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1、（九）项目的供应管理9-1 项目供应管理概论9-10 资源获得性供应管理项目供应管理的目标是及时、经济、稳定地保障项目的资源供应。有许多项目管理课本把本章节的内容简称为采购管理，这是不准确的。若按英文直译的意思，本章内容的准确说法应该是获得性供应管理（Procurement / Outsourcing）。在项目所获得的资源中，采购只是其中的方式之一，还有很多资源并不是通过采购获得的，例如租借、外包、上级调拨、客户提供等，但是它们都在本章节讨论的范围之内。在项目组织中，最令人羡慕的位置莫过于采购供应部门的主管了，因为他们掌管花钱，到处被奉为上帝。我在项目管理培训时，常常因为时间紧张需要省略部分教
2、学内容，征求学员意见时，首先被提议省略的往往就是采购供应管理。学员的理由很朴素：挣钱不容易，可是花钱谁不会啊？怎么当上帝还用教吗？这就是我为什么坚持要把本章节的标题从采购管理更正为供应管理的原因。很多人只看见了采购，没看见供应，于是只看见花钱的潇洒，没看见责任之重大。这叫只见贼吃肉，不见贼挨打。项目采购供应部门如同军队中的军需部门。俗话说，兵马未动，粮草先行；外行谈战略，内行谈粮草。古代战争打的就是粮草，现代战争拼的更是资源，归根结底，战争有一半是在考验敌我双方的供应链。当过兵的人都知道，一场仗打下来，屁股上挨板子最多的就是军需官，他们手中掌握的物资粮草，关系到成千上万人的生命，这付担子不是什
3、么人都能扛得住的。作为项目供应主管，往往要面临着资金不足、供货期紧迫、货源短缺、价格波动、市场信息不完备，质量缺陷、资源供应冲突等很多重大压力，其中任何一个链条的断裂，都会造成项目拖期甚至中止。尤其是在中国这样一个市场机制不完善，商业信誉又不健全的大环境中，项目供应主管往往会成为整个团队的众矢之的。在中国，造成项目工期拖延的原因中，团队本身效率的原因往往是次要的，大部分原因都出在“第三方依存关系”的供应环节上，最后板子多数会落到供应主管屁股上。可以说，项目采购供应主管就是项目的半个当家人。可当好这个家绝非易事，需要学会在资金、时间和质量三方面的约束条件下运筹帷幄，通过一系列有效的制度、方法和流
4、程，保障供应链的稳定运行。图-9.10归纳了项目所需的资源以及获得方式。项目所需的资源基本上可以归结为两大类，一是物质资源，二是人力资源，其获得方式可以归纳为三种：1. 外购，即以货币等价交换形式获得资源。对于人力资源，采购就相当于招聘；2. 外包，即委托分包商代为加工的资源，对于人力资源，外包加工相当于外训；3. 外租，即租借某种资源在特定时期的使用权，对于人力资源相当于借用外脑。图中显示的还有两种重要的资源，项目管理知识体系没有涉及，一是资金，二是技术。前者靠融资或信贷方式获得，后者靠购买或合作的方式获得。关于人力资源的供应问题，我们已经在人力资源管理的章节讨论过了。关于资金和技术的获得，
5、笔者另有专著论述。本章节主要阐述物质资源的获得性供应。9-11 供应管理的重要意义随着社会的进步，供应链的管理在项目管理中的地位越来越重要，原因在于项目核心资源日益虚化的大趋势。图-9.11a表现了这一虚化过程的三个台阶。 在传统的卖方市场，项目的核心资源是生产资料，项目的其他资源以生产资料为中心进行集成。那时候，项目管理中心一般都设在企业生产基地，在物流、资金流和信息流这三大流中，物流是主角，其他的两大流都从属于物流。 随着社会进入买方市场，项目的核心资源从生产资料变成了市场资源，其他的资源则围绕着市场资源进行集成。于是，项目管理中心从生产基地转移到了作为消费和集散中心的大城市。项目组织虚拟
6、化了，谁手中握有订单，谁就能调动全社会其他资源。三大流中资金流变成了主角，其他两大流都围绕着资金流动。 随着信息化社会到来，项目的核心资源再一次转变为信息资源，其他的资源均以信息为中心进行集成。项目的管理中心变成了一个接待客户的场地加一个电脑主机，项目管理团队可以散在世界任何角落，通过网络进行沟通和控制。项目组织彻底虚化了，只依靠核心技术和商务模式来组合整个社会的资源，三大流中，信息流变成了主角，其它两大流都在围绕着信息流而流动。企业虚拟化了，项目虚拟化了，组织虚拟化了，管理也虚拟化了。一方面，是社会的发展为这个趋势提出了客观要求，另一方面，技术的进步也为此创造了客观条件。在知识经济时代，特定
7、知识结构的人才组合变成了组织的核心竞争力。技术更新的速度和市场变化的速度越来越快，项目管理变成了一个高风险的运作。为了降低风险，项目组织最明智的选择，就是只保留核心竞争资源，其他的资源则通过价值链集成。而交通、通信、信用服务的发展，使跨越时空的信息传输和瞬时交易成为可能，为虚拟化组织的运行奠定了坚实的物质基础。如今，有很多手中掌握着亿万大项目的项目公司，不过是区区咨询公司，除了十几个人脑和十几台电脑之外几乎一无所有。在整个项目运作过程中，他们只须抓住计划和控制两头就游刃有余了。至于中间的项目实施过程，则完全依赖庞大的采购供应体系维持。这就是我们在人力资源管理章节中提到的价值链式网络组织。对于这
8、类项目组织来说，采购供应链，就是它的生命线。社会在变革，很多传统的采购供应管理理念已成历史，而新的管理理念需要适应新的形势，跟上时代的脚步。从图-9.11b的中我们可以看到，现代采购供应市场环境的发展趋势对于项目的供应管理喜忧参半，一方面供应条件更加有利，另一方面难度也大大增加。 有利的趋势：供应商数量增多及地域范围扩大，意味着货源更加丰富，可选择余地越来越大，日趋激烈的市场竞争使采购方可获渔翁之利。同时，物流行业的发展，也将大大提高项目供应链的运行效率。 不利的趋势：需求周期日益缩短，但需求品种日益增加，采购批次越来越密，采购批量越来越小。这一趋势为项目的供应管理水平提出了更高的标准，要求尽
9、可能缩短交货周期，减少资金占压，降低库存；要求搜集更加详尽的市场信息，并及时跟踪市场动向，提高应对突发需求的反应速度。9-12 供应链涉及的干系人如图-9.12所示，项目的资源获得性供应通常涉及四方主要的干系人，项目组织分别以不同的模式，从上述四类干系人处获得资源供应。 资源供应商：从供应商那里采购或租用项目所需资源，是项目组织获得资源的最普遍的模式。所谓的采购管理，实际上就是针对这种典型模式。 项目分包商：即采用招标或招聘方式，委托分包商承担项目的部分工作。项目组织通过这种模式获得的主要不是物质资源，而是劳务和技术服务。 项目发起人：从项目发起人那里获得资源，属于非商业性的供应模式。这种情况
10、一般项目组织不是独立法人，只是项目发起人组建的临时团队。项目是指派给项目团队的指令性任务，因此项目发起人有义务提供项目实施的核心资源，其余则提供资金由项目团队自行采购。例如，公司高层领导派技术部门组成一个项目团队，为整个公司大楼安装局域网。这显然是一个内部指令性项目，原材料可以在外采购，但公司至少需要为项目团队提供施工工具及检测仪器等资源。 项目的客户：项目组织从客户处获得资源，往往出于某种协议安排。最常见的情况是，项目组织是分包商，而客户是总包商，客户在分包项目时承诺为项目提供某些核心资源。例如，笔者的公司在委托分包商加工集成电路板时，需要为加工企业提供核心芯片。在家庭装修项目中，如果客户与
11、装修公司签订的协议是包工不包料的话，就需要客户按自己喜好采购一些主要的原材料，提供给装修公司施工。上述可见，采购管理只能涵盖第一种获得资源的模式，而后三种供应模式都不属于项目组织的采购范围，但是却都在项目供应管理的范围内。9-13 供应链形成的三要素资源的供应链意味着在供需双方之间建立稳定持久的交易关系，如图-9.13所示，它的形成依赖于三大基本要素： 信息：是连接需求与供给的纽带，需求方要知道供应方何处何时有供给，而供应方要知道需求方需要什么，何时需要。没有信息渠道，供需双方均在黑暗中摸索，靠碰运气达成交易，关系不可能是稳定的。 标准：仅有供需信息渠道还不够，交易双方还需要就产品的适用标准达
12、成共识，这个适用标准最终将建立在一套统一的质量标准基础之上。质量的适用性不对路或者不稳定，交易也不可能持久。 利益，光有供需信息和适用标准还不足以促成交易，还需要有互利双赢的结果。只有一方得益的买卖只能是一锤子买卖。供应链既然是建立在稳定基础上的持续交易，没有互利互惠，何谈稳定？9-14 项目供应管理全过程如图-9.14所示，采购供应管理的整个过程由以下具体工作组成：1. 供应管理决策：决定哪些资源自制，哪些资源外购或外包，这是整个供应管理最基本的决策；如果决定自制，则属于质量管理和时间管理范畴；如果决定外购或外包，则根据项目的资源需求计划制定采购供应计划。2. 制定采购计划：采购供应管理计划
13、包括两个部分，一是制定采购的需求计划，包括获得资源的策略和评价指标；二是制定采购的作业计划，包括安排采购或招标的工作流程、日程安排，使供应工作的进度与项目实施的进度相互衔接。3. 实施采购计划：根据采购计划进行市场调研，向供应商发盘询价，考察产品和供应商，洽谈交易条件，起草采购合同，实施招标。4. 合同跟进收尾：根据合同履约跟进记录，检查合同履约状况，对未尽事宜进行善后处理。对采购合同及附属文件整理归档，进行合同审计。9-2 供应的决策和计划9-20 项目供应计划的编制项目的采购供应计划要与整个项目总体计划协调统一。图-9.20显示了制定采购供应计划的流程。采购计划编制的输入依据：1. 组织过
14、程资产。主要包括项目的各项管理计划的输出结果。 资源需求计划。供应是针对需求而言的，因此需要根据成本计划中的资源需求计划明确资源供应的种类和数量。 项目范围说明。项目范围说明书包括了项目可交付成果的功能和特性要求，应达到的质量标准和技术规范。不同质量的产品，对选用材料的质量等级和工作人员的素质会有很大不同。即使同一种产品，军用或民用的质量及成本要求也不同，军用品往往质量刚性不计成本，而民用则要考虑性价比，对此供应方需要选用不同等级的零配件来生产。 其他管理计划。供应管理计划除了与项目的质量及成本计划紧密相关之外，还需要与其他的计划衔接，例如需要与工期计划衔接，以便保证及时供应；需要与沟通计划衔
15、接，以便建立与供应商的沟通渠道。 风险识别清单。采购计划还需要与风险计划衔接，以便制定供应链意外断裂时的应对预案。2. 事业环境因素。主要包括各项外部约束条件和市场背景因素。 外部约束条件。供应管理计划不但要受到项目质量、成本、时间这三条边界的约束，而且还可能受到国家法规，社会信誉环境，金融环境，法制环境，技术检验手段，交通运输条件，产品供求关系，价格及汇率水平及波动趋势，国际贸易摩擦等诸多因素的约束。这些都将成为制定供应管理计划不可或缺的参考依据。 市场行情信息。货源和品种的选择，需要建立在对市场信息充分了解的基础上。所需资源从何处可以获得？用什么方式获得？性价比如何？哪个供货商的服务更好？
16、供货周期能否满足要求？都需要通过信息分析做出判断。 计划假设前提。所有的计划都是建立在某些假设前提之上的，例如采购的成本估算就是基于市场平均价格及货币汇率不变的假设前提下测算的，采购供应的时间计划也是基于当前的运输效率的假设前提下制定的。假设条件的准确度直接关系到计划的精确性，如果假设前提估计不准确，整个计划就是建立在沙滩上的建筑。采购供应计划的输出结果：1. 自制或外购的决策。这是采购管理，也是项目管理最根本的决定。2. 采购管理计划，包括对外的采购需求计划和对内的采购作业计划。 采购需求计划，即获得资源的总体策略和指标体系。除自己制造的产品之外，哪些资源外购、外包、外租；选择产品和选择供应商的标准；如何确定最佳的订货批量及供应周期，如何争取有利的价格和交易条件等。 采购作业计划，即制定实现上述需求计
