第2章工程项目范围管理与管理规划

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1、【职业能力目标】【职业能力目标】具备项目管理规划大纲和项目管理实施规划的具备项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制能力。编制能力。【学习要求】【学习要求】1.熟悉工程项目范围管理的概念、范围的确定，熟悉工程项目范围管理的概念、范围的确定，了解工程项目的结构分析及范围控制。了解工程项目的结构分析及范围控制。2.熟悉项目管理规划的定义、作用和要求，掌熟悉项目管理规划的定义、作用和要求，掌握项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内握项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容；容；3.熟悉工程项目管理规划的编制。熟悉工程项目管理规划的编制。2、 工程项目范围管理工程项目范围管理 与管理规划与管理规划8/

2、21/202412.工程项目范围管理与管理规划工程项目范围管理与管理规划2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划8/21/202422.1工程项目范围管理工程项目范围管理2.1.1 工程项目范围管理概述工程项目范围管理概述2.1.2 工程项目范围确定工程项目范围确定2.1.3 工程项目结构分析工程项目结构分析2.1.4 工程项目范围控制工程项目范围控制8/21/202432.1 项目范围管理项目范围管理 -项目管理的首要工作项目管理的首要工作2.1.1 2.1.1 工程项目范围管理概述工程项目范围管理概述1 1、项目范围、项目范围 成成功功实实现现项项目

3、目目目标标，完完成成最最终终可可交交付付成成果果必必须须完完成成的的工工作作总总和和。 项目项目“三约束条件三约束条件”范围、时间、成本范围、时间、成本 （1 1）项目目标）项目目标反映客户的要求；反映客户的要求；（2 2）最最终终可可交交付付成成果果实实现现项项目目目目标标的的物物质质条条件件是是确确定定项项目目范范围围的核心；的核心；2 2、范围管理的对象、范围管理的对象 为完成项目所必需的专业工作和管理工作。为完成项目所必需的专业工作和管理工作。 （1 1）必须的工作）必须的工作全部且最少；全部且最少； （2 2）专业工作）专业工作专业设计、施工、供应等；专业设计、施工、供应等； （3

4、3）管管理理工工作作为为实实现现项项目目目目标标所所必必需需的的预预测测、决决策策、计计划划和和控制等工作。如进度、质量、成本、合同、资源和信息管理。控制等工作。如进度、质量、成本、合同、资源和信息管理。（4 4）行政工作）行政工作行政事务性工作，如行政审批工作。行政事务性工作，如行政审批工作。8/21/202443、项目范围管理定义、项目范围管理定义 对对所所要要完完成成的的工工作作范范围围进进行行管管理理和和控控制制的的过过程程和和活活动动，是是一一种种功功能能管管理理。 是是完完成成一一个个确确定定规规模模的的工工程程建建设设所所有活动的范围，构成了工程项目的实施过程。有活动的范围，构成

5、了工程项目的实施过程。4、范围管理的内容：、范围管理的内容： 项目范围管理项目范围管理项目范围控制项目范围控制项目结构分析项目结构分析项目范围确定项目范围确定图图2-1 范围管理的内容范围管理的内容明确项目的目明确项目的目标和主要可交标和主要可交付成果付成果工作分解结构工作分解结构（WBS)和工作和工作范围说明书范围说明书实施过程中的实施过程中的完整性完整性8/21/202455、项目范围管理的作用、项目范围管理的作用（1）为为项项目目实实施施提提供供工工作作范围框架范围框架（2）提提高高资资金金、时时间间人人力力和和其其他他资资源源估估算算的的准准确确性性（3）确确定定测测量量和和控控制制的

6、的基基准，便于实施有效控制准，便于实施有效控制（4）有有助助于于清清楚楚的的分分派派责责任任目标目标范围范围时间时间成本成本质量质量组织组织8/21/202462.1.2 工程项目范围确定工程项目范围确定1、项目范围确定的定义、项目范围确定的定义 在在项项目目实实施施前前，组组织织应应明明确确项项目目的的目目标标和和可可交交付付成成果，确定项目的总体系统范围并形成文件。果，确定项目的总体系统范围并形成文件。2、项目范围确定过程、项目范围确定过程（1）项目目标的分析；）项目目标的分析；（2）项目环境调查与限制条件分析；）项目环境调查与限制条件分析；（3）项目可交付成果的范围和项目范围的确定；）项

7、目可交付成果的范围和项目范围的确定；（4）项目结构分解工作；）项目结构分解工作；（5）项目单元的定义；）项目单元的定义；（6）项目单元之间的界面分析。）项目单元之间的界面分析。8/21/202473、范围确定的内容、范围确定的内容1、项目目标的分析（1）明确项目目标的主体；（2）描述项目目标；（3）形成项目目标文件。项目总目标子目标功能目标生态目标社会目标经济目标技术目标子目标可执行目标子目标子目标子目标子目标可执行目标可执行目标图2-4 工程项目目标系统8/21/202482、项目环境调查与限制条件分析；、项目环境调查与限制条件分析； 要进行详细的环境调查，对项目的要进行详细的环境调查，对项

8、目的制约条件制约条件和和同类工程项目的资料同类工程项目的资料进行了解和分析，对承包人而进行了解和分析，对承包人而言，还应准确分析和理解言，还应准确分析和理解合同条件合同条件。3、项目范围的界定、项目范围的界定 (1)项目范围界定应考虑的因素（项目成功实现所必项目范围界定应考虑的因素（项目成功实现所必须完成的工作）：须完成的工作）：1）项目的基本目标（可交付成果的范围）；）项目的基本目标（可交付成果的范围）； 影响因素：工程量表、技术规范、影响因素：工程量表、技术规范、EPC（设计（设计-施施工工-供应供应 ）最终交付工程的功能）最终交付工程的功能2）合同条款：施工过程责任及由此产生的工程活动）

9、合同条款：施工过程责任及由此产生的工程活动3）因环境制约产生的活动）因环境制约产生的活动8/21/20249（2）工程项目范围界定的依据）工程项目范围界定的依据1）工程项目策划文件）工程项目策划文件2）可行性研究报告）可行性研究报告3）设计文件）设计文件4）招投标文件）招投标文件5）合同文件）合同文件6）其他文件）其他文件（3）工程项目范围界定的结果）工程项目范围界定的结果1）工程项目分解结构（）工程项目分解结构（WBS);2）单元定义及界面定义文件。）单元定义及界面定义文件。管理或投资机构管理或投资机构业主业主承包商承包商（1）项目建议书）项目建议书（2）可行性研究报告）可行性研究报告（3）

10、立项报告）立项报告项目需求、项目需求、期望期望招标文件招标文件（1）投标文件）投标文件（2）施工图纸）施工图纸（3）工程合同）工程合同（4）技术规范）技术规范8/21/2024104、工程项目范围说明书、工程项目范围说明书(1)范围说明书的作用范围说明书的作用 是一个要发布的文件是一个要发布的文件 。 是是项项目目组组织织与与项项目目业业主主（客客户户）之之间间对对项项目目的的工工作作内内容容达成共识的基础达成共识的基础 。 是是在在范范围围确确定定前前，用用来来对对项项目目范范围围达达成成共共同同的的理理解解，并并确认这样的理解，并以此作为将来项目管理的基础。确认这样的理解，并以此作为将来项

11、目管理的基础。（2）范围说明书的（主要包括）范围说明书的（主要包括3个方面）内容：个方面）内容： 项目的合理性说明项目的合理性说明 ； 项目目标项目目标 项目可交付成果项目可交付成果 8/21/2024118/21/202412项目名称邮电通信大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资3.9亿元交付物一栋总建筑面积32043m2、具有一流设施和职能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑事件开工日期2006年

12、1月3日，工程设计完成日期2006年7月14日，基础工程完成日期2006年10月27日，主楼工程完工日期2007年10月21日，安装工程完工日期2008年2月18日，装修工程完工日期2008年5月19日，工程验收日期2008年6月18日。项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名： XXX 日期：2006年1月 邮电通信大楼建设项目范围说明书 8/21/202413一、概念一、概念 WBS是通过对工程项目实施的主要工作及是通过对工程项目实施的主要工作及系统的综合分解，系统的综合分解， 得到工程项目实施活动详细得到工程项目实施活动详细说明和定义。说明和定义。2.1.3 工程项目结构分解工程项目

13、结构分解（Work breakdown structure)整体整体部分部分8/21/202414WBS是什么是什么? 大型大型/复杂事物的逻辑分解方法复杂事物的逻辑分解方法 整体整体部分部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。部分可连续分解，直至每一部分可以管理。8/21/202415例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为工作包；六级为工作或活动。为任务

14、；五级为工作包；六级为工作或活动。 矩阵管理方法示意图矩阵管理方法示意图 8/21/2024161、分解方法、分解方法（1）WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。（2）WBS通常是通常是一种面向一种面向“成果成果”的的“树树”，其最，其最底层是细化后的底层是细化后的“可交付成果可交付成果”，该树确定了项目，该树确定了项目的整个范围。的整个范围。2、主要优点：、主要优点：（1）项目被划分为可执行的任务；）项目被划分为可执行的任务；（2）较小的任务易于控制；）较小的任

15、务易于控制；（3）WBS是项目管理的重要层次；是项目管理的重要层次；8/21/202417 3、WBS的作用项目管理的基础结构分解责任体系质量计划网络图计划及任务资源计划成本控制横道图8/21/202418二、二、WBS分解的层次分解的层次 WBS是一个树形结构，以实现项目最终成果所是一个树形结构，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈愈来愈详细的若干层次、差别，并以编码标识。来愈详细的若干层次、差别，并以编码标识。WBS分解到多细或什么层次才合适呢？分解到多细或什么层次才合适呢？（1）有明确的开始、结束点；）有明确的开始、结

16、束点；（2）可分配给某个组织；）可分配给某个组织；（3）可管理、可定量检查、可独立。）可管理、可定量检查、可独立。 8/21/202419常见的六层次结构树形结构。 管理层 1总项目 Total program 2单体项目 Project 3项目任务 Task 技术层 4子任务 Subtask 5工作包Work package 6作业层 Level of effort8/21/202420三、三、WBS的分解方法的分解方法1、根据项目产品分解、根据项目产品分解根据习惯，工程项目根据习惯，工程项目可按项目产品进行分可按项目产品进行分类，右图为其树形结类，右图为其树形结构图。构图。 建设项目。建设

17、项目。如一个企业、事业单位、如一个企业、事业单位、独立的工程独立的工程。 单项工程。单项工程。如办公楼、生产车间如办公楼、生产车间 。 单位工程。单位工程。土建工程、设备安装。土建工程、设备安装。 分部工程。分部工程。如基础、墙体。如基础、墙体。 分项工程。分项工程。如内墙砌砖，墙面抹灰。如内墙砌砖，墙面抹灰。项目按产品分解结构项目按产品分解结构8/21/2024212.按承担任务的组织进行分解按承担任务的组织进行分解项目按组织体分解结构项目按组织体分解结构8/21/2024222.按承担任务的组织进行分解按承担任务的组织进行分解项目按组织体分解结构项目按组织体分解结构8/21/2024233

18、.按承担任务的组织进行分解按承担任务的组织进行分解建筑业企业承揽任务后，可以根据目标管理(MBO)的需要，按WBS的要求自上而下进行目标分解(或目标展开)。分解的目的是为了自下而上保证目标的实现。目标分解体系目标分解体系目标分解程序目标分解程序8/21/202424三、三、WBS的分解方法的分解方法4、根据工程项目结构构成（可交付成果）分解、根据工程项目结构构成（可交付成果）分解楼楼地基与基础地基与基础主体主体屋顶屋顶装饰装修装饰装修无支护土方无支护土方降水降水混凝土垫层混凝土垫层混凝土基础混凝土基础机械挖土方机械挖土方土方回填土方回填钢筋钢筋模板模板混凝土混凝土室外室外 室内室内墙面墙面屋顶

19、屋顶地面地面楼梯楼梯走廊花岗石走廊花岗石厕所地面厕所地面BW109地面砖地面砖8/21/2024255、根据项目实施过程（工作内容）进行分解、根据项目实施过程（工作内容）进行分解楼楼设计设计施工施工验收验收保修保修建筑建筑结构结构设备设备室外室外准备准备招标招标基础设计基础设计屋顶设计屋顶设计主体设计主体设计道路道路停车场停车场绿化绿化8/21/202426四、工作包四、工作包（1）定义）定义 项目管理最低层次的单元，计划和控制的最小单位，是项目管理最低层次的单元，计划和控制的最小单位，是项目目标管理的具体体现。项目目标管理的具体体现。（2）基本要求）基本要求 1）有明确的开始、结束点；）有明

20、确的开始、结束点； 2）可分配给某个组织来完成；）可分配给某个组织来完成； 3）是可管理、可定量检查、可独立。）是可管理、可定量检查、可独立。（3）工作包说明表）工作包说明表8/21/202427项目名：科技楼项目名：科技楼子项目名：地面装修子项目名：地面装修工作包编码：工作包编码：15632日期：日期：2009.5.16版次：版次：工作包名称：工作包名称：YF443 地面砖铺贴地面砖铺贴结果：完成结果：完成YF443地面砖铺贴，符合质量验收标准地面砖铺贴，符合质量验收标准前提条件：结构施工完成前提条件：结构施工完成工程活动工程活动:抄平放线抄平放线+水泥砂浆基层水泥砂浆基层+地面砖铺贴地面砖

21、铺贴+白水泥钩缝白水泥钩缝负责人：抹灰负责人：抹灰3组组费用：费用：计划：计划：0.8万万实际：实际：其他参加者：其他参加者：共共8人人工期：工期：6天天计划：计划：2010.5.1823实际：实际：工作包说明表工作包说明表 表表4-28/21/202428五、界面五、界面（1）定义）定义 工作单元之间的结合部。工作单元之间的结合部。（2）工程项目的界面）工程项目的界面目标系统界面：目标系统界面：如质量、进度、成本目标之间的界面。如质量、进度、成本目标之间的界面。技术系统界面：技术系统界面：如专业上的依赖和制约关系；各功能之间的如专业上的依赖和制约关系；各功能之间的关系；平面和空间的关系。关系

22、；平面和空间的关系。行为系统界面：行为系统界面：指工作活动之间的关系，特别是进度计划中指工作活动之间的关系，特别是进度计划中各计划单元之间的关系。各计划单元之间的关系。组织系统界面：组织系统界面：包括项目相关利益者之间的关系，组织内部包括项目相关利益者之间的关系，组织内部部门之间的关系，上下层之间的关系、项目经理与职能经理部门之间的关系，上下层之间的关系、项目经理与职能经理之间的关系等。之间的关系等。系统与环境之间的界面：系统与环境之间的界面：环境向系统输入资源、信息、资金、环境向系统输入资源、信息、资金、技术；系统向环境提供产品、服务、信息等。技术；系统向环境提供产品、服务、信息等。8/21

23、/202429（3）界面管理要点）界面管理要点保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口。有良好的接口。保证系统的完备性，防止发生争执。保证系统的完备性，防止发生争执。要对界面进行定义，形成文件。要对界面进行定义，形成文件。在界面处设置检查验收点和控制点。大量的管理工在界面处设置检查验收点和控制点。大量的管理工作存在于界面上，应主动进行界面管理。作存在于界面上，应主动进行界面管理。注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调、障碍和争执。调、障碍和争执。对重要界面进行设计、计划、说明和控制。

24、对重要界面进行设计、计划、说明和控制。8/21/202430（3）项目系统界面的定义文件）项目系统界面的定义文件 通常通过通常通过界面说明界面说明来描述：界面的位置，组织责任的划分，技术来描述：界面的位置，组织责任的划分，技术界限界限(界面上工作的界限和归宿界面上工作的界限和归宿)，工期界限，工期界限(活动关系、资源，信息、活动关系、资源，信息、时间安排时间安排)，成本界限等。，成本界限等。 工作界面说明工作界面说明项目：目：子子项目：目：界面号：界面号：部部门：部部门：技技术界限：界限：已清楚已清楚 不清楚不清楚工期界限：工期界限：已清楚已清楚 不清楚不清楚成本界限：成本界限：已清楚已清楚

25、不清楚不清楚签字：字：签字：字：8/21/202431六、WBS的表现形式1、树形表现形式 博文楼土建结构设备系统室外工程地基与基础装饰装修道路管网挖土方作垫层路面附属屋顶主体结构多媒体系统砼基础土方回填树型结构8/21/2024322、气泡图；验收资料验收计划项目验收正式验收工程初验验收准备验收组织企业验收工程保修验收准备 图38竣工验收项目的WBS气泡图8/21/2024333、列表表现形式v1. 0 住宅项目住宅项目v11土建工程土建工程v111地基与基础地基与基础v 1111无支护土方无支护土方v 11111土方开挖土方开挖v 11112土方回填土方回填v 1112地基处理地基处理v

26、11121砂垫层砂垫层v 11122砼垫层砼垫层v 11113喷射混凝土护坡喷射混凝土护坡v 1113砼基础砼基础v 11131模板模板v 11132钢筋钢筋v 11133混凝土混凝土v 1114砌体基础砌体基础v 11141砖砌体砖砌体v 1115地下防水地下防水v 11151卷材防水卷材防水v112主体结构主体结构v 1121混凝土结构混凝土结构v 11211模板模板v 11212钢筋钢筋v 11213混凝土混凝土v 1122砌体结构砌体结构v 11221砖砌体砖砌体v113建筑装饰装修建筑装饰装修v 1131地面地面v 1132抹灰抹灰v 1133门窗门窗v114建筑屋面建筑屋面v 11

27、41卷材防水屋面卷材防水屋面8/21/202434七、七、WBS的编码的编码 对于一个系统来说，存在着多种系统分解的对于一个系统来说，存在着多种系统分解的方式。只要这些子系统是相互关联的并且能够综方式。只要这些子系统是相互关联的并且能够综合构成系统的整体即可。合构成系统的整体即可。 为了有利于简化信息的传递和交流，通过编码为了有利于简化信息的传递和交流，通过编码表示并区别每一个项目单元，使人和计算机能很表示并区别每一个项目单元，使人和计算机能很“方便方便”的读出某一项目单元的信息。的读出某一项目单元的信息。常用编码方式：常用编码方式： 父码子码方式；父码子码方式； 每一位数字表示一个分解层每一

28、位数字表示一个分解层8/21/202435WBS的编码的编码1.0 项目群项目群1.1项目项目1.1.1 系统系统1.1.1.1 子系统子系统层级式层级式缩进式缩进式8/21/202436（1）层级式博文楼1000主体结构1100控制系统1200室外工程1400地基与基础1110装饰装修1140道路1410管网1420挖土方1111作垫层1112路面1411附属1412屋顶1130主体结构1120安保系统1300砼基础1113土方回填11148/21/202437（2）缩进式 WBS的结构形式 例如： 1.0 总工作 1.0 建办公楼 1.1 分工作A 1.1 基础 1.1.1 主任务 1.1

29、.1 挖沟 1.1.2.1 子任务a . 1.1.1.1 子任务a 1.1.2 .1 混凝土 1.1.1.2 子任务b 1.1.2 主任务 1.2 墙 . 1.2.2 装窗 1.2 分工作B . 1.2.1 主任务 1.3 屋顶 1.2.1.1 子任务 8/21/202438八、WBS工作分解的步骤与原则案例讨论： 管本071班里举行一次主题班会，请按WBS制定一份工作的分解计划？1、项目目标及条件分析项目名称目名称 班主题班会班主题班会项目目目目标班会主班会主题：珍惜大学生活，迎接就：珍惜大学生活，迎接就业挑挑战，总投投资 1500 1500元元工作描述工作描述主主题班会、班会、师生茶生茶话

30、会、会、联欢、小游、小游戏工作工作规范范具有一定纪念意义，为四年的大学生活留下美好的记忆具有一定纪念意义，为四年的大学生活留下美好的记忆所需所需资源估源估计场地、会地、会场布置材料、音响布置材料、音响设备重大里程碑事件重大里程碑事件方案确定日期方案确定日期20112011年年7 7月月1616日，物日，物资采采购完成日期完成日期20112011年年7 7月月2323日，会日，会场布置完布置完成日期成日期20112011年年7 7月月3030日，主日，主题班会开始日期班会开始日期20112011年年7 7月月3131日晚日晚6.306.30分，分，班委班委审核意核意见：按要求保：按要求保质保量完

31、成任保量完成任务签名：名： XXX XXX 日期：日期：20112011年年7 7月月 主题班会项目范围说明书 8/21/2024392、确定项目目标层次 应根据管理的程度选择，注意以下两种倾向：（1）层次过少很难进行有效、精确的控制；（2）层次太多-管理达不到，增加管理工作的困难。3、建立项目组织机构4、进行工作结构分解（1）自上而下法-先总体，后逐层分解；（2）头脑风暴法-集思广益，互相启发；（3）两者结合法-先集思广益，再自上而下；（4）模板法-将做过的成功项目作为模板，作相应的添加或修改。8/21/202440主题班会1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物资 1.3 布置会场

32、2.0 主题班会 2.1领导讲话 2.2主题演讲3.0 茶话会 3.1师生茶话 3.1.1 茶具 3.1.2 3.1.2 茶叶茶叶 3.1.3 3.1.3 糖果糖果 3.1.3.1 3.1.3.1 坚果类坚果类 3.1.3.2 3.1.3.2 水果类水果类 3.1.3.1 3.1.3.1 其他类其他类 4.0 联欢、游戏欢、游戏 4.1 4.1联欢联欢 4.1.1 4.1.1音响设备音响设备 4.1.2 CD/VCD 4.1.2 CD/VCD光碟光碟 4.2 4.2 游戏游戏 4.2.1 4.2.1 游戏道具游戏道具 4.2.2 4.2.2 主持人主持人 4.2.3 4.2.3奖品奖品8/21

33、/202441主题班会1000准备1100主题演讲1200联欢、游戏1400采购物资1110联欢1410游戏1420花纸1111桌布1112音响设备1411VCD光盘1412布置会场1130邀请来宾1120茶话会1300灯具1113主持人1422道具1421主题发言1220领导讲话1210茶具1311糖果1312程序内容物资8/21/2024425、应注意的问题（1）要保持内容的完整性，不要遗漏。（2）每一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能交叉从属。（3）由一个上层单元分解得到的几个下层单元，应有相同的性质。（4）分解的项目单元应是可管理的。 1）有较高的整体性和独立性； 2）能区分不同

34、的责任者； 3）是可控的。8/21/202443主题班会主题班会WBS工作活动工作活动张山张山李斯李斯王武王武赵刘赵刘周五周五郑王郑王1.0准备准备SSPS1.1邀请来宾邀请来宾P 1.2 采购物资采购物资P 1.3 布置会场布置会场 PS2.0主题班会主题班会P 2.1领导讲话领导讲话P 2.2主题演讲主题演讲SP3.0茶话会茶话会P3.1师生茶话师生茶话SP3.1.1 茶具茶具P3.1.23.1.2茶叶茶叶茶叶茶叶P3.1.33.1.3糖果糖果糖果糖果P 3.1.3.1 3.1.3.1 坚果类坚果类坚果类坚果类SSP 3.1.3.2 3.1.3.2 水果类水果类水果类水果类P 3.1.3.

35、1 3.1.3.1 其他类其他类其他类其他类P4.0联联欢、游戏欢、游戏欢、游戏欢、游戏P 4.1 4.1联欢联欢联欢联欢P6、主题班会工作责任分配表、主题班会工作责任分配表 P：主要责任：主要责任S：次要责任：次要责任8/21/2024442.1.4 2.1.4 项目范围控制项目范围控制 工程项目是一个动态平衡系统。工程项目是一个动态平衡系统。2.1.4.1 项目范围控制的目的项目范围控制的目的严格按照项目的范围和结构分析文件进行项目的计划和实施控严格按照项目的范围和结构分析文件进行项目的计划和实施控制制,保证在预定的项目范围内按照规定的数量完成项目。保证在预定的项目范围内按照规定的数量完成

36、项目。 项目范围控制应作为项目管理组织成员的责任。项目的合同项目范围控制应作为项目管理组织成员的责任。项目的合同管理、计划管理、质量管理工程小组人员都应有相应的项管理、计划管理、质量管理工程小组人员都应有相应的项目范围控制责任。目范围控制责任。掌握项目实施动态掌握项目实施动态,识别所确定识别所确定(计划的或分派计划的或分派)的任务是否的任务是否属于合同工作范围属于合同工作范围,是否遗漏或多余。是否遗漏或多余。 在工程实施过程中在工程实施过程中,审查工程项目范围的完备性。审查工程项目范围的完备性。8/21/202445在工程实施监督中在工程实施监督中, ,应加强对承应加强对承( (分分) )包商

37、工程项目范围的监督包商工程项目范围的监督, ,使承使承( (分分) )包商的整个工程施工符合合同和计划确定的范围。工包商的整个工程施工符合合同和计划确定的范围。工程师的合同监督通过如下工作完成程师的合同监督通过如下工作完成: : 检查并防止承包商工程范围的缺陷检查并防止承包商工程范围的缺陷, ,如漏项、供应不足如漏项、供应不足, ,对设对设计的缺陷进行纠正。计的缺陷进行纠正。 对承包商的施工组织计划、施工方法对承包商的施工组织计划、施工方法( (工艺工艺) )进行事前的认可进行事前的认可和实施过程中的监督和实施过程中的监督, ,保证工程达到合同所规定的质量、安全、保证工程达到合同所规定的质量、

38、安全、健康和环境保护的要求。健康和环境保护的要求。 确保承包商的材料、设备符合合同的要求确保承包商的材料、设备符合合同的要求, ,进行事前认可、进行事前认可、进场检查、使用过程中的监督。进场检查、使用过程中的监督。 审查、监督按照合同所确定的工程范围施工审查、监督按照合同所确定的工程范围施工, ,不漏项也不多不漏项也不多余。无论单价合同余。无论单价合同, ,还是总价合同还是总价合同, ,没有工程师的指令没有工程师的指令, ,漏项和超漏项和超过合同范围完成工作都得不到相应的付款。过合同范围完成工作都得不到相应的付款。2.1.4.2 工程师的监督工程师的监督8/21/2024462.1.4.3工程

39、项目变更控制工程项目变更控制项目范围发生变化时对其采取的纠正措施的过程及为项目范围发生变化时对其采取的纠正措施的过程及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起项目范围变化的过程。起项目范围变化的过程。1、项目范围变更的原因、项目范围变更的原因 外部环境外部环境错误或遗漏错误或遗漏新技术、手段或方案新技术、手段或方案适时组织本身发生变化适时组织本身发生变化客户需求发生变化客户需求发生变化8/21/2024472 2、项目范围变更的主体项目范围变更的主体1）建设单位提出的变更）建设单位提出的变更（增减投资、使用要求、（增减投资、使用要求、供应

40、条件的变更等）。供应条件的变更等）。2）设计单位提出的变更（）设计单位提出的变更（改变设计，改进设计，改变设计，改进设计，弥补设计不足，增加设计标准，增加设计内容等）。弥补设计不足，增加设计标准，增加设计内容等）。3）施工单位提出的变更（）施工单位提出的变更（增减工程量，改变施工时间增减工程量，改变施工时间和顺序，合理化建议，材料、设备的换用等。和顺序，合理化建议，材料、设备的换用等。4）不可抗力引起的工程项目范围变更。）不可抗力引起的工程项目范围变更。8/21/2024483 3、项目范围变更管理的依据、项目范围变更管理的依据1 1）项目工作分解结构）项目工作分解结构2 2）项目执行情况报告

41、）项目执行情况报告3 3）项目范围的变更申请（变更令）项目范围的变更申请（变更令）4 4）项目范围管理计划）项目范围管理计划4 4、项目范围变更的控制的内容、项目范围变更的控制的内容1）首先要对引起项目范围变更因素和条件进行识别、分析和评）首先要对引起项目范围变更因素和条件进行识别、分析和评价。价。2）所有工程项目范围变更都要经过权力人核实、认可和接受。）所有工程项目范围变更都要经过权力人核实、认可和接受。3）需要进行设计的工程项目范围变更，要首先进行设计。）需要进行设计的工程项目范围变更，要首先进行设计。4）施工阶段的变更，必须签订补充合同文件，然后才能实施。）施工阶段的变更，必须签订补充合

42、同文件，然后才能实施。5）工程项目目标控制必须控制变更，使工程项目尽量不与原核）工程项目目标控制必须控制变更，使工程项目尽量不与原核实的目标发生偏离。实的目标发生偏离。8/21/2024495 5、范围变更控制的结果、范围变更控制的结果1 1）范围变更文件范围变更文件（说明范围变更的理由、内容及影响，（说明范围变更的理由、内容及影响，要经权力人签确认）。要经权力人签确认）。2）签订合同）签订合同（施工阶段）。（施工阶段）。3）纠偏措施（目标）。）纠偏措施（目标）。4）调整基准计划）调整基准计划（范围变更已不能用纠正偏差的办法进（范围变更已不能用纠正偏差的办法进行控制时，便应改变原计划）；行控制

43、时，便应改变原计划）；5）吸取经验教训。）吸取经验教训。8/21/202450项目范围变更项目实施的影响: 定义工程目标和工程实施的各种文件定义工程目标和工程实施的各种文件, 都应作相应的修改和变更，有些重大的都应作相应的修改和变更，有些重大的变更会打乱整个施工部署。变更会打乱整个施工部署。 引起项目组织责任的变化和组织争执。引起项目组织责任的变化和组织争执。 有些工程变更还会引起已完工程的返工有些工程变更还会引起已完工程的返工,现场工程施工的停滞现场工程施工的停滞,施工秩序的打乱施工秩序的打乱,已购材料的损失等。已购材料的损失等。 项目变更及其控制不是孤立的项目变更及其控制不是孤立的,必须同

44、时考虑对其他因素或方面的影响必须同时考虑对其他因素或方面的影响,如范围如范围变更会对时间、费用和质量产生影响。变更会对时间、费用和质量产生影响。 频繁地变更会使人们轻视计划的权威性频繁地变更会使人们轻视计划的权威性,不执行计划或不提供有力的支持，会不执行计划或不提供有力的支持，会导致项目的混乱和失控。导致项目的混乱和失控。项目范围变更管理要求项目范围变更管理要求: 项目范围变更的影响程度常取决于作出变更的时间。项目范围变更的影响程度常取决于作出变更的时间。 应有严格的项目范围变更审批程序。应有严格的项目范围变更审批程序。 范围变更后，应及时调整项目的实施计划及相应的成本、进度、质量和资源计范围

45、变更后，应及时调整项目的实施计划及相应的成本、进度、质量和资源计划。划。 分析项目范围变更对目标的影响。项目范围做出重大变更决策前分析项目范围变更对目标的影响。项目范围做出重大变更决策前,应向有关方应向有关方面提出影响报告。面提出影响报告。8/21/2024511、工程项目管理规划的、工程项目管理规划的定义定义v项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。整的、全面的总体计划。v主要内容包括：主要内容包括：v项目管理目标的研究与目标的细化；项目管理目标的研究与目标的细化；v项目的范围管理和项目的结构分解；项目的范

46、围管理和项目的结构分解；v项目管理实施组织策略的制定；项目管理实施组织策略的制定；v项目管理的工作程序；项目管理的工作程序；v项目管理组织和任务的分配；项目管理组织和任务的分配；v项目管理所采用的步骤、方法；项目管理所采用的步骤、方法；v项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划2.2.1 2.2.1 工程项目管理规划概述工程项目管理规划概述工程项目管理规划概述工程项目管理规划概述8/21/202452v2、 工程项目管理规划的工程项目管理规划的作用作用（1）项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论项目管理

47、规划是对项目构思、项目目标更为详细的论（2）规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各个阶段规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各个阶段的责任及中间决策的依据。的责任及中间决策的依据。（3）规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。（4）为业主和项目的其他方面为业主和项目的其他方面(如投资者如投资者)提供需要了解和利用提供需要了解和利用的项目管理规划信息。的项目管理规划信息。8/21/2024533工程项目管理规划的工程项目管理规划的要求要求（1）目标的研究与分解）目标的研究与分解-最基本的要求最基本的要求（2）符合实际）符合实

48、际（环境条件、项目本身、项目管理相关各方）（环境条件、项目本身、项目管理相关各方）（3）全面性）全面性（4）内容的完备性和系统性）内容的完备性和系统性（5）集成化）集成化（系统联系）（系统联系）（6）有弹性，留有余地）有弹性，留有余地（针对执行过程中的干扰因素）（针对执行过程中的干扰因素）（7）风险分析）风险分析（预测困难、问题、干扰，提出预防措施（预测困难、问题、干扰，提出预防措施）8/21/2024541工程项目管理目标的分析工程项目管理目标的分析2工程项目实施环境分析（充分利用同类工程项目资料）工程项目实施环境分析（充分利用同类工程项目资料）3工程项目范围的划定和工作结构分解工程项目范围

49、的划定和工作结构分解4工程项目实施方针和组织策略的制定工程项目实施方针和组织策略的制定5工程项目实施总计划工程项目实施总计划6工程项目组织设计工程项目组织设计7项目管理项目管理规划大纲规划大纲和项目管理和项目管理实施规划的内容实施规划的内容2.2.2 2.2.2 2.2.2 2.2.2 工程项目管理规划的内容工程项目管理规划的内容工程项目管理规划的内容工程项目管理规划的内容8/21/202455施工项目管理规划大纲管理规划大纲施工项目实施规划实施规划投资之前投资之前编制的施工项目管理规划，用以作为编制投标书的依据签订合同以后签订合同以后编制的施工项目管理规划，用以指导自施工准备、开工、施工、直

50、到交工验收的全过程施工项目管理规划包括两种文件8/21/202456施工项目管理规划大纲管理规划大纲的特点 施工项目实施规划实施规划的特点 为投标签约提供依据其内容具有纲领性追求经济效益是工程项目实施过程的管理依据其内容具有实施性追求管理效率和良好效果8/21/202457工程项目管理规划大纲的内容 项目概况。项目概况。 项目实施条件分析。项目实施条件分析。 项目管理目标。项目管理目标。 项目组织结构。项目组织结构。 质量目标和施工方案。质量目标和施工方案。 工期目标和施工总进度计划。工期目标和施工总进度计划。 成本目标。成本目标。 项目风险预测和安全目标。项目风险预测和安全目标。 项目现场管

51、理和施工平面图。项目现场管理和施工平面图。 投标和签订施工合同。投标和签订施工合同。 文明施工及环境保护。文明施工及环境保护。 8/21/202458项目管理实施规划的内容 工程概况。工程概况。 施工部署施工部署 施工方案。施工方案。 施工进度计划。施工进度计划。 资源供应计划资源供应计划 施工准备工作计划施工准备工作计划 施工平面图。施工平面图。 施工技术组织措施计划。施工技术组织措施计划。 项目风险管理。项目风险管理。 信息管理。信息管理。 技术经济指标的计算与分析技术经济指标的计算与分析8/21/2024592.2.3.1 编制依据编制依据2.2.3 2.2.3 2.2.3 2.2.3

52、工程项目管理规划的编制工程项目管理规划的编制工程项目管理规划的编制工程项目管理规划的编制2.2 工程项目管理规划施工项目实施规划实施规划的编制依据 (1）招标文件；（2）工程现场情况；（3）发包人提供的工程信息和资料； (4）有关竞争信息；（5）企业决策层投标决策意见（1）项目管理规划大纲；（2）项目管理目标责任书；（3）工程合同及相关文件；（4）项目经理部的管理水平；（5）项目经理部掌握的信息。 2.2.3.1.2.2.3.1.编制依据编制依据 施工项目管理规划大纲管理规划大纲的编制依据 8/21/202460对工程合同和工程条件进行分析对项目管理目标责任书进行分析编写目录及框架分工编写汇总

53、协调统一审查修改定稿 报批2.2.3.2 编制程序（项目管理规划内容的先后顺序）编制程序（项目管理规划内容的先后顺序）8/21/2024612.2.3.3 不同层次工程项目管理规划的编制不同层次工程项目管理规划的编制（1）业主的项目管理规划）业主的项目管理规划 “设计设计施工施工供应供应”总承包模式总承包模式-宏观、粗略。宏观、粗略。 分专业分阶段平行发包模式，分专业分阶段平行发包模式，-详细、具体、全面详细、具体、全面（2）监理单位）监理单位(或项目管理公司或项目管理公司)的项目管理规划的项目管理规划 按照监理规划大纲和监理合同的要求编制监理实施规划按照监理规划大纲和监理合同的要求编制监理实

54、施规划（3）工程承包商的项目管理规划）工程承包商的项目管理规划 施工项目管理规划大纲。施工项目管理规划大纲。 施工项目管理实施规划施工项目管理实施规划8/21/2024622.2.3.4 项目管理规划目标的落实项目管理规划目标的落实（1）目标管理程序）目标管理程序（2）目标管理点）目标管理点（3）目标落实）目标落实（4）项目的目标实施和经济责任）项目的目标实施和经济责任8/21/202463工程施工项目管理规划流程工程施工项目管理规划流程v工程名称：工程名称：教学大楼教学大楼v大楼位于大楼位于大学校区内，地下大学校区内，地下2层，地上层，地上20层，建筑高度层，建筑高度90m，局部高，局部高1

55、10m，主要设置教学、阅览、实验等功能，是，主要设置教学、阅览、实验等功能，是校区内最重要的教学建筑。主楼功能组成复杂，建筑规模较校区内最重要的教学建筑。主楼功能组成复杂，建筑规模较大，并且拥有现代化的设备监控教学系统，将成为该校区乃大，并且拥有现代化的设备监控教学系统，将成为该校区乃至当地的标志性建筑物。至当地的标志性建筑物。v该工程的土建施工由该工程的土建施工由施工企业总承包。在招标文件中，业施工企业总承包。在招标文件中，业主要求土建总承包商在传统的土建施工任务的基础上，更多主要求土建总承包商在传统的土建施工任务的基础上，更多地承担与设计方的协调，帮助业主进行本工程的相关专业工地承担与设计

56、方的协调，帮助业主进行本工程的相关专业工程的分标和招标的管理，加强对业主的其他承包商的协调和程的分标和招标的管理，加强对业主的其他承包商的协调和管理，在业主的项目管理工作中发挥更大的作用。管理，在业主的项目管理工作中发挥更大的作用。v该项目管理规划的内容和编制的总体流程如该项目管理规划的内容和编制的总体流程如下下图图所示。所示。2.2.4 2.2.4 2.2.4 2.2.4 工程项目管理规划案例工程项目管理规划案例工程项目管理规划案例工程项目管理规划案例8/21/202464施工项目管理规划编制流程施工项目管理规划编制流程 8/21/202465某大楼施工项目管理规划编制案例某大楼施工项目管理

57、规划编制案例 本案例以某大楼施工项目为例，依据国际现代化项目本案例以某大楼施工项目为例，依据国际现代化项目管理理论，结合项目实际，说明按照施工项目管理规划管理理论，结合项目实际，说明按照施工项目管理规划模式进行管理的一般过程。模式进行管理的一般过程。主要内容：主要内容：1.项目概况项目概况2.项目范围确定项目范围确定 3.的组织形式的组织形式4.进度计划进度计划5.项目资源计划项目资源计划6.项目费用计划项目费用计划7.项目的质量计划与质量保证项目的质量计划与质量保证 8.项目风险计划项目风险计划9.项目控制过程项目控制过程8/21/202466项目范围管理是对项目工作范围进行的定义、计划、控

58、项目范围管理是对项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动，其内容包括项目范围的确定、项目结制和变更等活动，其内容包括项目范围的确定、项目结构分析、项目实施过程中的范围控制等。构分析、项目实施过程中的范围控制等。项目管理规划的定义、作用和要求。过去的项目计划是项目管理规划的定义、作用和要求。过去的项目计划是狭义的微观的计划，而项目管理规划是全面的综合的计狭义的微观的计划，而项目管理规划是全面的综合的计划，它对项目管理实施具有重要作用。划，它对项目管理实施具有重要作用。项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划等内容。划等内容。工程项目管理规划的编制。建立工作分解结构是项目管工程项目管理规划的编制。建立工作分解结构是项目管理最基本、最重要的方法之一。注意业主、监理工程师、理最基本、最重要的方法之一。注意业主、监理工程师、承包商的项目管理规划工作。承包商的项目管理规划工作。作业：作业：P37 2.1 2.78/21/202467