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1、如何成功功运用平平衡计分分卡19999年财财富杂杂志的一一期封面面报道指指出：大多数数企业（70%以上），他他们失败败的真正正原因不不是因为为策略不不好，而而是贯彻彻执行的的不到位位为什么么组织有有了良好好的战略略却会在在实施过过程中遇遇到困难难呢？最最重要的的问题是是他们没没有一个个有效的的基础架架构来更更好的推推动战略略的成功功实施。而而平衡计计分卡能能够帮助助组织把把愿景和和战略转转化为具具体的运运作目标标罗罗伯特.S.卡普兰兰（哈佛佛商学院院的领导导力开发发课程教教授）和和大卫.P.诺顿（复复兴全球球战略集集团创始始人兼总总裁）经经过为期期一年对对在绩效效测评方方面处于于领先地地位的1
2、2家公司司的研究究后，发发明了平衡计计分法，并最最早发表表于19992年1/2月号的的哈佛佛商业评评论中中。最初初，平衡衡计分卡卡作为一一种新的的绩效管管理模式式，用来来解决很很多公司司面临的的考核问问题。过过去10年来，一一些勇于于创新的的公司已已经对平平衡计分分卡架构构进行了了扩展和和运用，他他们运用用平衡计计分卡作作为企业业的战略略管理工工具以成成功实施施企业战战略，帮帮助企业业取得了了巨大成成功。所所以平衡衡计分卡卡在企业业内的应应用已越越来越广广泛。根据据GarrtneerGGrouup调查表表明：在在财富富杂志志公布的的世界前前10000位公司司中有70%的公司司采用了了平衡计计分
3、卡系系统，Baiin&Coompaany调查也也指出，50%以上的的北美企企业已采采用它作作为企业业内绩效效评估的的方法。并并且平衡衡计分卡卡所揭示示的非财财务的考考核方法法在这些些公司中中被广泛泛运用于于员工奖奖金计划划的设计计与实施施中。哈哈佛商业业评论更更是把平平衡计分分卡称为为75年来最最具影响响力的战战略管理理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的
4、财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，
5、以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略
6、来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1.公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；2.需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品
7、开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？问题与分析我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：1.新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；2.没有具体的实施计划；3.一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；4.公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；5.缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；6.员工不知道他们哪些地方需要改变；7.没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：1、公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？2、要成功实
8、施商业战略，哪些方面需改进？3、什么是我们可能的机会？4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？5、运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？6、我们未来的战略重点应该是什么？明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：在在开发公公司战略略目标、考考评方法法、考评评目标和和行动计计划的时时候，我我们尽量量做到:1.精确反反映影响响公司战战略成功功的主要要因素；2.揭示每每个指标标之间的的因果联联系，指指明非财财务指标标是如何何影响长长期财务务目标的的。指标标包括：a.成果和和驱动指指标:成果指指标用以以说明战战略结果果，一般般属于滞后指
9、指标，它告告诉管理理人员发发生了什什么。驱驱动指标标属于超前指指标（或或领先指指标），它揭揭示实施施战略时时关键领领域的进进展，并并用以影影响组织织中的行行为。b.财务和和非财务务指标c.内部和和外部指指标以下所所列的是是公司平平衡计分分卡，只只有15个平衡衡计分指指标：财财务角度度1.由于新新产品开开发是公公司的关关键战略略要素，因因此高级级管理层层没有把把总营业业额作为为一个关关键的平平衡计分分指标，而而是特别别指定了了现有产产品和新新产品的的营收比比例作为为一个财财务指标标，同时时还包括括了每一一类产品品的预期期营业额额和增长长目标。2.将考评评指标和和人均创创收相关关联，不不仅指出出了
10、公司司员工的的成本意意识和效效率意识识的重要要性，而而且把员员工的精精力集中中放在了了那些能能够为公公司带来来价值的的活动上上，比如如新产品品开发和和销售活活动。新新产品的的价格可可以适当当定高，为为公司带带来更高高收入，这这样人均均创收值值也相应应提高。3.高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。客户角度1.高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们
11、对20/80原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。2.由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。内部流程角度1.公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。2.其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。学习/成长角度1.这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方
12、优于竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标-被考评的新产品创意数量-和公司的产品领先战略紧密地连在一起。2.其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。平衡计分卡绩效管理激励系统开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的
13、状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。平衡计
14、分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于：1.平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长；3.传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；4.平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标；5.平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；6.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。然而要
15、成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。用IT系统辅助平衡计分卡平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计，为中国公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。公司成功地实施了和业务全面挂钩的IT系
