业务管理系统之财务预算(PPT 94页)

4R业务流程管理系统-之财务预算1、唐舒尔茨（美）的4R新营销理论。Relevance (关联)Reaction (反应)Relationship (关系)Reward (回报)理论核心：企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。2、希斯的4R危机管理理论 由美国、管理专家危机管理大师罗伯特希斯（Robrt Heath）率先提出危机管理4R模式四个阶段组成。缩减力（Reduction）预备力（Readiness）反应力（Response）恢复力（Recovery）理论核心：企业管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机，并且从中恢复。3、锡恩4R业务流程管理体系 结果定义 Result 责任承诺 Responsibility 结果跟踪 Review 即时奖 惩 Reward姜汝祥博士-北京锡恩企业管理顾问公司总裁-北大经济社会学博士-曾任摩托罗拉（中国）市场经理与战略规划经理-美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国 十大创业人物-美国财富特约撰稿人-中央电视二台长期特约嘉宾-差距的作者-被业界誉为中国持续增长战略第一人 TCL、格兰仕、中化、北汽福田、华北铝业长期战略顾问 北京锡恩企业管理顾问公司总裁-北大经济社会学博士-联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理-美国哥伦比亚北京锡恩企业管理顾问公司总裁-北大经济社会学博士-联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理-美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物-美国财富特约中国管理专家撰稿人-中央电视二台对话、商界名家长期特约嘉宾-中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物-美国财富特约中国管理专家撰稿人-中央电视二台对话、商界名家长期特约嘉宾-中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著差距的作者-被业界誉为中国持续增长战略第一人锡恩业务流程4R管理方案结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Result即时奖惩Reward6一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件事，就要有最最基本的约束，最最基本的一个制度，这个制度就是4R.散步组织管理Vs.4R的基本意义:组织最基本的一个制度4R是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励，这样的一套管理系统与制度，就是4R。这套系统可以让所有的人牢牢地控制在一个组织的范围内。组织大于个人，没有任何一个人可以凌驾于组织之上。结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Result即时奖惩Reward从一个事情的流程来看：R1、R2是事前系统，R3是事中系统，R4是事后系统。一个流程事前、事中、事后全部控制死了，这就叫流程管理，所以4R本质上是一套信息流程管理系统。R1结果定义1、个人：以终为始的做事方式；要管理现在，先管理预期！2、团队：团队解决问题共同的出发点。有什么用？怎么用？1、外包思维！2、可量化、具体化、可检查！3、节点控制！4、周计划、日结果训练！结果定义团队做事的同一出发点如何公司有了这样的入口就已经成功一半R2 责任承诺1、个人：成为投入者、参与者！有责任，才是成年人思维，才能获得人格的独立！2、团队：实现责任下移，实现员工自我管理。有什么用？怎么用？1、结果与当事人的责任实现一对一，人人对结果负 责！2、责任的下移与结果的受益要关联起来！3、YCYA、节点控制！R3 结果跟踪1、纠偏，保证行动不偏离战略！2、制止人性恶、懒惰的一面！3、管理者主要责任：检查！有什么用？怎么用？1、检查入口：我不相信！2、定期周质询！3、定期节点管控公示、YCYA节点报告！R4 即时激励1、满足员工成就感；工作效率提高！2、团队快乐!3、建立黑白分明的文化！有什么用？怎么用？1、即时！2、多元化！3、规范，(事实数据开放透明)背后是重复！执行前执行中执行后不要对人,而要对事!R1结果,R2责任R3跟踪R4即 时激励2022/9/112022/9/11134R之间的时效成长型企业的业务管理系统-4R4R业务管理系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客户学习和使用，取得了实际的效果 什么是4R业务管理系统 4R业务管理系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落实。什么是4R业务管理系统 R1计划/预算系统 R2岗位职责系统 R3业绩跟踪系统 R4考核系统结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Result即时奖惩Reward17舶来品4R管理系统的中国化R1R1：计划预算：计划预算/系统系统R2R2：岗位职责系统：岗位职责系统R3R3：绩效考核系统：绩效考核系统R4R4：业绩跟踪系统：业绩跟踪系统业绩目标 R1计划/预算系统 1、计划/预算系统的目的 是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。2、计划/预算系统的主要内容 是学会用“脑子打仗”，如何做到“用脑子打仗而不是用力气打仗”？关键在于在打仗之前就用脑子去思考“怎么打 3、具体的内容和步骤是：a、公司层-年度规划目标 -经营业绩指标 -计划业绩的期望指标 b、业务层-制定年度预算计划。-季度业务规划 -月度业务规划。c、以公司层和业务层结合-生产/销售计划 -关键成功措施 e、业务层/销售点-制定关键行动措施表 -进度时间表 -资源需求计划 -将计划具体落实到具体的行动上。f、财 务 中 心 -编制财务预算（经营费用、资本性支出预算、利润、资金需求预算、经营额或收入预算）等 R1内容概括业务主题内容工具关键成果R1计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、责任人。公司年度计划模板(包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算)生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板(如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余额、库存量四部分)完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算 R1计划/预算系统要点第一、经营预算计划的指导原则第二、制定经营预算计划的“351”关键点第三、通过精心设计的五步流程 第四、公司经营预算计划的10张表格 用脑子打仗 第一、指导第一、指导R1成功的根本原则成功的根本原则1.全员参与,强调营销2.层层分解,强调量化3.积极参与,良好互动强调结果 第二、制定经营预算计划的“351”关键点 -三要素 开的第一道门开的第一道门:量化的经营目标量化的经营目标 开的第二道门开的第二道门:关键行动措施关键行动措施 开的第三道门开的第三道门:风险分析与资源要求风险分析与资源要求 -门朝哪里开,人就往哪里走即:制定经营预算计划的三要素;经营/预算计划的“351”中的“3”第三、精心设计的五步流程保证经营预算第三、精心设计的五步流程保证经营预算 1.1.通过三大科学预测法确定销售目标通过三大科学预测法确定销售目标 2.2.通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点 3.3.从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划行的销售部业务单元的经营预算计划 4.4.汇总业务单元计划并编制部门计划汇总业务单元计划并编制部门计划 5.5.一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础基础五化定时定时定时定时化化化化考核考核考核考核化化化化具体具体具体具体化化化化数量数量数量数量化化化化流程流程流程流程化化化化第二、制定经营预算计划的“351”关键点 -五化五化自下而上自下而上n n战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程.n n战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.经营经营/预算计划是上下一致、预算计划是上下一致、全员参与、全员参与、主动经营主动经营(用脑子打仗用脑子打仗)的全过程的全过程.理解经营理解经营理解经营理解经营/预算计划的预算计划的预算计划的预算计划的“3 5 1”,3 5 1”,3 5 1”,3 5 1”,你就理解了真正意义上你就理解了真正意义上你就理解了真正意义上你就理解了真正意义上的经营的经营的经营的经营/预算计划预算计划预算计划预算计划.第二、制定经营预算计划的“351”关键点 -一个基本点一个基本点 R1计划/预算系统 -财务预算系统RI-2、计划/预算的10张关键表格模板1.1.财财财财 务务务务 部部部部:资产负债表资产负债表资产负债表资产负债表 预算利润表预算利润表预算利润表预算利润表1 1 预算现金流量表预算现金流量表预算现金流量表预算现金流量表3 3 管理费用预算表管理费用预算表管理费用预算表管理费用预算表1-21-2 纳税测算表纳税测算表纳税测算表纳税测算表1-31-3 公司资本性和收益性支出预算表公司资本性和收益性支出预算表公司资本性和收益性支出预算表公司资本性和收益性支出预算表2 2 2 2.营销（运）部营销（运）部营销（运）部营销（运）部:公司月度销售收入（额）预算表公司月度销售收入（额）预算表公司月度销售收入（额）预算表公司月度销售收入（额）预算表1-11-13.3.项项项项 目目目目 部部部部:资本性支出（项目支出）预算表资本性支出（项目支出）预算表资本性支出（项目支出）预算表资本性支出（项目支出）预算表2-12-14.4.人力资源中心：人力资源中心：人力资源中心：人力资源中心：职工薪酬支出预算表职工薪酬支出预算表职工薪酬支出预算表职工薪酬支出预算表2-32-35.5.行行行行 政政政政 中中中中 心心心心:办公用品汇总采购预算表办公用品汇总采购预算表办公用品汇总采购预算表办公用品汇总采购预算表1-2-11-2-1主营业务收入其他业务收入营业外收入成本费用税金损失利润收支 余作财务预算的逻辑思作财务预算的逻辑思路路经济业务内容固定资产货币资金库存物资分配盈余生产服务投入成本形成产品取得货币资金收入资金投入资金退出 资金使用财政补助购买物料生产服务对外经营投入资本负债会计要素会计要素经济经济业务业务内容内容会会计计要要素素静态要素静态要素资产资产负债负债所有者权益所有者权益动态要素动态要素收入收入费用费用利润利润（）资产要素（）资产要素资产是资产是由过去的交由过去的交易、事项形易、事项形成并由村集成并由村集体经济组织体经济组织拥有或控制拥有或控制的资源，该的资源，该资源预期会资源预期会给其带来经给其带来经济利益。济利益。资产要素流动资产短期投资货币资金非流动资产应收账款、其他应收款存货无形资产无形资产长期投资固定资产现金、银行存款土地使用权、专利权 等长期股权投资长期债权投资在建工程厂房设备等资产的分类负负 债债（）负债要素流动流动负债负债非流动非流动负债负债短短期期借借款款应应付付款款应应付付福福利利费费应应付付工工资资长长期期借借款款与与应应付付款款一一事事一一议议资资金金专专项项应应付付款款负债是过去的交易、事项形成的现时义