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1、供应链组织结构与流程优化-吴诚老师主讲人：吴诚博士2014-11企业供应链管理培训系列之企业供应链管理培训系列之-杭州时代光华教育发展有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链
2、管理；采购与供应商管理；生产运作管理。上海泰欣环保工程有限公司上海泰欣环保工程有限公司第一部分供应链管理与优化概述第二部分供应链战略、战术管理第三部分采购职能、组织与流程管理第四部分采购成本分析与控制第五部分如何评估与选择供应商？第六部分物流计划与库存控制管理第七部分采购谈判战略与技巧第八部分供应链绩效评估上海泰欣环保工程有限公司上海泰欣环保工程有限公司一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集
3、成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？二、供应链概念1.什么是供应链与供应链管理n供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以
4、及消费者。2.供应链管理的范围及层次范围层次n企业内部供应链管理n企业外部供应链管理n多环节链式结构供应链管理n网状结构供应链管理n战略层(StrategicLevel)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。n运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。n支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理
5、的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn三、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需
6、要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度四、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转
7、率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供应链在国外的发展1.集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。2.敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。3.绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。4.供应链的设计：供应链的设计要以产品
8、为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。5.供应链伙伴选择6.供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)7.供应链信息技术8.供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。六、供应链在国内的发展1.第一阶段 1978年以前2.第二阶段 19791992年 3.第三阶段 1993年以后七、供应链管理的四大支点供应链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力 让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计 客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包 仿不了仿不了 买不来买不来 拆不开拆不开 带不
9、走带不走。八、供应链管理规划的八大原理l 资源横向集成原理l 系统原理l 多赢互惠原理 l 合作共享原理 l 需求驱动原理l 快速响应原理l 同步运作原理l 动态重构n销售预测与供应链计划管理n采购与供应商管理n仓储与分销配送管理n运营与绩效管理十、如何优化供应链管理？第一部分供应链管理与优化概述第二部分供应链战略、战术管理第三部分采购职能、组织与流程管理第四部分采购成本分析与控制第五部分如何评估与选择供应商？第六部分物流计划与库存控制管理第七部分采购谈判战略与技巧第八部分供应链绩效评估上海泰欣环保工程有限公司上海泰欣环保工程有限公司nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息
10、技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具第一部分供应链管理与优化概述第二部分供应链战略、战术管理第三部分采购职能、组织与流程管理第四部分采购成本分析与控制第五部分如何评估与选择供应商？第六部分物流计划与库存控制管理第七部分采购谈判战略与技巧第八部分供应链绩效评估上海泰欣环保工程有限公司上海泰欣环保工程有限公司一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的
11、责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购四、供应商管理的内容探讨无止境的目标需要突破5 RightQCDSTQRDCSSQCTn供应商管理应该管什么？1.采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低 高高 中中 低低供供
12、应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及策略4.供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高高低低开发开发/发展发展核心核心维持维持/燥扰燥扰压榨压榨/盘剥盘剥低低高高生意的价值吸引力的程度5.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆第一部分供应链管理与优化概述第二部分供应链战略、战术管理第三部分采购职能、组织与流程管理第四部分采购成本分析与控制第五部分如何评估与选择供应商？第六部分物流计划与库存控制管理第七部分采购谈判战略与技巧第八部分供应链绩效评估上海泰欣
13、环保工程有限公司上海泰欣环保工程有限公司 供应总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、供应商成本的构成1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件
14、、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。二、供应价格分析供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素n成本构成分析n价格分析方法n竞争性方案n与公布价格的比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型 3、价格分析方法三、供应商的定价方法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以
15、及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。四、价格折扣五、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。六、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品
16、可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。七、采购成本与质量的关系质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_根据统计全美根据统计全美根据统计全美Fortune200Fortune200Fortune200公司所使用的成本降低手法，公司所使用的成本降低手法，公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。以下十项并无优
