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1、企业战略管理实验：战略分析企业战略管理实验：战略分析外部环境分析企业组织内部产业环境政治力量经济力量技术力量社会力量图 企业内部与外部环境的关系主要分析内容PEST分析五力分析钻石模型战略集团分析竞争对手分析利益相关者分析PEST分析属于宏观环境分析分析内容包括政治、经济、社会、技术等基本要素分析内容以定性分析为主PESTPEST分析分析政治政治/法律法律垄垄断断法法律律；环环境境保保护护法法；税税法法；对对外外贸贸易易规规定定；劳劳动动法法；政政府府稳定性稳定性经济经济经经济济周周期期；GNP趋趋势势；利利率率；货货币币供供给给；通通货货膨膨胀胀；失失业业率率；可可支支配配收收入入；能能源源
2、适适用用性；成本性；成本社会文化社会文化人人口口统统计计；收收入入分分配配；社社会会稳稳定定；生生活活方方式式的的变变化化；对对工工作作和和休休闲闲的的态态度度；教教育育水水平平；消费消费技术技术政政府府对对研研究究的的投投入入；政政府府和和行行业业对对技技术术的的重重视视；新新技技术术的的发发明明和和进进展展；技技术术传传播播速速度；折旧和报废速度度；折旧和报废速度竞争性分析产业竞争性分析（五力分析）钻石模型战略集团分析竞争对手分析产业竞争性分析：内容与作用内容：本行业的竞争格局 本行业与其他行业的关系作用：决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，制定战略的基础竞争环境的结构性分析:五力分
3、析基本框架供应商的力量顾客的力量现有企业的竞争替代品的威胁潜在进入者的威胁潜在的竞争者：可能的状况降价成本上升 获利能力下降产品市场材料市场 有关系吗？决定进入障碍的因素规模经济：加入者的两难选择（1、大规模进入，接受反击 2、小规摸进入，接受高成本）产品差异优势：原有企业的产品商标信誉和用户的忠诚性资金需求：购买设备、提供用户信贷、存货经营转换成本：训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用、产品的再设计销售渠道某些成本优势现有竞争者之间的竞争竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务下面的状况可能导致竞争激烈：1、有势均力敌的竞争者2、行业增长缓慢3、高固定成本或库存成本4、行业产品无
4、差别或无需转换成本5、总体生产能力和规模大幅度提高6、退出行业的障碍大替代产品的威胁替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因供应商的讨价还价能力供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买商行业的集中程度供应商无需与替代产品进行竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高的交换成本供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。购买商的讨价还价能力购买商相对集中且大量购买购买的产品站购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品购买商的行业转
5、换成本底购买商的；利润很低购买商有产生后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购买商的产品质量与服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息对五力分析的评价优点较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素;自我激励的;灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学;局限性未考虑需求的数量或增长;主要针对行业,而非公司,公司在行业中地位.忽视了互补者的因素;忽视政府的影响;定性分析.竞争地位分析-战略集团分析- 定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织- 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面
6、临的威胁- 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析;- 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源与能力- 战略空间: 战略地图上的不同区域- 应用:1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意产业驱动力对不同集团的影响)战略群体（集团）分析的步骤1.进行五力分析2.在分析竞争变量的基础上，确认行业的主要的竞争者3.为战略群体绘图4.评估群体之间流动性障碍的强度5.评估群体内买方和卖方的议价能力6.评估群体之间替代品的威胁7.评估群体之间的内部竞争
7、激烈程度8.对战略群体作五种力量分析9.在理想的俄战略群体内选择成员10.行业演变分析11.关注群体特征失效的现象 某虚构产业战略集团划分某虚构产业战略集团划分 A集团集团全线产品，纵向全线产品，纵向联合，低成本生联合，低成本生产，低水平服务，产，低水平服务，一般质量标准一般质量标准D集团集团窄产品线，高度窄产品线，高度自动化生产，低自动化生产，低价格，低质量价格，低质量C集团集团中等规模产品线，中等规模产品线，中等价格水平，中等价格水平，中等水平服务，中等水平服务，中等质量中等质量B集团集团很窄产品线，很窄产品线，高价，高技术，高价，高技术，高质量高质量高度纵向一体化高度纵向一体化装配装配宽
8、宽窄窄产产品品线线纵向一体化程度纵向一体化程度战略群体分析在医药产业中的应用制药业中战略群体的存在表明，只要产业的利润在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、非处方药品制造商和一般品牌制造商战略变量维度处方药制造商非处方药制造商一般品牌专有技术是部分许可没有资本实力最高中中/低创新水平高中低研发能力先进低很低产品需要处方的百分比高低中针对广告消费者低高低分销由医生指导/药房药品店/零售折扣药房进入时机第一第二第三成本结构高中低F战略变量分析战略变量分析战略群体图非处方非处方制造商制造商处方药处方药制造商制造商一般品牌一般品牌要求处方的产品百
9、分比要求处方的产品百分比产产品品创创新新水水平平 竞争对手分析- 目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应- 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力.- 问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果.- 若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争.竞争者描述的信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销名字地点简介历史关键时间主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度和宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额
10、计划中的市场份额细分市场战略品牌与形象可能的增长方向广告与促销市场研究能力客户服务重点4P参数关键的客户人力资源运营管理描述员工的素质和技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性工会关系制造能力大量定制能力循环周期、制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）社会政治技术组织结构政府合同债权人的声誉社会政治资产组合的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的管理能力加工技术研发实力自由技术、专利、版权信息与沟通的基本结构内部创新的能力通过许可证、联盟和合资的公司拓展外部能力等级
11、特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化竞争情报能力战略客户价值分析正式的CI能力证明汇报关系描述CEO与高级管理层的支持弱点整合能力数据的收集与分析能力定位将来的计划使命与意愿目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力质量特性服务特性客户目标与动机所有权人的净收益竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）财务财务报表债权分类表绝对和相对比率分析分散比率分析现金流分析持续增长率股票市场绩效成本竞争者描述流程确定你的竞争对手是谁确定你的潜在竞争对手是谁确定需要哪些有关的竞争对手的信息确定有获取这些信息的能力对收集到的信息进行战略性描述以一种合格的方式表达信息确保正确的决策者及时得到正确的信息在分
12、析的基础上设计战略继续监视竞争对手并寻找潜在的竞争对手了解对手的智能情报分析系统搜集资料：实地资料、出版资料资料分类消化分析向战略制定者通报： 1、常规简报汇编 2、常规竞争对手汇报 3、竞争对手跟踪汇报 4、规划中的竞争对手汇报竞争对手分析钻石体系：国家竞争优势的四大要素企业战略企业结构同业竞争需求条件生产要素相关产业与支援产业利益相关者分析（意义）利益相关者分析的重要意义在于：决策者要获得关于利益相关者的知识，并应用这种信息进行预测且积极处理它们的行动和行为利益相关者分析（原理）描述出利益相关者关于项目的提出或者项目的目标的问题的利益确认利益相关者之间的冲突，这种冲突会影响组织评估产品和初
13、始行动的问题的利益有助于识别利益相关者可能建立的关系，并且可以建立有益的“联盟”以增强任务或产品市场成功的可能性在一种新产品、项目或服务的市场扩展的连续阶段，有助于对不同的利益相关者的参与类型作出适当的评价为什么必须对利益相关者进行分析Fleisher & Batez,1994 :一些利益相关者处在影响“游戏规则”的地位Hoffman，1996：拥有良好的投资者关系职能的公司能够从投资分析者和他们所服务的投资者身上获得更好的支持Collins & Porras, 1995：处理雇员、社会、环境、顾客和其它方面的关系与经济方面的成功表现是相关的。 利益相关者分析的步骤谁是组织的利益相关者利益相关
14、者的利害关系时什么利益相关者带给企业和竞争对手的挑战和风险是什么？公司处理利益相关者的挑战和机遇所能采取的最佳战略和行动是什么？谁是组织的利益相关者利益相关者利益或需求影响利益相关者的重要性利益相关者的优势利益相关者的弱点12345n可能的利益相关者消费者供应商雇员地方政府投资者社会团体竞争对手Carroll(1991):组织对于利益相关者可能承担的责任经济的法律的道德的自由决定的一家开办新工厂的公司通用利益相关者分析矩阵来自组织的沟通来自利益相关者的沟通利益相关者的重要性利益相关者卷入的可能性利益相关者的目标利益相关者的优势地方消费者关于产品和服务精确而完整的信息需要，欲求，购买中等偏高低，
15、除非消费者受某一问题的物质影响广告产品和服务，以最小的投入换来产品最大化能够影响公众意见，引起媒体注意雇员人力资源管理政策与监督工会要求，保持就业，吸引新人高取决于对现存和未来雇员的影响更好的工作条件，享受工作，更高的报酬，更多的责任，提升和认可组织生存和繁荣需要他们地方政府申请，许可，请求，需要法律，公共政策，规定高取决于经济状态以及对于社区中新工厂的角色的看法收税，增加就业，改善社区基础建设能够实施法律来影响行为投资者年度报告，分析者会议，投资者关系买/卖股份，年度和会议提议中等低，除非建新工厂被视为一项冒险的举动获得利润，想让工厂有积极的投资回报率，并具有对未来增长的预期能够提供和撤走未
16、来增长所需要的资金利益相关者影响矩阵利益相关者对发展措施具有高度相关性，但影响程度低，这就暗示着他们的利益要想得到保护的话，他们就会要求特殊的发展措施此类利益相关者对发展措施的目标只有低度的影响和重要性，仅需要进行有限的监视和评价利益相关者对于发展措施有较高的影响，同时对发展措施的成功具有高度的重要性，这意味着组织需要和这些人员建立良好的关系，确保它们的支持。具有高度影响力的利益相关者，能够影响发展措施的结果，但其利益不与初始的战略目标一致，这种利益相关者是重大的战略风险来源，需要仔细监视和管理影响低高重要性高低影响利益相关者的相对权利和影响变量正式组织内部与组织之间非正式的利益群体和主要的利
17、益相关者建立起来的等级制度社会经济和正式地位领导的权威组织程度，一致性和群体中的领导针对发展措施的战略资源的控制针对组织市场发展措施的重要战略资源的控制程度拥有专业知识通过与其它利益相关者的联系而产生的非正式影响针对地位进行谈判，而地位源自涉及其他利益相关者的实力对其他利益相关者的依赖程度萨维奇（1991）：利益相关者影响的机遇与挑战1.利益相关者控制组织所需的重要资源吗？2.利益相关者比组织更有权力吗？3.利益相关者可能支持我们的行动吗？4.利益相关者正在需求和其他组织的合作吗？针对利益相关者的战略是进攻还是防守？是容纳、协商还是抵制？要考虑的战略要素：时间安排、技巧、载体、风格最终反映：与利益相关者合并，把利益相关者卷入问题中，防御公司，监视
