跨国企业销售经理必备技能培训教材(powerpoint 48页)

Target account selling跨国企业销售经理必备技能一、项目评估1、取胜之道2、如何提高策略能力关键的主要因素：计划沟通3、Return On Investment（ROI）时间生产率1级2级3级战术策略竞争项目评估条件及关键问题4、评估项目的四个条件$产品签约时间有无内线5、在项目销售过程中四个关键问题是否有机会是否可以参与竞争能否胜券在握是否值得去赢项目评估20个原则6、借助20个原则帮我们最完善的评估项目#1 客户需求#2 客户的业务状况#3 客户的财务状况#4 资金安排#5 强迫事件 问题后果 项目回报问题：客户为何必须采取行动？客户作出决策的最后期限是何时？项目延迟会带来哪些后果？按时完成能为客户带来哪些利益？什么对客户的业务产生巨大的影响？续#6 决策标准（制定人？）#7 解决方案的适用性（客户对我们的方案持何态度）#8 销售资源如何分配#9 目前的关系状态#10 特殊的商业价值UBV（政治因素、竞争关系、客户关系、商业价值、产品特点、满足#5）#11 内线（客户方有没有特别的人支持我们）#12 高层信誉#13 文化的相容性#14 非正式的决策标准#15 联盟在作出决策时谁的权力最大；是否希望你取胜，为什么？他们能否影响或改变决策标准？续#16 短期收入（最短的时间内项目金额）#17 长期收入#18 利润#19 风险程度#20 策略价值当我们遇到较大项目时，采用以上20个关键点进行分析。#5、#6、#10、#11、#12、#14、#15是非常关键的，也是最难做的。每个关键点可用强弱+-来表示，也可用有利或不利+-表示，不明确的用问号？表示。当有问号是说明我们的销售工作还要深入进行！合作伙伴在价值链中的作用解决方案 市场营销：销售：实施：服务合作伙伴也可用20个关键点评估是否有机会？#1-#5是否可以参与竞争#6-#10能否胜券在握#11-#15是否值得去赢#16-#20GOSART&SMARTSIEBEL的项目计划方法：GOSARTG（goal长期目标）我们的方向？O（object短期目标）要完成什么？#4、#5、#7S（strategy策略）如何达到目标？A（action行动）实施哪些具体行动？R（resource资源）需压哪些资源？T（testing测试）用何测试满足客户？项目是易变的，所以称为Smart ObjectiveS specificM measuresA archiveR reboantT timeing二、制定竞争策略拓展防御侧面分化正面防御无强迫事件无竞争实力进攻存在强迫事件可以制造一个强迫事件你有竞争实力老板的参与度标书正面策略3：1优势要求规模大速度快资源集中#8该策略经常使用，容易失败解决方案特点/价格/性能专业技术整套产品声誉关系/经验，声望，舒适/安全侧面策略摆脱客户游戏规则合理的安排时间有的放矢关注主要因素商业价值稳守必争之地改变规则A B优先级#6#14肯定并扩展A A+1分化策略利用你的位置需要内线#11正确选择未来发展的基石#17监控销售成本#18抢滩登陆 和平共存增加客户的投资价值防御策略发展与高层的关系#12支持同盟#11清楚有力地表达你的信誉#12和商业价值#10注意自我保护密切关注竞争者巩固无强迫事件改善你们的关系支持你的同盟并扩展大社会交际孤立无竞争实力牵制竞争创造切入点和分散注意力冲淡竞争者的成果拓展策略无强迫事件#5或无竞争实力增加将来亮相的机会关注高层信誉#12继续收集资料数据#1-#20证明投资有回报渗透的前景需要培养多个内线经常利用的策略准则一个项目一个策略如果同一个客户存在多个项目，你可以制定多个策略来针对不同的项目总结开始是否存在强迫事件#5或创造一个是否可以参与竞争#6#103：1优势正面：Soultion声誉是否能够改变或扩展采购设备获利部分必须保护阵地是否能够改变或扩展采购设备侧面：AB；AA+1分化：针对市场共存防御：巩固、孤立拓展：投资或拖延YYYYYYYNNNNN放弃N三、政治因素（确定主要参与人）组织结构正式按照法律明显必然政治结构非正式依据事实定律你可以否认政治的合法性，但不能否认它的存在；没人会强迫你参与游戏，但是无论你喜欢与否，游戏已经开始。项目采购中的政治要素分析采购流程中的正式职责交往深度用户U评估人E决策人D审批人A无交往短暂交流多次交流交往深厚续人的新事物接收力狂热派 Iinterest革新派 Vvariability实用派 Ppracticality保守派 Cconservative落伍派 Llagger需要什么采购什么销售什么I走在时代尖端试验及测试产品最前卫的卓越产品V创新赏识定作产品的solution将来具有竞争优势的产品P改进解决问题全套的solution解决类似问题公认的专业技术C不至于落伍价格较低且无风险的行业现成产品保证投资回报L维持现状增强或扩展现有系统投资有保证续你的现状反对派不支持者中和者极力支持者x=+支持者极力支持者要利用；中和者要“鼓动”；切忌不要意气用事、准备不足！续影响与等级灰区绿区灵活擅长白区无观望头绪1234512345等级意识影响灰区为政治结构，促使事件发生 PS绿区为核心层，能控制成果 IC白区为观望或无头绪案例高级副总裁AP=CMOEV=工程总监DC-信息服务总监销售经理产品推广部经理EI+研发部经理EUV=制造部经理EUCX系统部经理EL=营运部经理四、决策关系策略抓住时机，突破关键人物讨论重要问题增进重要关系，赢得销售项目个人组织雇佣晋升调职解雇特殊任务内部外部兼并和收购转让重组缩小规模/合理精简预算规模/优先级扩大/保护商业价值谁定义和创造的商业价值谁提供的商业价值核心层制定长期目标、短期目标和策略倡导/赞助新项目控制成果政治结构执行目标和策略-促使事情变化实施新项目商业价值个人战绩商业文化亲信和同盟个人战绩谁曾成功；谁获得新的关键任务核心层公认战无不胜被视为智囊团政治结构最近业绩非凡授命信任的人关注新项目商业价值个人战绩商业文化亲信和同盟亲信和同盟谁与谁有关系他们向谁征求意见核心层非正式信息网的中心身边围绕着他们信任的人能够深入基层收集意见政治结构非正式信息网的“终点”收集并为核心层提供信息商业价值个人战绩商业文化亲信和同盟商业文化制定人是谁？谁可以改变？核心层确定组织文化、价值和政策能够更改或废除已制定的政策和程序政治结构理解并融入组织的文化将政策和程序视为规定，严格遵循商业价值个人战绩商业文化亲信和同盟中和尽量减弱不支持者和反对派的影响，是您的地位不受影响。流程：对产品/供应商的偏见（和平共存改变他们看法）需求不一致（消除误解；求同存异；互不干涉）个人矛盾（改变处事方式；互换相关人员）告诫：不要自作主张；与极力支持者互通信息五、建立信誉朋友心理医生与客户互相依赖，通力协作力争成为。受信任的顾问销售东西谈论技术大全摆摊技术专家得力助手高低高个人需求信任意向能力（可行/商业需求）建立个人信誉名称分析做法商业价值核心层的人总是能够创造或增加商业价值；核心层的人总是清楚他们在组织中的价值并承担责任；关键是商业敏锐力，而不是技术；利用客户的衡量标准定义价值；证明职责；个人战绩以往的业绩是将来业绩的最佳航标；核心层的人总是战无不胜；通过经验和成绩显示过去的成就；因实现目标而获得认同；亲信和同盟核心层人身边围绕着他们信任的人；核心层人清楚自己能力有限，因而寻求一种均衡取得他们团队的信任；向团队展示利用您的关系网途径；商业文化和政策公司的商业文化直接反映核心层的主导思想核心层的人可以将公司政策解释为方针成规定确定文化的相容性遵循或适应客户的企业文化了解需求商业需求个人需求是否慎重考虑是否有回报晋升受到赏识金钱回报增长个人才干积累资本为团队作贡献化理论为行动目标：确定赢得项目必须实施的具体行动，确定支持没项行动的必要资源。优点：确定必须实施的行动，促进销售商业活动，缩短您的销售周期；将所需资源和相关责任与每项具体行动的实施保持一致应用：旨在赢得销售项目的完整行动计划六、制定项目计划PQSTimeAAAquality#1-#20 20minsProfile(p)Action (a)Strategy(s)准则：行动四要素实例要完成什么？在即将向高级管理层展示之前，与John会面，讨论财政问题并征得他的同意何时开始？10月16日早上8：00谁执行行动？Randy and nicole需要哪些资源（时间、人员、财力或物力）成本收益分析600美元差旅费制定完整的行动计划PRIMEP证明你的价值解释Slution和促进强迫事件证明你提供的商业价值的能力证明你过去向该客户提供的价值确定主要参与人的商业需求和个人需求R收集缺少的信息询问客户组织中的支持者和极力支持者利用同事关系网和销售团队把合作伙伴和顾问拉进来公开征询有用信息I巩固竞争优势将你的Solution与主要参与人的个人需求紧密结合起来扩大组织内部对你的支持利用你与主要参与人的关系，扩大到其他部门与支持者和极力支持者一起测试你的计划续M减弱你的劣势根据客户的正式决策标准评测你的劣势测定如何向有利的方面影响每项标准的重要性利用合作伙伴和同盟来改进你的Solution向极力支持者和支持者明确承认你的劣势，认识不良影响E强调你的优势根据客户的正式和非正式决策标准评测你的优势将你的优势与其它Solution（内部与外部）相对比较在客户的正式和非正式决策标准中，充分突出你的优势向极力支持者和支持者证实你的优势化理论为行动与销售团队集思广益（确定减少信息）综合想法（排除重复多余的信息）测试行动（确定资源需求，每项行动都能对你的策略作出补充，对行动排序）设定职责（指定责任人确定完成日期）执行行动向销售团队传达结果八、Welcome to EnterpriseSelling Process（ESP）Accountmany sales：One AccountOne：OneOne：manygeography Mini marketEnterpriseCorpESPPMPTMPBU/SUBU（Business Unit）赚钱的单位或部门SU（Server Unit）必要支持部门（如IT部）在国内70%的时间用于现有客户的跟进，30%的时间用于新客户的开发注意：重点跟进的客户，一定要去分析BU/SU。通常BU需要40%-60%的时间跟进，SU用50%左右的时间跟进。项目周期Assess the problemOpportunityMeasure resultsDefine objectivesInitiate a projectImplementNegotiate And Sign contractsEvaluate productsRFPProve the conceptTrusted AdvisorProblem solverCredible sourceVendor掌控关键点BU/SU商业/服务单元DRIVER商业压力Biz motivation商业动机Csf可作的关键问题？BU/SU的重要次序You利益如果我的客户的BU/SU超过10个，需要按图表分析项目一般提前36个月进行论证，业务部门比信息部门非常重要。分析方法$TA类客户B类客户C类客户针对A类客户采用主动出击法；B类客户采用牵制法；C类客户利用其他资源Revenve opportunitiesPotentialCurrentInstalled baseLong-term protentialcustmers business intiativeMay or may not happenAssessing problem defining objectiveUnqualified opportunityIn the sales cycleSignificant revenueSignificant market valueInstalled businesscompetitiveServicing and maintainingUpgrades，add-onsContrac