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1、怎样建立科学的人员配置体系科学地配置合格的人力资源，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是 企业管理的重要职能。如何做好人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程公司 不同发展阶段的变化，时间推移的影响，原来胜任工作的人会变得很难胜任。人员配置 的职能在于知人善任，在于培养人，使适当的人从事适当的工作。如图。形梗一个具有战略规削能力，正确适度授权，椎动 组织学习与发思，籍明强干的领导理予一枇具有全朝念、被强专业苗埋能力和蜂台分析 能力，又智于创造世枚行命冷和闻动下属积极性的中层杳理干那/有业务专嗷业用从指慑对局都工作开震 具有触创见解的具律工作人幼图1,人员配置考虑的酬人员配置应晋
2、升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的干部。因 此人员配置一般有人员的晋升、淘汰与轮换三种重要影响的机制，三者并行，可帮助提 高公司的整体干部素质。但如果其中一个环节做的不好，将会影响全局。另外，接班人 计划也是人员配置的重要内容。现在国内很多的人力资源读物往往更多地在谈论绩效管理、薪酬设计、人员招聘 培训之类，却有意无意的忽略了人员配置这一人力资源管理的重要模块。绩效考评结果 的运用也往往仅仅是为了解决一个奖金分配问题，很少将绩效考评结果与人员配置结合 起来。在笔者咨询的大多数公司往往没有人员配置制度。人员的晋升、淘汰、轮换往往 无据可依。一、人员晋升体系设计人员晋升必须有一个非
3、常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程 以确保质量。晋升应有严谨的流程，包含许多步骤。如图2。STEP1,拟定职位的详细职位要求一般地，预先建立详细的任职要求工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择 和考核有方向和重点，职位要求包括工作职责、所需能力、工作经验（对于建立公司素 质模型的则采用素质模型测评中心的办法）。样式可参见工作分析与岗位设计手册 之工作说明-入职要求。但不可照搬。STEP2，发掘更多人选人力资源管理部门对职位要求审核同时发掘更多人选，以加强竞争，使选择更公 平。STEP3，考评或测评人力资源部门应根据选择要求，针对性地进行测评（未建立干部素质模型的公司 可采用3
4、60度考评；建立干部素质模型的公司采用基于素质模型的人力资源测评）人 力资源管理委员会要讨论并决定最后晋升人选、结果及所有相关资料送交总经理室审 批。图2,人员晋升流程人事都和用人用人都都门根据秘构发门根定洋展计现对配有空细职位要旅进行讨诡决定求是否褪升干都人力浇源杳理套幼会发掘人选并 要求用关都门槌供椎春文作都门根据遥核魏果在职干部中椎君有潜力的人选用人茹门领导很柢干都能力和绶 屏薛备椎有耕制有人李都备京：人力巡海杳理要 位登对所有人选进 行讨论并决定职后 二名初选者人事 都、总经理室对初选 看排行南枇人事鄙对初选人力浇海旨埋要当选干茹在新职人事鄙、用人茹门者很根职长和能员会很根寿梭旨配校上
5、桂职用3-6对谟用期作360荷核力要求进行360决定最后人选个月工浇转朋与以评估决定呈杏正式提，湾核总经理作最后本前用同、不唆呈否帏正STEP4,试用与试用后考评（测评）通过考评之后进入试用。在试用期前对晋升干部建立绩效评估指标并清楚告诉他 们，经过三到六个月的试用期后，人力资源部要在正式晋升前再做一次360度的绩效评 估，以确定被晋升其人能否胜任新职。STEP5，人员晋升体系评估与改进二、人员淘汰体系设计淘汰应从系统性地发现不合格干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的 方式对他们进行处理。淘汰流程如图3。STEP1，找出不合格的干部每年会根据干部总体表现、市场状况以及公司期望设定淘汰比
6、例，而不同类别的 干部可以有不同的淘汰比例以提高干部的素质和完成其职业发展规划。对于部门经理，公司总经理室成员在年中、年终对所有部门经理的业绩，能力进 行硬性排名，发现排名最低的10%干部。对突发性案另行处理。对于一般干部，对绩效评估差的部门淘汰目标也应相应提高，部门经理对部门干 部工作态度，技能和完成工作情况进行硬性排名，发现排名最低的5%干部；对少于10 人的部门应将排名最后一名的干部放入考虑淘汰名单。对突发性案另行处理。STEP2,收集每个个案的资料，并进行分析对于部门经理层则由人力资源部门准备个人材料，公司总经理室成员与人力资源 经理对排名最低的10%有人员情况进行讨论与分析。同时将决
7、定淘汰人的名单交公司董 事会备案；对于一般干部，由所在部门经理准备个人材料，公司人力资源部和部门经理 对排名最低的5%的干部情况进行分析，同时将决定淘汰人的名单交总经理室备案。由于淘汰对干部的影响甚大，人力资源部与各部门经理不但应于会前详细搜集干 部的各方面资料，更要在会议中妥善讨论、决定，并在会后谨慎处理，才能让淘汰机制 发挥正面性作用。STEP3，决定处理策略干部表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，公司 应相应采取适当的处理方法。1、解雇：解雇无改进可能的干部，但也给予情有可原或仍有潜力的干部改进的机 会。2、降级使用：对于能力不够有干部予以降级，但必须按比例严格
8、执行。3、留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的干部要转入观察期，建立在短 期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当干部有明显改进时，鼓励并告知他们， 当无明显改进时，立即解雇。4、轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。STEP4,干部淘汰体系评估与改进人力资源部每年应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，并交总经理室成员传 阅，以确保淘汰制度之落实并建立系统的公信力。人力资源部应严格检查各部门执行情 况，对不尽责任的领导进行处理。三、人员轮换体系设计流程有效的干部轮换应考虑组织工作要求和个人发展需要。人员轮换流程，如国。魁人名单琪名单图4,人员轮换流程部门蕴兼令折与定辰后1定可
9、皑琪岗匝发脱未达到且拆和绩效不理想的茹门沮织分析强姓、巍 机冬不利需要改进工作、绶苞策略、其它具族工职位要求要求、工作绶祈要求、骂他岗位要求援重要世排在同一岗位任职三年以上干茹未达且标技绩嗽不理想的干都需要进一步船何的干都其他人幼荷更蛇换干茹条律能力、约祈 其它拷虐其个人发展且标衡屋分析干鄙傩楹牧行情况养谜一步改进STEP1，分析各部门作绩效表现与确定职位要求人力资源部门要组织各部门召开部门绩效研讨会，相关部门准备详细的各部门业 绩完成情况（含财务状况），并提供给会议参加者。各分管总经理准备所辖部门分析， 提议改进工作和岗位要求。全面分析各部门绩效完成情况和发展需要，针对表现不理想 的部门，应
10、进一步分析其强处、弱处，面临的机会和威胁，讨论需要改进的工作，决定 需要改变经营策略和具体工作，从而最终得出可轮换岗位与岗位任职条件（包括能力、 经历、和其他，并将不同岗位按重要性排列）。STEP2，圈定轮换初选人名单人力资源部门根据年中、年终考核结果、个人发展规划、能力与工作经历，从需 要和可被调动干部中初选出最后考虑名单。另外，为了避免干部在同一职位过久而丧失 动力，除非有特殊原因者，在同一职位超过三年的管理人员应予轮换（针对管理人员， 专业与技术序列人员除外）。人力资源部对岗位要求和考虑干部名单作合适性分析，提 议初选人名单。STEP3，初选人测评，确定最后的轮换人选人员初步确定之后，人
11、力资源部门要着手进行人员测评，其一般从三个方面入手： 能力测评、工作经历分析与个人发展需要分析，人力资源部门通过会议或其他方式讨论 确定最后人选。STEP4，人员轮换策略将岗位要求和干部条件及个人发展需要作比较，可将最合适的干部安排到最合适 的岗位上，同时提供最有效的个人培养。以达到将最适合的人才安排到各岗位上，以创 造最好的业绩效果的目的；提供最有效的个人工作经验培养，从而提高公司干部整体素 质。STEP4，人员轮换体系评估人力资源部门应定期对工作轮换执行情况作分析，通过分析其实际在岗时间与希 望在岗时间进行对比，找出执行状况与期望之间时间落差。从而来评估人员轮换体系的 效果，以作出调整与改
12、进。四、接班人计划设计在一个竞争日趋激烈的情况下，公司应建立的接班人计划体系或者称之为关键岗 位后备人才计划。接班人计划体系可以进一步提供干部职业发展机会。STEP1,关键职位选择应对公司中的职位进行分析，决定哪些是关键职位，哪些是需要建立接班人计划 的职位。这些职位不仅包括高级管理人员与关键部门管理人员，同时也要考虑一些技术 性强、市场竞争激烈的专业技术业务人才，也可以是生产作业类的关键技工、技师。分析关键职位应考虑清单对公司经营和发展的重要性（战略价值）市场需求量与市场供应量（稀缺性）失去现职位上干部的可能性包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通职位STEP2,明确职位要求人力资源部
13、应安排各部门，建立详细的关键职位要求。STEP3，接班人的来源各部门与人力资源部一起应根据职位要求和考核结果，进行分析，并最终确定岗 位接班人。同时对他们提出发展方向。接班人的来源一般有四个：一是重点人才培养计划体系所提供的人才。二是绩效考评结果。三是外部招聘。四是中高层经理人员的推荐。STEP4，对初选的接班人的评估如何做好关键岗位的接班人计划已经成为企业发展的人力资源战略之一。企业为 建立和维护后备人才计划体系，应当定期或不定期地进行选拔性评估。接班人的评估需 要一个专门的委员会（或专门的评估中心）在一个相对一致的评价标准和参照背景下对 候选人的潜能/价值观进行评估（素质评估）；最后也需要
14、了解与候选人有直接工作关 系的人对其工作行为的360度反馈。STEP5，接班人计划体系评估人力资源部负责每年对岗位后备执行情况进行分析，确保制度完善。接班人计划 分析如图5。决定接班人计划成功与否的标准包括：在任何工重要职位出缺时，公司内部有一位或两位合适的人选可立刻接替。 被晋升（或其他工作的安排）的干部，表现多半成功，而只有少数人失败。只有少数几位优秀干部因“缺少晋升机会”而离职。（杨序国，深圳南晟德顾问机构君合智联管理咨询公司高级咨询师、人才测评师，素质配比表的发明人。主要咨询领域：战略管理与平衡记分卡、战略性人力资源管 理体系、基于战略的绩效管理体系、素质模型与人才测评见-mail： yangxuguosohu.c om）
