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1、word人力资源管理课程结构文案大全学习情境一 组织结构设计与工作分析任务一 组织结构设计一、组织结构设计原如此组织结构是指组织内部各组成局部之间关系的一种模式。组织结构设计是企业管理的根本前提，是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，即对组织内部进展职能分工，形成横向的部门结构以与纵向的层次关系。l 统一指挥原如此防止“多头指挥l 有效管理幅度原如此 管理幅度：一个管理者有效领导的下级人员的数量。 管理层次：企业从作业层到管理决策层的层级数量。l 有效管理幅度原如此 管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。从管理幅度和管理层次不同的角度，形成两种组织结构:扁平式结构和垂直式结构。扁平
2、式结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。垂直式结构是指管理层次多而管理幅度小的结构。l 效率效益原如此l 分工协作原如此l 集权与分权相结合的原如此二、组织结构的类型直线型职能型直线职能型事业部型矩阵型任务二 进展工作分析一、工作岗位分析指对某项工作进展完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进展一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的根底性活动。工作分析主要从以下八个要素着手进展分析，即7W1H:Who、What、Whom、Why、When、Where、What、qualifications、How(一) 工作岗位分析的方法1. 问卷调查法2.访谈法3.观察
3、法4.关键事件法5.工作日志法(二) 工作岗位分析的步骤l 确定工作岗位l 进展岗位分析准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段任务三 编制工作说明书一、工作岗位说明书的作用1.为招聘、录用员工提供依据。2.对员工进展目标管理。3.是绩效考核的根本依据。4.为企业制定薪酬方案提供依据。5.员工教育与培训的依据。6.为员工晋升与开发提供依据。二、工作岗位说明书的内容l 识别局部：位于工作说明书的首部，有识别和确定某项岗位的作用。“岗位头衔是其主要内容。l 功能局部：首先，确定岗位的责任和任务；其次，还应说明劳动手段和工作环境。l 说明任职者局部：通常是描述从事该岗位的员工应该具备的经验、教育和培训等条件
4、以与特殊的知识、能力和技能等。 工作岗位说明书1.doc 三、工作岗位说明书的编制要求工作说明书的编制应该使用简洁、直接的语言，充分反映出岗位的特性。“算工资、发工资。 “负责薪酬的核算和发放。“替领导写发言稿。 “负责草拟领导发言稿。四、如何编写工作岗位说明书准备阶段编写阶段审核与修订定稿五、工作岗位说明书的定期审查和保管l 常规性调整l 应随着企业开展战略的调整而调整l 工作说明书作为界定部门或岗位职责的重要资料，应妥善保管学习情境二 制订人力资源规划任务一 预测人力资源需求一、人力资源规划概述广义：人力资源规划包含企业所有人力资源计划，是战略规划与战术计划的统一；狭义：人力资源规划是指为
5、实现企业的开展战略，完成企业的既定目标，根据企业外部环境和内部条件的变化，运用科学的方法预测企业人力资源的需求和供给，并制定相应的政策和措施，从而使企业实现人力资源供求平衡和人员结构配置合理的过程。二、 人力资源需求预测的方法直接规划法、管理人员经验判断法、自下而上的估计法、德尔菲法、劳动定额法、比例法、全员劳动生产率估算法任务二 人力资源供给预测一、内部人力资源供给预测l 技能清单法l 管理人员接替模型l 马尔可夫法“优秀/满意/有待提高表示在本岗位的表现。/ / 表示提升潜力为可提升/需要进一步培训/不能提升二、外部人力资源供给预测l 人口因素l 劳动力市场发育程度l 社会就业意识和择业偏
6、好l 经济与技术开展l 相关的政府政策、法规任务三 制定人力资源规划一、人力资源规划的平衡l 人员数量的平衡，即人力资源供给量与需求量的平衡；l 人员结构的平衡，即供给的人力资源的结构合理。二、人力资源规划的程序学习情境三 员工招聘任务一 制定招聘计划一、员工招聘概述l 招聘的概念：“招募Recruitment)和“聘用(Selection)l 招聘内容与程序：人员招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估等4个阶段。二、员工招募计划的编制l 明确招聘的人员需求l 招聘方式的选择：内部招聘、外部招聘、内外结合的招聘l 招聘渠道的选择：传统媒体报纸、杂志、广播电视等、人才招聘会、企业内部招聘、内部推荐
7、、网络招聘、猎头公司、校园招聘、人才交流中心与职业介绍所、招聘告示l 其他：确定招募规模、确定招募信息发布X围、确定招募时间、确定招募预算、确定招募小组人选、制定应聘者测试考核方案l 编制人力资源招募计划书三、员工招聘与配置流程四、招聘广告l 招聘广告的内容一般包括：企业名称、企业简介、简要的岗位描述、招聘人员的根本条件、报名方式、报名时间地点、需提供的证件和材料、联系方式等。l 招聘广告的设计要遵循AIDA原如此：A，即Attention，指广告要引起人们的注意；I，即Interest，指广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即Desire，指广告要唤起人们应聘的愿望；A，即Action,指广
8、告要促使人们采取行动。任务二 人力资源素质测评一、简历筛选二、笔试：一般知识考试、专业知识考试三、人员测评：测评主要是借助一定的工具对人的技能、兴趣、个性和心理进展测量，企业招聘人才的测评一般包括智商测评、能力倾向测评、实用16PF人格测评、实用气质测评等。四、面试l 面试的种类： 非结构化面试、半结构化面试、结构化面试压力性面试、非压力性面试常规面试、情景面试、综合性面试l 面试的流程l 面试的目的l 不同面试方法下应聘者的须知事项：面谈法、无领导小组讨论法、情景模拟测验五、员工招聘实施任务三 招聘评估一、招聘评估l 招聘评估的意义l 招聘本钱的评估l 录用人员评估二、 招聘评估问卷设计l
9、l招聘评估问卷的目的l l招聘评估问卷的组成l l招聘评估问卷的设计原如此完成招聘评估报告1. 招聘计划回顾 2.招聘进程详解 3.招聘结果说明 4.招聘结果数据分析 5.总结经验，查找不足学习情境四 员工培训开篇案例 ：“沃尔玛的员工培训任务一 制订员工培训计划的流程一、员工培训计划的制订要求二、 员工培训计划的主要内容与编写方法l 培训需求分析的方法：培训需求分析的方法有观察法、问卷法、面谈法访问法和文件资料法等。l 培训目标l 培训对象l 培训内容l 培训规模l 培训时间l 培训地点l 培训的方式、方法l 培训教师的选择l 培训经l 费预算三、 须知事项l 以企业的总体战略为依据，服从人
10、力资源总体规划，以培训需求分析为前提；l 要注意企业生产经营与培训项目之间的平衡，员工培训需求与企业资源之间的平衡；l 要注意成人学习的特点。四、制定培训计划技能训练l 通过工作分析，进展培训需求分析l 制定岗位说明书l 进展工作任务分析l 对培训内容进展排序l 描述培训目标l 设计培训方法：讲授法、工作轮换、工作指导法、视听技术法、案例研究法、角色扮演法等。l 试验验证l 制定完整的培训计划：一个完整的培训计划应包含培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训师资、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算、培训出现问题时的调整方式等内容。任务二 员工培训实施流程一、员工培训流程的主要
11、工作二、课程进展中的培训技巧三、培训效果评估培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。培训评估是一个系统的收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以与判断其价值的时候做出更明智的决策。l 闭卷考试法l 观察记录法l 问卷调查法l 跟踪调查法l 柯克帕特里克培训四级评估模型l柯克帕特里克培训四级评估模型培训效果巩固需要来自于实践机会。四、培训员工流程技能培训学习情境五 员工激励与绩效考核开篇案例：通用电气中国公司的考核秘笈任务一 激励理论与其应用一、经典激励理论 l 马斯洛的需求层次理论 l X理论与Y理论：美国的行为科学家道格拉斯麦
12、格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是积极的Y理论，即人性本善。X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论如此阐述了某某式的管理风格。l 双因素理论激励保健理论“保健因素是能导致工作不满意的因素，包括工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。“保健因素改善，只能消除“不满意，不能达到“满意。 “激励因素是使人对工作感到满意的因素，包括工作的挑战性、工作带来的愉快感和成就感、上下级的信任、业务的开展和职务上的晋升等。“激励因素能达到“满意。l 成就激励理论该理论实际上关心的是人的成就动机，认为除去生理需要之外，个体在工作环境中有三种主要的动机或
13、需要：成就需要、权力需要、归属需要。l 期望理论激励力量M) = 效价V) X 期望值E)效价：人对目标价值的估计期望值：人对目标实现可能性的估计l 公平理论 主要观点：人是社会的人，员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。l 强化理论 正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为； 负强化：惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。任务二 设计绩效考核方案绩效考核概述：绩效考核就是对员工的工作状态和工作成果进展考察、测定和评价的过程。绩效考核指标的设计原如此“SMART原如此 SSpecific：具体的； MMeasurable：可量化的； AAttai
14、nable：可达到的； RRealistic：现实的： TTime-bound：有效率的KPI关键绩效指标 KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。1以战略为导向；2以工作分析为根底；3综合业务流程进展绩效考核指标的设计。绩效考评标准确实定绩效考评标准就是对员工绩效进展考核的标准和尺度。 公正性与客观性；明确性与具体性；一致性与可靠性：某某性与透明性。绩效考核方案设计的原如此绩效考核指标必须简单、明确、清晰和尽量便于计算。应尽可能用最少的绩效指标获得最大的绩效考核结果。寻求素质指标、根本技术指标和开展潜力指标之间的平衡。寻求量化指标、非量化指标之间的平衡。要重视绩效指标设计的“本土化问题。在制定绩效考核方案时要做反复的反应和修正，积极听取员工的意见，依据员工的意见做相应的修改。绩效考核方案设计的根本类型品质导向型的考核：它
