力综述 决定解雇、提升、或调 动员工发展计划薪酬变动张三李四行动计划招聘培训采取行动解雇、
82、提升、调动等等采取培训的后续步骤等等可与个人共享的培养行动各高级经理根据所获见解进行指导为了留任人才所需的薪酬调整一些公司在审 议之后才进行薪酬决策基于审议会议的计划进行全年的人员安排/提升 决策所有的行动计划都应在全局中制定找出人才/技能方面的差距，并纳入招聘计划中跨单元的议题和行动计划，如：招聘计划培训计划人力管理流程中所需改进多样化方案的状况/行动各业务单元管理人员的具体人员管理目标95业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力物质认同事业机会非物质奖励加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好
83、”张榜公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假，旅行聚餐，等等不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它所代表的认同和欣赏96有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才调离业绩差的员工为关键职位提供更好的候选人把业绩不佳的员工调离关键岗位为新的员工增设岗位吸引优秀人吸引优秀人才加盟公司才加盟公司调离业绩差的员工培养出很多能力很强的综合性人才在各职能部门之间积极进行岗位轮换提升优秀人才提升优秀人才同级中有很多业务出众者把优秀人才提升到高级职位高级职位中的业务出众者进行招聘工作为提供良好的培养和提升机会建立外部声誉97以业绩为基础的薪酬机制是业绩
84、后续管理的重要以业绩为基础的薪酬机制是业绩后续管理的重要组成部门组成部门目标目标：设计总薪酬，鼓励出色的业绩之间的差距方法方法：一开始就制定规则以保证透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本业绩合同效益类指标运营类指标组织指标关键业绩指标 权重 预算略基本工资增幅奖金和股票期权 数额98业务单元X排名榜排名 姓名 单位 综合业绩分值 分类 118甲XX18010优秀25良好55达到要求10需要改进业务单元Y排名榜职能部门排名榜党群部门排名榜优秀业绩者排名榜可以鼓励先进，鞭策后进优秀业绩者排名榜可以鼓励先进，鞭策后进按业绩分值强行排序连续3季度排名后10进行淘汰99优秀后备人才培养流
85、程优秀后备人才培养流程工作岗位轮换指导/辅导培训业绩考核个人发展/职业生涯计划选 拔淘 汰指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈，“言传身教”真对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验指导员和后备人员本人制定个人发展方 向。生涯计划让后备人员了解进一步的发展方向，同时可保留优秀人才100业绩反馈业绩反馈 总裁或副总裁对总部职能部门，业务单元正职进行业绩反馈 业务单元领导对经营公司正职进行业绩反馈 正职对副职作业 绩反馈成绩-问题/不足-建议要求-改进方法-行动（提升，调职，降职，或淘汰人事部存档作为下一年考核对比依据101修改合同样本设定晋升与
86、薪酬*业绩反馈综合分值计算调整KPI目标及GS标准 阶段性回顾 收集信息 计算完成情况业绩合同的后续管理业绩合同的后续管理业绩合同样本设定业绩指标目标、挑战及工作目标完成衡量标准 时间 经理责任 雇员责任 人事部责任 所需信息年初初步设定，最终确定参与讨论，最终认同提出帮助要求公司年度战略计划半年、年终 半年、 提供信息收集信息并计算提供信息半年，尽在必要情况下 年终 年终 年终 年终，尽在必要情况下审阅结果给出反馈意见决定是否调整及调整方案通知人事部审阅结果给出年度意见审定晋升计划提出修改建议提出修改建议整理结果收集反馈意见调整合同收集信息计算综合分值整理结果收集年终意见起草晋升计划，计算个
87、人薪酬征求多方意见对样本进行修改财务信息系统，各类生产经营报告财务信息系统，各类生产经营报告薪酬规定综合业绩分值听取年终意见进行个人总结 晋升计划的制定，不仅由业绩合同完成结果决定，还需考虑能力评估结果等要素102主要内容主要内容 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的先期决策 103无业绩合同员工业绩管理的基本流程无业绩合同员工业绩管理的基本流程 中高层经理的业绩合同战略发展计划1、制定业绩合同3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核、强行排序及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制涉及与修改主要考
88、核类别决定主要考核类别权重评议和修正关键业绩指标并量化目标设计并实施公平的、可行的、与业绩紧密联系的激励体制定期汇报和查阅实际业绩达成情况制定提高和改善业绩的具体方案根据年业绩平谷结果在业务单元同一职层（三个职等为一职层）内进行强制排序按业绩排序结果决定员工的浮动薪酬及物质奖励基本里程与有业绩合同人员的业绩管理流程相仿制定关键业绩指标的出发点是上级直属领导的业绩合同104无业绩合同员工的业绩管理基本流程无业绩合同员工的业绩管理基本流程 中高层经理的业绩合同战略发展计划1、制定业绩合同3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核、强行排序及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制中高层经把自身的
89、业绩合同分解，并结合总体发展战略，为直属员工确定关键业绩指标关键业绩指标分解工作层层推进，落实到每个员工关键业绩指标应该结合量化的财务指标和质化的经营目标量化的财务目标应该机遇关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定相同工作性质的员工应该采取同一系列的关键业绩指标，以增强可比性和公平性关键业绩指标将作为业绩平谷和薪酬等业绩效果管理的重要输入105关键业绩指标应该层层推动至各个员工关键业绩指标应该层层推动至各个员工最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标阶梯式关键业绩指标一线员工车间主任生产部经理工厂厂长1按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标2反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架层层重复
90、这一流程一致认同每个员工都应该有明确的关键业绩考核指标依据关键业绩指标考核依据包括关键业绩指标的权重和目标值同工作性能的员工应该分享相同的业绩考核依据，增强可比性各员工的综合业绩分值按照各指标的完成率加权加和而得106关键业绩指标的选择标准与管理层类似关键业绩指标的选择标准与管理层类似基于中粮的整体业务战略制定与业务单位的经营目标相联系与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可以衡量一切指标的完成的最终结果必须“增加股东价值”体现业务单位的工作重点。“如部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具
91、备107上一级领导应该分解关键价值驱动因素（如产量）上一级领导应该分解关键价值驱动因素（如产量）并将其分配给具体的职能部门并将其分配给具体的职能部门收入价格产量最优化负责职能部门关键成功因素潜在的关键业绩指标解决困境的总体能力营销和规划营销生产联合营销和生产战术性的价格变化打破交易结构对“有保证的产能”进行最大化的利用满足营销要求使产出能力最大化通过协调对不同的配置进行利润权衡公司价格在基准上的溢价利用“有保证的产能”的百分比按时完成相对于竞争对手的客户满意度相对计算出的最优化后的最大利润的实际利润高（要求创新性的交易，出色的市场信息）低中-高中-高108业务单元的各职能部门自上而下地贯彻实施
92、关键业务单元的各职能部门自上而下地贯彻实施关键业绩指标业绩指标工厂厂长 生产储量管理营销*战略协调业绩监控人力资源附加净现值生产生产成本卫生、安全 和环保目标关键业绩指标支出生产量资本支出与预算之比卫生、安全和环保目标运作效率（占理论产量的%）产品质量库存周转率定单按时完成率支出应收帐款周转率营销费用占销售收入的比例销售额支出库存周转率 产品过期浪费出品时舍留货架寿命支出NPV支出NPV支出按时间表完成的能力审核上游实例上游实例*在组织过度时期，工厂仍负责部分营销活动109关键业绩指标应该贯穿公司整体，并且在组织的关键业绩指标应该贯穿公司整体，并且在组织的横向和纵向保持指标的一致性横向和纵向保
93、持指标的一致性关键业绩指标的制定方法：关键业绩指标的制定方法：关键业绩指标必须保持内部一致。因此，必须在最高一级制定最宏观的关键业绩指标来为下面几层的关键业绩指标奠定基础例如：经理为所负责的部门制定关键业绩指标，并对此加以审核以获得上层管理者的批准，这些指标成为小组制定下一级工作人员关键业绩指标的框架这种方法为后面的 有互动关系的流程奠定基础高级管理层业务群管理层业务单元管理层工厂厂长一线员工一致的数据库在每个管理层次都可以适当程度的定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库中粮的投资资本回报率自由现金流量、利润净额成本控制业务群投资资本回报率业务群自由现金流量、利润净
94、额按业务种类计算的销售额和利润业务群成本控制业务群流动营运资产控制经营目标和产出的提高工作完成的百分比外操作人员维护小时数产能的利用率成本控制工厂流动营运资产控制业务单元投资资本回报率按业务种类计算的销售额和利润业务单元成本控制业务群流动营运资产控制110关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源公司战略与业务单元业务计划现有工作业绩汇报系统国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准监管标准与行业经济技术指标组织机构与岗位分工关键业绩指标的搜集与创新发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域筛选与公司战略与计划密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要111设计关键业绩指标应该注意的问题
95、设计关键业绩指标应该注意的问题避免自己考核自己避免重复考核同一项工作同级岗位上必须保持一致性彻底贯彻战略重点112关键业绩指标的制定流程的设计原则关键业绩指标的制定流程的设计原则目的原则关键业绩指标成为管理者的有效工具被考核者对KPI的拥有KPI应该有效反映公司和业务单位战略的完成情况确保业绩评估和后期管理的顺利进行所有量化指标应该在信息系统中自动生成上级管理者决定KPI的选择被考核者应该提供反馈和建议，最终应该与上级领导达成认同战略规划部应该建议KPI的考核方向人事部应该监督KPI的知底功能和考核的每一个步骤财务部负责所有财务指标的生成信息部负责所有其他量化的指标的收集113 纳入管理流程
96、制定关键业绩指标并请管理层审核设定初步目标关键业绩指标的制定流程关键业绩指标的制定流程 找出数据要求 确定关键业绩指标列出目前的业绩衡量标准列出目前的业绩衡量标准对比加以审核确定应该采取的方法准备出关键利润驱动因素的初步想法通过小规模选出的小组制定最初的一般的关键业绩指标找出关键业绩的驱动因素确定关键业绩指标确定关键业绩指标所需要的数据按照需要制定消除数据差异的计划制定关键业绩指标的时间框架设定初步可行的目标确定积极但是可行的 目标确定可行的控制范围找出外部参照标准与最佳做法参照比较业绩确定关键业绩指标的数据搜集流程同管理层一起进行审核获得他们的认同，必要时加以调整建立关键业绩指标的机制落实到
97、日常工作和核心管理流程中去（例如：财务预算和业绩评估）114关键业绩指标设计中的职责分配关键业绩指标设计中的职责分配决策层二级单位业务单位人事部业务单位战略规划部业务单位财务部业务单位科技信息部制定战略以及经营计划，组织结构以及岗位职责审核批准业绩衡量的重点审批高层关键业绩指标分解战略并制定详细的计划，落实岗位设计以及岗位职责为关键业绩指标的设计提供初始建议以及反馈意见促进组织内上下级就设定的指标进行沟通建议业绩考核方向，协助分解战略，确定关键业绩驱动因素牵头组织设计关键业绩指标汇总管理关键业绩指标提供指标的财务解释，落实数据来源并且汇总财务指标建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转115为
98、提高业绩管理效率，中粮应该编撰关键业绩指为提高业绩管理效率，中粮应该编撰关键业绩指标词典标词典关键业绩指标辞典时对企业各类经营活动成果衡量指标的汇总效益类指标效益类指标示意116关键业绩指标词典的意义关键业绩指标词典的意义特点特点在同一业务类型公司中普遍适用覆盖所有经营活动类型列举对同一经营成果的多种衡量标准选择不随公司战略及组织机构调整而改变，具有初期稳定性意义意义便于业务单位根据每年企业战略的调整为每个职位设定不同的业绩合同和关键业绩指标便于业务单位业绩管理人员查询关键业绩指标的定义及计算方法便于业绩考核体制在中粮范围内进行推广为中粮提供一个可以随时进行业绩指标增减的模板117关键业绩指标
99、辞典的编写步骤关键业绩指标辞典的编写步骤 实际使用中进一步完善发展 设定考核期确定考核目的与考核对象 明确指标计算公式及数据来源 指标归类设计关键业绩指标主要工作责任人分解公司价值的关键驱动因素，发展出衡量各类经营成果的关键业绩指标搜集企业已有的关键业绩指标及国际通行的指标，检验他们能否驱动公司价值按照财务类、营运类和组织类将指标分类必要时在营运类中继续将指标归入成本、收入、资产效率、质量等细类明确具体计算公式列明指标货计算公式中的因子由公司何种报告货信息系统采集，确认目标现在货不久的未来在公司中是可以衡量的明确各指标衡量哪种能力或哪方面的业绩列明各指标适用与考核哪类部门或哪类职能，考核对象不
100、必细化到具体岗位根据数据可获得性及考核工作整体安排，确立各指标在财政年度中的考核频率与时间根据实际使用效果及公司薪业务的发展，增加新指标，修正旧指标的计算方法、数据来源和考核期等战略发展部拟订各单位协助建议战略发展部负责各单位提供信息战略发展部协调汇总人事部协调战略发展部负责人事部负责各单位建议战略发展部拟订118使用关键业绩指标词典的主要性质使用关键业绩指标词典的主要性质上下连贯性发展性全面性为保持组织内业绩管理的一致性，应该根据业绩关键指标词典将上一级岗位关键业绩指标中可以由下级岗位控制的指标同时交给下一级岗位关键业绩指标词典是发展中的词典，并非全体关键业绩指标的集合。因此如果关键业绩指标
101、词典中的指标无法确切反映受约人的工作成果，应该发展新的合理指标并将其列入词典关键业绩指标词典中所列的考核对象，是可能对该项指标负全责或者部分责任的岗位，并不意味着该岗位必须以此指标进行考核119中粮可以成立关键业绩指标工作小组，以指导保中粮可以成立关键业绩指标工作小组，以指导保障关键指标的可实行性障关键指标的可实行性目的和意义目的和意义培训公司各级管理人员对关键业绩指标的理解和操作方法积极推动各级关键业绩指标的制定工作审核关键业绩指标，保证合理性、可行性和适用性具体工作方法具体工作方法由副总裁做小组组长，保障小组工作的领导性由35名熟悉业绩管理体系的人员构成小组负责方向、方法性的指导，不负责具
102、体制定工作120无业绩合同员工的业绩管理基本流程无业绩合同员工的业绩管理基本流程 中高层经理的业绩合同战略发展计划1、制定业绩合同3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核、强行排序及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制无业绩合同员工的薪酬由业务单元整体业绩和个人业绩共同决定整体业绩由业务单元综合业绩分值而定个人业绩按照员工在业务单元同一职层（三个职等为一职层）中的排名而定薪酬变动范围应在合理控制既能保障激励效果，又能保障生活基本需求121无业绩合同员工的实得奖金由其在业务单元内得无业绩合同员工的实得奖金由其在业务单元内得个人业绩排名确定个人业绩排名确定KPI权重单位 目标值效益类营运类
103、组织类投资资本 回报率 20利润总额 10销售收入 20销售成本/ 销售收入 15应收帐款 15 周转率 统营统销 比例 15员工满意度 5%综合业绩分值140实际值业绩分值百分比百万元百分比1010801520.5403020.52.5业绩排名榜实得薪酬122业务单元内部同一职层人员按照个人业绩综合分业务单元内部同一职层人员按照个人业绩综合分值强行排序值强行排序排名姓名单位综合业绩分值分类业务单元X职等X业绩排名1233025020010%优秀18016020%良好15040%中等20%有待提高10%落后1.根据综合业绩分值，将业务单元内同一职层（三个职等为一职层）中的员工分为五个档次2.少
104、于10人的职层可以简单地把人员划为三档：好、中、坏123个人业绩排序结果决定基准奖金和基本工资升幅个人业绩排序结果决定基准奖金和基本工资升幅基本工资增幅*与标准奖金的比例10%7。5%5%2。5%200%150%100%50%业绩排序等级1030 7090100占员工比例10%20%40%20%10%*按照加薪预算按照加薪预算5%计算。而加薪预算根据通货膨胀率而定，一般不超过计算。而加薪预算根据通货膨胀率而定，一般不超过3-5%124无业绩合同员工的奖金并通过业务单元整体修正无业绩合同员工的奖金并通过业务单元整体修正系数与整体业绩挂钩系数与整体业绩挂钩奖金无业绩合同员工的基准奖金整体修正系数*
105、业务单位整体的实际奖金总额业务单位整体的基准奖金总额/整体修正系数的作用是根据整体业绩水平调整无业绩合同员工的个人奖金数额，具体计算参见薪酬管理手册125业务单元的整体业绩考核以业务单元总经理的业业务单元的整体业绩考核以业务单元总经理的业务合同为出发点务合同为出发点KPI权重单位 目标值效益类营运类组织类投资资本 回报率 20利润总额 10销售收入 20销售成本/ 销售收入 15应收帐款 15 周转率 统营统销 比例 15员工满意度 5%综合业绩分值实际值业绩分值百分比百万元10101520.53020.5业务单元总经理业务单元总经理业务单元整体的考核依据业务单元整体的考核依据改为企业文明建设
106、考核业务单元使用的效益类与运营类的关键业绩指标权重及目标值都与改业务单元总经理的业绩合同相同考核业务单元的组织类指标着重于单元整体的企业文明建设，与业务单元经理的考核指标不同126 中高层经理的业绩合同战略发展计划1、制定业绩合同3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核、强行排序及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作。在年终考核时应该没有意外的结果设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化127跟踪监督业绩的完成情况跟踪监督业绩
107、的完成情况 公布结果/业绩后续管理 分析与统计结果定期搜集数据主要工作负责单位采集量化指标 的季度完成数据财务部人事部（提供要求数据目录）完成情况与分配到各季度的目标值进行比较财务部（提供数据）人事部 向上、向下通报本季度业绩完成情况 表扬超额单位和鞭策未达标单位 各业务群和 业务单元总经理及下属单位的负责经理 人事部128通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现汇报人指导人汇报频率车间主任生产经理月车间工作小组组长车间主任月业务单元市场/销售经理业务单元总经理月工厂采购部经理工厂厂长月酒店服务部经理酒店经理月目标目标积极地、定期的沟通业绩目标完成情
108、况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提供相应的指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同 建立层层汇报和监督体系业绩监督及跟踪体系应该是透明、公开和双向的 129每月每月/季度审阅会议的内容安排季度审阅会议的内容安排-举例举例目的讨论集中在不良业绩的根源如何改善而不是谁的错误借口或其他针对每位业绩考核对象时间评估结果评估结果关键业绩指标结果与目标对比新观念/目标/行动的进展评估中的特例并讨论与目标不一致的评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目原因（无论是超过目标还是未达到目标）标）外部市场战略规划的改变出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下
109、阶段的业绩为下一次的评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果10分钟20分钟20分钟5分钟130每月每月/季度进程汇报及指导会的内容安排季度进程汇报及指导会的内容安排-举例举例目的讨论集中在不良业绩的根源如何改善而不是谁的错误借口或其他针对每位业绩考核对象时间针对上一次汇报后采取的主要措施针对上一次汇报后采取的主要措施根据业绩合同衡量目前达成的情况提出改进业绩的行动方案讨论有关的重大的战略/内部管理议题20分钟20分钟30分钟10分钟综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标作出合理判断10分钟131 中高层经理的业绩 合同战略发展计划1、制定关键业绩指标3、监督业绩 的完成情况 4、年终业绩
110、 考核、强行 排序及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制 在业务战略和人力资源之间建立明确的连接，通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行战略的优势，以及如何培养所需技能 需要总体评估分体系，以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置 要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动力 建立有效、明确的个人业绩沟通机制 对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行调制，降职，直至淘汰 建立后备人才的培养机制、发现、吸引、选拔优秀后备人才，使其成为未来公司的发展的支柱无业绩合同员工的业绩管理基本流程无业绩合同员工的业绩管理基本流程132年终业绩评估及奖惩方法年终业绩评估及奖惩方法工作内容负责单位 收集数据业绩评分
111、决定奖惩 ，后续工作 业绩成就分类 发放与收集各类考核表-个人素质-员工满意度 收集财务数据 收集营运数据业务单位财务部业务单位人事部（ 非财务报表数据）核实与统计各项考核分数-财务营运分数-组织，个人素质分数计算业绩合同 综合分值业务单位人事部（处理）直接上级领导业务单元财务部（收集、数据）根据业绩类指标达成率将受给人排名分类利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵完成综合（业绩类与能力类指标）业绩排名根据浮动薪酬的计算方法，参考业绩综合分值计算各人年度奖金按照综合业绩 排名结果落实 非物质奖惩业务单位人事部业务单位人事部（牵头、提建议）业务单位薪酬考核小组（决议）133督促各
112、级管理人员认真、公平地推行关键业绩管督促各级管理人员认真、公平地推行关键业绩管理体系的措施理体系的措施保障关键业绩指标的合理性业绩跟踪考核和最终评估的公平性薪酬分配的公平性可成立关键业绩指标领导小组，培训各级管理人员分解制定下 属人员关键业绩指标的方法，并审查制定成果，协调内部统一性可把分解、制定关键业绩指标的按时性和合理性作为考核管理层 的业绩之一 业绩考核依据及数据采集、汇总都采取公开、透明的方式，完 全在全员工监督下执行 建立自动化的业绩考核数据处理体系，减少人为误差薪酬计算体系简单、透明，与业绩直接挂钩公开业务单元整体业绩水平及相应奖金数额，使员工对整体薪酬有明确认识公开各职层（等）最高和最低薪酬额，及薪酬分布结构，使员工对自己所处的位置有清楚了解134
