POCT血型筛查产品公司供应链管理

泓域/POCT血型筛查产品公司供应链管理 POCT血型筛查产品公司 供应链管理 目录 一、 项目简介 2 二、 供应链失调与牛鞭效应 6 三、 供应链战略 9 四、 国际物流发展趋势 11 五、 物流领域若干新观点 15 六、 库存管理中的定量技术 18 七、 企业物流系统 21 八、 公司简介 22 公司合并资产负债表主要数据 23 公司合并利润表主要数据 24 九、 投资方案分析 24 建设投资估算表 26 建设期利息估算表 27 流动资金估算表 28 总投资及构成一览表 30 项目投资计划与资金筹措一览表 31 十、 项目实施进度计划 32 项目实施进度计划一览表 32 一、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xxx有限责任公司 （二）项目建设地点 本期项目选址位于xxx，占地面积约64.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （三）建设规模 该项目总占地面积42667.00㎡（折合约64.00亩），预计场区规划总建筑面积87297.63㎡。其中：主体工程56033.74㎡，仓储工程17394.49㎡，行政办公及生活服务设施8544.56㎡，公共工程5324.84㎡。 （四）项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （五）项目提出的理由 1、符合我国相关产业政策和发展规划 近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。 2、项目产品市场前景广阔 广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。 3、公司具备成熟的生产技术及管理经验 公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。 公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。 4、建设条件良好 本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。 我国体外诊断市场发展虽然晚于发达国家，但细分市场结构及演变与全球体外诊断市场趋势一致。随着我国体外诊断市场对检测准确度和精密度等性能的要求不断提高和我国体外诊断技术水平的不断进步，国内体外诊断市场的主导方向已经逐渐从生化诊断向免疫诊断和分子诊断领域转移，其中免疫诊断已成为我国体外诊断市场中占比最大的细分领域。 （六）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38971.83万元，其中：建设投资31451.70万元，占项目总投资的80.70%；建设期利息388.99万元，占项目总投资的1.00%；流动资金7131.14万元，占项目总投资的18.30%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资31451.70万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用27355.76万元，工程建设其他费用3270.96万元，预备费824.98万元。 （七）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入74500.00万元，综合总成本费用62931.12万元，纳税总额5803.67万元，净利润8436.27万元，财务内部收益率15.16%，财务净现值3488.65万元，全部投资回收期6.33年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 42667.00 约64.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 87297.63 容积率2.05 1.2 基底面积 ㎡ 27306.88 建筑系数64.00% 1.3 投资强度 万元/亩 476.20 2 总投资 万元 38971.83 2.1 建设投资 万元 31451.70 2.1.1 工程费用 万元 27355.76 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3270.96 2.1.3 预备费 万元 824.98 2.2 建设期利息 万元 388.99 2.3 流动资金 万元 7131.14 3 资金筹措 万元 38971.83 3.1 自筹资金 万元 23094.55 3.2 银行贷款 万元 15877.28 4 营业收入 万元 74500.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 62931.12 "" 6 利润总额 万元 11248.36 "" 7 净利润 万元 8436.27 "" 8 所得税 万元 2812.09 "" 9 增值税 万元 2671.06 "" 10 税金及附加 万元 320.52 "" 11 纳税总额 万元 5803.67 "" 12 工业增加值 万元 20444.75 "" 13 盈亏平衡点 万元 32434.36 产值 14 回收期 年 6.33 含建设期12个月 15 财务内部收益率 15.16% 所得税后 16 财务净现值 万元 3488.65 所得税后 二、 供应链失调与牛鞭效应 （一）供应链失调 如果供应链上的企业只是追求自身目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致失调，从而使供应链总利润低于协调时可以达到的水平。供应链上每一个企业在追求自身目标最优化的过程中所采取的行动，最终会损害整条供应链的运营业绩。 供应链的失调有两种可能的原因：一种是由于供应链上不同企业的目标发生冲突；另一种则是由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应。 （二）牛鞭效应 供应链内发生的信息扭曲会导致失调。这种信息的扭曲导致了牛鞭效应的产生，即由零售商到批发商、制造商、供应商，订购量的波动幅度递增。 牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，链上不同阶段的企业对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。宝洁公司第一个注意到婴儿尿布供应链内的牛鞭效应。公司发现随着时间的推移，发给供应商的原材料订单波动幅度很大，但一旦到供应链的下游——零售商销售这个阶段，这种波动幅度尽管存在，但已经很小。由此推测，到达尿布消费者这一供应链的最终阶段，需求量几乎没有波动。尽管最终产品的消费是稳定的，但原材料订单规模高度变动，使得成本增加，难以在供应链内实现供需平衡。 1.生产成本 牛鞭效应增加了供应链中产品的生产成本。由于这种效应，宝洁公司及其供应商须尽力满足顾客更具有变动性的需求订单流。为了应付这种增大的变动性，宝洁公司要么扩大生产能力，要么增加库存，但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。 2.库存成本 牛鞭效应增加了供应链的库存成本。为了应付增大了的需求性变动，宝洁公司不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。因此，供应链的库存成本增加。高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而产生了库存成本。 3.补给供货期 牛鞭效应延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与水平需求相比，宝洁公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内宝洁公司及其供应商的补给供货期延长。 4.运输成本 牛鞭效应提高了供应链的运输成本。宝洁公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关，由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的运力来满足高峰期的需求，从而使运输成本提高。 5.送货和进货的劳动力成本 牛鞭效应提高了供应链内与送货和进货相关的劳动力成本。宝洁公司及其供应商的劳动力需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动。为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余的劳动量，或者变动劳动量，但无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。 6.产品的供给水平 牛鞭效应降低了供应链的供给水平，导致更多的货源不足现象发生。订单大幅波动时的宝洁公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源不足的频率增大，供应链销售额减少。 7.供应链中的各种关系 牛鞭效应给供应链每个阶段的运营都带来负面影响，从而破坏了供应链不同阶段之间的关系。但是，供应链内的每一个阶段都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他阶段。于是，牛鞭效应就导致供应链不同阶段之间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。 综上所述，牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下滑。 三、 供应链战略 1.竞争战略与供应链战略 企业竞争战略是指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类型。例如，沃尔玛旨在确保各种价格低廉、质量可靠的产品的供给。而UPS公司则承诺24小时内将顾客的包裹送达世界任何城市，以方便顾客为中心来构建自己的竞争战略，它并不具备低价格所带来的优势。显然，沃尔玛的竞争战略与UPS是不同的。 竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。UPS的顾客更多地强调包裹的送达时间而不是成本；相反，沃尔玛的顾客则更强调成本。因此，企业竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。 价值链始于新产品开发，研发各种规格的产品。市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，并将顾客的投入用于新产品开发。生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财会、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。 为了执行企业的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。 （1）新产品开发战略。详细说明企业即将开发的新产品，指出开发是内部主动追求型，还是外部力量驱动型。 （2）市场营销战略。详细说明如何分割市场，产品如何定位、定价和退出。 （3）供应链战略。确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品的配送和售后服务的方式和特点。从价值链的角度来看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。此外，每家公司还为财会、信息技术和人力资源设计自己的战略。 因此，供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略，以及库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流。 2.战略匹配与范围 任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互配合。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标客户群的能力。 四、 国际物流发展趋势 21世纪全球经济将进一步增长，尤其是发展中国家的经济增长将不可抑制，伴随着经济增长的全球物流将会得到极大发展，发展中国家的物流将迎来更大的发展