团队建设与管理沟通讲义

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1、团队建设与管理沟通第一部分团队建设第一章团队的概念【故事分享】迁徙的雁群一字排开成V字型飞行，大雁每一次煽动翅膀，都是对尾随的同伴的一次激 励，可以减少百分之七十的空气阻力。当某只大雁偏离队伍时，它会立即发现单独飞行的阻力，马上飞回 队伍，重新借用同伴提供的向上气流。 飞行在队伍中的大雁会发出鼓励的叫声，使雁群保持一定的速度。当前导的大雁疲倦时，它会退到队伍的后面，而另一只大雁则会代替它飞到前导位置。当有雁只生病或受伤 时，就会有两只大雁伴随在它旁边，康复后牠们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。【雁行启示】与拥有相同目标的人同行，能够更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动；紧

2、跟 大队伍，乐于接受他人的协助，并帮助别人，相信互助，能更轻松地到达目的地；工作中应该多正面鼓励 别人，实现最完美的自我表现；艰巨的任务需要轮流付出，我们要尊重和保护每个人的才能和资源；相互 扶持才能增强群体的凝聚力和战斗力。第一节群体的概念一、群体的定义组织中的群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上 互相影响，而且有着共同的奋斗目标。群体分为正式群体和非正式群体。二、群体的类型命令型群体（学校领导班子）；任务型群体（为任务而共同工作）；利益型群体（共同关心的具体目标） 友谊型群体（球迷协会）等。三、群体的产生人们加入群体是为了满足如下社会需要：安全需

3、要；情感需要；尊重和认同需要；完成任务的需要。四、群体思维群体思维是一种与群体规范有关的心理症状，它主要是指由于群体压力，而使群体中少数人新颖的或 不受欢迎的观点，难以充分地表达出来。群体思维是一种损害了许多群体的疾病，它会严重影响到群体绩 效。例如，某人在会议或集体活动中，原准备发表一通自己的看法和“高论”，但当他发现自己的意见和观点与处于控制地位的大多数人的观点不一致时，则多半会修改或放弃自己原有的意见和观点。五、社会懈怠个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。“搭便车者”一一乘机搭上群体努力的大车而不费自己的力气。当人们发现自己的贡献无法衡量时，活动的效率就会降低。【拉力实验】

4、20世纪20年代末，德国心理学家马克斯瑞格尔曼比较了拔河实验中的个人绩效和群体绩效。他要求人工尽力拉绳子， 并测量拉力。参加者有时独自拉， 有时以3人或8人为一组拉。结果是: 个体平均拉力是 63公斤；3人的总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人的总拉力为248公斤，人均只 有31公斤，只是单人拉力力量的一半。瑞格尔曼把这种个体在团体中不卖力的现象称为“社会懈怠”。中国“三个和尚没水吃”的故事。第二节 团队概述【寓言故事】在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？ 蚂蚁军团！一、团

5、队的定义 团队是由一群具有优势互补才能的人所组成，致力于共同的宗旨和目标，合理利用每个成员的知识和 技能而协同工作，并且愿意共同承担责任的正式群体。特点：优势互补、共同目标、相互协作、共担责任。思考题：以下哪些是团队？龙舟队、旅行团；足球队、候机旅客；乐队、NBA赛季后组成的明星队。二、团队与群体的区别团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与 他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献同时永远大于团队成员个人贡献的总 和，即 1+12 。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。三、团队发展的五个阶段1

6、、形成阶段（目的、结构、领导） ； 2、震荡阶段（突显内部冲突） ； 3、规范阶段（形成内聚力） ； 4、 执行阶段（努力完成任务） ； 5、解体阶段（为解散准备） 。四、有效团队的基本特征1、相互间信任； 2、共同的承诺； 3、良好的沟通； 4、应变的能力； 5、合适的领导； 6、内外的支持； 7、明确的目标； 8、相关的技能。具体表现为： 通过合作解决问题， 按时完成团队计划， 有效的交流和反馈， 树立信心并士气高昂， 展现出良好的团队精神。我们的成功，没有完全属于自己的，都是团队的成功，要时刻想到我们是团队。一个积极向上、充满 斗志的团队能够鼓舞每一个人的信心和热情。五、有效团队的成员特

7、征1、富有责任感； 2、合作精神； 3、乐于助人； 4、恰当地沟通； 5、尊重他人； 6、信任他人； 7、恰 当应对冲突； 8、正确对待分歧； 9、忠诚，正确对待批评； 10、积极进取。团队的作用是 1+12，团队为员工提供了实现自己理想的平台，每一个员工的所有工作都应以实现团 队的目标为中心。第三节 团队精神一、团队精神三要素 以团队可以提高成员的工作能力和工作绩效，团队精神可以使组织充满活力、凝聚力和战斗力，团队 力量的发挥是组织赢得市场竞争的必要条件。而团队精神主要体现在以下三个方面：1、合作精神。 也就是团体意识或大局意识，成员间良好的互尊互信、优势互补的合作态度。成员信 奉团体的价值

8、，在为了同一目标而积极进取的过程中，能够顾全大局， “强者”帮助“弱者” ，克服“木桶 理论”的短板效应， 提高组织的凝聚力和战斗力， 通过合作完成工作任务， 个体利益统一在整体利益之中。 合作是团队的基础。2、奉献精神。 组织的高效率运转，需要成员不断开发自己的潜能，充分发挥创新能力，自动自发地 为组织服务，为团队贡献自己的智慧和力量。在实现组织目标的同时，体现自己的人生价值。没有个体的 真诚奉献，便没有团队的卓越绩效。奉献是团队的实质。3、共享精神。 团队合作的前提是共同目标下的共同承诺，从而形成共同的价值观和行为规范，为实 现团队的目标而共同努力工作。承诺就是责任，共同的承诺就是共担责任

9、，共享就是团队成员共担责任的 同时也共同享有团队奋斗的成果。共享是团队的纽带。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并 愿意为此目标共同奉献。团队精神是企业文化的重要组成部分。发扬合作、奉献和共享的团队精神！二、团队精神与集体主义 团队精神与集体主义意识有着微妙的区别，团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义则 强调共性大于强调个性。团队精神并不要求团队成员牺牲自我，诚信、创新是内在的、自律的，因而不可 能在强制的条件下发挥出来，必须以个人的自由、个性的独立为前提，在统一目标的认同下，人们通过合 作和共同的承诺而形成一个有机的团队整体。三

10、、团队精神的作用在组织中培养员工的团队精神， 对于提升员工的职业道德水平和绩效能力， 具有积极意义。 作用如下：1、目标导向功能团队精神的培养， 使员工能够齐心协力朝着一个目标努力， 整体的目标分解成各个小目标或工作任务， 在每个员工身上得到落实。2、凝聚功能 任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人 感情和社会心理等方面的需求， 而通过团队精神对群体意识的培养， 通过员工在长期的实践中形成的习惯、 信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，来逐 渐形成共同的价值观和行为规范，产生一种强大的凝聚力。3

11、、激励功能 团队精神要求员工积极进取，自觉地向优秀的员工学习，从而能够得到团队的认可，获得团队中其他 员工的尊敬，以实现激励功能。4、控制功能 个体行为需要控制，群体行为需要协调。团队精神所形成的价值观念和组织氛围，去影响和约束员工 的个体行为。制度约束是外在硬性的，而意识约束是内在软性的，这种控制更为持久也更深入人心。第四节 团队的类型斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的，拥有自主权的大小，将团队分类如下：一、多功能型团队 多功能型团队由同一等级、不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务，常用于新产品开发中。其优点是不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。其缺点是

12、团队 成员之间建立信任、合作需要时间。【麦当劳危机管理团队】由麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的资深人员组成，他 们平时模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员 考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一 些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复 杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。二、问题解决型团队 问题解决型团队的核心任务是提高产品质量、生产效率，改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互

13、交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际决策权。戴明博士 1950 年代开始推广的质量改善方案，丰田管理体系和质量圈帮助日本产生了经济奇迹。质 量改善的思想包括自我意识、对不同能力的认可和相互的信任，鼓励团队为提高质量而提出建议、检验建 议、实施建议，其中还包括理解管理者会在必要时考虑并支持他们的努力，从而改善工作流程。【质量圈】（39人）定期开会讨论与质量有关的工作问题，研讨检验解决问题的方法。团队成员需 要经过专业知识和技能的培训，试验和测试需要预算。团队领导人要有丰富的经验，是工作的促进者，而 不是统治者。质量圈需要特殊的技术，包括：流程图、鱼刺图、头脑风暴法、因果分析、帕雷托分析等。

14、质量圈的理念在 1980 年代美国很流行。近几年高科技公司在革新时采用了革命性的方式，而非循序渐进 的方式。美国麻省理工学院的尼古拉斯尼格罗庞蒂指出：渐进主义是革新最坏的敌人。三、自我管理式团队由 5-15 人组成，团队成员共有坚定的目标，自行决定工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估等， 具有自我监督的能力与权力，共同担负完成某项任务的全部责任。因为总会有人出面解决问题，团队领导 不需事必亲躬，只是从旁协助支持，与团队成员共享一切责任与权利。建设自我管理团队是组织获得成功 的一种全新模式。优点：增进了成员的灵活性；工作分类减少，操作效率提高；出勤率提高、离职率降低；高水平的群 体忠诚度和工作满

15、意度；减少管理层，产生扁平式组织结构。缺点：需要较多的时间去建立，较高的培训投资，早期效率较低，一些成员无法适应一个团队，经理 有失去权力和工作的威胁。【巴西SEMC（公司】老板塞姆勒 1993年在幽默著作反动派描述如何由控制严格的公司变成以自 理团队为主的公司。在塞姆柯的自理式团队中，没有传统的金字塔式管理结构，没有经理人或团队领导， 只有协调员。准许部分员工与团队自定薪水。四、虚拟团队 虚拟团队是指在不同地域的个人通过信息技术进行合作的共同体。虚拟团队成员跨时间、地区甚至跨组织地协同工作。虚拟团队的核心特征是目标、人和相互联系的信息技术（桌面视听会议、合作软件系统 和网络技术） 。【全球虚

16、拟团队】柯达公司：单一用途照相机设计小组，先是在纽约的罗彻斯特，后来通过电脑与德 国的两名工程师连接。创立时空独立的虚拟团队，对欧洲市场的机遇快速反应。天腾电脑：从伦敦、东京 和美国的城市招募信息系统开发者组成虚拟团队，伦敦程序编码，美国测试，东京矫正错误，一项任务一 天 24 小时都有人参与。第二章 团队建设【团队的形成】随着企业员工的素质和能力的增强，承担的责任和拥有的权力更广泛；企业对外面临 降低成本的压力增大；信息技术的发展带来工作自动化和迅速组织变革；管理中间层的消失和鼓励基层人 员的自我管理；越来越强调人本价值。正是在这种变革的背景下，团队形式得以风行。20 年前，当沃尔沃、丰田、通用食品等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾