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1、服装企业成本领先战略的实现方式简傲服装成本战略进入新世纪以来，中国女装现已从简单的时尚发展到融时尚、简约、成熟、 优雅而引已为傲的时代，在经历最初的欧美服装冲击到现在日韩风时代，中国自 主品牌服装一直在努力。从最初的OEM到自创品牌，中国人走过太多的路。本文 以中国品牌-简傲为例，说明服装企业成本领先战略的实现方式，对于东方女性来说，拥有知性、优雅的品牌服装是引导其一直不停地购买的 源泉。希望它融合了休闲、职业与幻想，也展现了性感、浪漫与优雅，简单而骄 傲，美丽而自信。来自欧美学成归来的一线设计师，运用欧美潮流服装的最新设计理念，把握 潮流脉搏，以简约主义加之无比撩人的形象，采用东西方文化交汇
2、融合的最新成 衣特色，紧扣东方人的身材特点，巧妙地融入东方文化元素，设计出一款款欧美 风格的服装。（一）成本领先战略的实施条件成本领先战略的核心是服装企业通过一切可能的方式和手段，降低企业成 本，成为市场竞争者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。在我 国，人们对企业成本领先管理目标的理解还基本停留在成本降低方面。要弄清楚 企业成本领先的决定因素，实质上就是要寻求企业实现成本领先的动力，同时解 决企业实现成本领先的障碍问题。一般认为，当企业具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力：行业中 各公司的价格竞争十分激烈，价格是决定顾客购买的主要因素，价格弹性较大。 所处行业的企业大多生产
3、标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。对 于机械加工行业来说，市场上的产品或服务基本上是标准化的，而且产品或服务 差异化的途径并不多，实现产品差异化的途径很少。所以企业具备一定先进的管 理经验，能够充分利用管理经验来加强成本与管理费用的控制。在市场上，多数客户以相同的方式使用产品，顾客转换供应商或品牌基本不 需要什么成本，而且顾客有很强的价格谈判能力；用户购物从一个销售商改变为 另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。 事实上，就单个公司而言，获得低成本的优势并不容易，而且降低成本的方法也 难以模仿，这是公司保持持久低成本优势的关键。（二）企业成本的控制途
4、径企业的战略选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成 本方面的承受能力，反过来，实现成本领先也必须以不损害企业基本战略的选择 和实施为前提，并有利于企业管理措施的实施。在实际生产过程中，成本发生的基础条件就是企业可利用经济资源，综合运 用各种方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和 技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、 外部协作关系等等。对于机械制造企业来说，企业的总成本由产品成本和经营费用构成，产品成 本包括直接材料、直接人工和制造费用；经营费用包括管理费用、财务费用和销 售费用。直接成本指可以明确分辨用于具体某个物料上
5、的费用，它由直接材料费和直 接人工费构成，与生产数量有关。直接材料费包括了各类产品零部件的进价（如 各种外购件、配套件的费用）。间接成本（即制造费用）是指那些不能明确分清用 于具体某个物料上的费用。对于企业成本的控制，主要是控制各项成本费用。产品成本包括直接材料、 直接人工和制造费用。有关产品成本计算的方法很多，按制造费用区分的不同可 以分为三类：制造成本法、变动成本法和标准成本法。标准成本法把制造费用进 一步区分为变动制造费用和固定制造费用，其产品成本由直接材料、直接人工、 变动制造费用和固定制造费用构成；变动成本法的产品成本只包括直接材料、直 接人工和变动制造费用，固定制造费用则不计入产品
6、成本；制造成本法没有进一 步区分制造费用，其产品成本包括直接材料、直接人工和制造费用。标准成本法 计算的则是产品的标准成本。产品的直接材料标准成本的制定，一方面应从工程 技术部门取得产品的技术文件提供的制造单位产品所需要的各种原材料消耗量， 另一方面，应从供应部门取得各项材料的标准单位价格。把各种原材料的标准消 耗量乘以标准单价，就可以求得产品标准材料成本。（三）成本领先战略的实现策略如果企业了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要 方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段;另一种 是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、
7、 分销其产品。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点：1、实现规模经济。根据经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单 位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成 熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业远未达到盈亏临界点规模， 其真正的成本优势也就无法形成。我国市场上，乡镇企业在某些行业借助成本优 势与国有大中型企业竞争，但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。 这些优势有些企业是靠自己简陋的厂房、简单的设备和不太可靠的产品等投机得 到的。因而，这种优势来得快，去得也快，是不稳定，不可靠的。随着规模的扩 大，有形成本会降低，无形成本也会
8、降低。2、寻找低成本与质量的平衡点。避免严格的成本控制导致质量失衡，品质 和成本是一个生产企业密不可分的两个方面：在某种程度上，品质和成本是一致 的，品质水平的提高可以降低不良率，从而降低不良品带来的成本损失；然而在 提高品质水平过程中采取的种种措施必然会有相应的成本增加，因此，品质和成 本又是矛盾的。在企业的发展初期，由于品质水平较低，提高品质带来的成本收 益是明显，但当企业发展到一定程度后，随着品质提高带来的成本收益不断降低， 品质边际成本急剧上升。品质达不到市场需要将直接影响企业的声誉和长远发 展，而过剩的品质带来的高成本又将极大削弱产品的竞争力，能否找到一个合理 的品质与成本的匹配点甚
9、至成为影响企业成败的重大要素。3、做好供应商营销。所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能 源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的 上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。过去，我们很 多企业“大而全，小而全”强调自我配套。今天，则强调专业化分工，最终产品 制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系。我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同。在短缺 经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较强;在今天的过剩 经济时代，除了核心产品的供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商 占据有
10、利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。面对新形势，最终产品 制造商对供应商更讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互惠互 利、平等的长期战略伙伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得 廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价还价能力。要做好供应商营销，企业还需要适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和 挑选供应商也会带来供货经济性，电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立 有产权和资本联系的垂直供应渠道，加强对供应商的实际控制，从内部管理环节 降低采购成本。4、塑造企业成本控制。从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长 一段时间内还只能在成本领域
11、寻求优势。一般来说，追求成本领先的企业应着力 塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为目标的企业成本 控制。不但要抓外部成本，也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本，也要控 制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本， 更不能忽视顾客成本。5、生产技术创新。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最 有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织 效率的提高也会带来成本的降低。值得强调的一点是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的 成本优势是不能持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是 劳动力、
12、成本低廉，但这一竞争优势很快被后来新兴的中国所取代，越南、泰国 的劳动力和土地成本更低，世界经济加工中心正向其转换。有鉴于此，只有建立 在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新等基础上的成本领先才是 企业可持久的竞争优势。（四）实施成本领先战略的注意事项企业成本领先竞争战略不是凭空设想的，而是经过深思熟虑充分比较企业的 优势和劣势后的慎重决定，而且一旦实施既定的战略就不能轻易改变。成本管理的直接成果表现为降低成本，因此将降低成本作为成本领先管理的 目标并不会引起人们的广泛置疑。在机械行业中，成本控制的目标是实现预定的 成本目标，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是有前提的，通过实现
13、预 定的成本目标来降低成本。当然，越来越多的企业采用各种创新措施改善并提高 企业生产效率，改变成本发生的条件，使成本不断降低。成本与企业多方面的因素相互关联，可谓牵一发而动全身，任何致使成本变 化的因素都有可能影响到产品质量、效率、销售收入等方面的变化。所以，企业 在实施成本领先的同时，还必须考虑由此造成的对其他方面的影响。单纯地考察企业的收入或支出没有多大的实际意义，重要的是要将收支配比 起来考察利润。企业往往在降低成本的同时，也使企业的销售收入减少，同样达 不到利润目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位。那么它只要能使产品的 销售价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水 平的超群之辈。当成本领先的企业所销售的产品的价格相当于或低于其竞争厂商 所提供的产品时、它的低成本地位就会转化为高收益。
