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1、 物流与供应链管理物流与供应链管理Logistics and Supply Chain Management 产品的推动与需求拉动产品的推动与需求拉动拉式系统：拉式系统：顾客需求激发生产和要求企业只生产那些顾客需求激发生产和要求企业只生产那些满足合适时间满足合适时间 和合适数量的需求。和合适数量的需求。推式系统推式系统：根据需求预测进行生产再把产品推向顾客：根据需求预测进行生产再把产品推向顾客这两种生产方式各有千秋，但是，这两种生产方式各有千秋，但是，推式系统：推式系统：是与企业运作效率联系在一起的，是与企业运作效率联系在一起的，拉式系统：拉式系统：是与顾客满意和企业运作效率联系在一起是与顾客
2、满意和企业运作效率联系在一起作业成本分析法作业成本分析法作业成本分析法（作业成本分析法（Activity-Based Costing） 其基本思想是在资源和产品其基本思想是在资源和产品(服务服务)之间引入一个中介之间引入一个中介作业，其关作业，其关键是成本动因的选择和成本动因率的确定。键是成本动因的选择和成本动因率的确定。 作业成本核算是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算作业成本核算是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品成本的方法。其基本原理是产品消耗作业，作业消耗资源；生产导产品成本的方法。其基本原理是产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致资源的消耗
3、，作业是产品和资源的中介。致作业发生，作业导致资源的消耗，作业是产品和资源的中介。作业成本分析法作业成本分析法优点优点：不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单：不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单独的合理的解释。独的合理的解释。 一旦确定了每个环节的成本（如，每排货物拣选所需的一旦确定了每个环节的成本（如，每排货物拣选所需的成本，每次送货成本等成本，每次送货成本等 ），就可以清楚地显示实际服），就可以清楚地显示实际服务成本。务成本。实质实质：是一种成本分摊的方法，但与传统方法比，显得更有：是一种成本分摊的方法，但与传统方法比，显得更有逻辑，更合乎常理逻辑，更合乎常理成本动因成
4、本动因 成本动因成本动因(Cost Driver) 是作业成本法的理论核心。一般是作业成本法的理论核心。一般而言，成本动因是导致成本发生的任何因素，成本动因是分而言，成本动因是导致成本发生的任何因素，成本动因是分配的原因。成本动因是成本对象与其直接关联的作业和最终配的原因。成本动因是成本对象与其直接关联的作业和最终关联的资源之间的中介因素。关联的资源之间的中介因素。 根据作业成本法分配原理分类，成本动因可以分为根据作业成本法分配原理分类，成本动因可以分为资源动因（资源动因（Resource Driver） ：是指决定一项作业所消：是指决定一项作业所消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗之间的因果
5、关系，耗资源的因素，反映作业量与资源消耗之间的因果关系，是资源成本分配到作业中去的标准。是资源成本分配到作业中去的标准。作业成本动因（作业成本动因（Activity Cost Driver,简称作业动因）简称作业动因） ：是将作业中心的成本分配到成本对象的标准，是将作业消是将作业中心的成本分配到成本对象的标准，是将作业消耗与最终产品沟通的中介。作业动因与作业分类有关耗与最终产品沟通的中介。作业动因与作业分类有关 作业动因作业动因作业种类作业种类作业动因作业动因单位水平作业单位水平作业产量产量批量水平作业批量水平作业产品的批数产品的批数产品水平作业产品水平作业产品品种数目产品品种数目产品设计消耗
6、的资源与设计的产品数目具有产品设计消耗的资源与设计的产品数目具有相关性相关性设计产品品种数目设计产品品种数目“检验外购材料检验外购材料”被定义为一个作业被定义为一个作业“检验小时检验小时”或或“检验次检验次数数”第第5章章 前置时间的战略管理前置时间的战略管理5.1 时间竞争时间竞争5.2 前置时间的概念前置时间的概念5.3 物流渠道管理物流渠道管理5.4 前置时间差前置时间差时间竞争时间竞争 竞争、技术进步和消费者需求的变化导致竞争、技术进步和消费者需求的变化导致竞争模式不断的发展，在这个发展变化的过竞争模式不断的发展，在这个发展变化的过程中，基于时间的竞争成为二十世纪九十年程中，基于时间的
7、竞争成为二十世纪九十年代主流的竞争模式。代主流的竞争模式。 在在1988年，年，Stalk在哈佛商业评论发在哈佛商业评论发表了一篇具有里程碑意义的文章时间：下表了一篇具有里程碑意义的文章时间：下一个竞争优势资源，在文中首次提出了一个竞争优势资源，在文中首次提出了“基基于时间的竞争于时间的竞争”一词，该文是最早发表的详细一词，该文是最早发表的详细讨论基于时间的竞争问题的文章。讨论基于时间的竞争问题的文章。时间竞争时间竞争 在所有市场，消费者都变得对时间越来在所有市场，消费者都变得对时间越来越敏感越敏感. 在过去，价格往往是影响购买决策的在过去，价格往往是影响购买决策的最关键因素。最关键因素。 现
8、在，尽管价格很重要，消费现在，尽管价格很重要，消费者在选择供应商和品牌时更看重时间成本。者在选择供应商和品牌时更看重时间成本。 因为消费者在等待配送或选择替代品时所花因为消费者在等待配送或选择替代品时所花费的时间，已成为他们不得不承担的额外成费的时间，已成为他们不得不承担的额外成本。本。时间竞争时间竞争导致市场对时间越来越敏感的因素：导致市场对时间越来越敏感的因素： 不断缩短的产品生命周期不断缩短的产品生命周期 客户降低库存的需求客户降低库存的需求 由于市场多变，由于市场多变， 过于依赖预测很危险过于依赖预测很危险不断缩短的产品生命周期不断缩短的产品生命周期产品生命周期：产品从投入市场到淡出市
9、场，产品生命周期：产品从投入市场到淡出市场， 经过导经过导入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期 如：早期的机械打字机的生命周期如：早期的机械打字机的生命周期:30年，年， 也就也就是说这一品种的打字机在这段时间几乎毫无变化；是说这一品种的打字机在这段时间几乎毫无变化；它被电动机械打字机，大约它被电动机械打字机，大约10年；年； 电子打字机电子打字机 4年，年， 个人电脑个人电脑 1年，甚至更短年，甚至更短不断缩短的产品生命周期不断缩短的产品生命周期 因此，企业用来开发新产品，并将它们因此，企业用来开发新产品，并将它们投放市场以满足市场需求的时间大大缩短。投放
10、市场以满足市场需求的时间大大缩短。因此因此 快速的研发、生产及物流成为竞争战略快速的研发、生产及物流成为竞争战略的关键因素。的关键因素。不断缩短的产品生命周期不断缩短的产品生命周期 将产品及时送到市场仅仅是第一步，补将产品及时送到市场仅仅是第一步，补货的前置时间决定了企业在产品生命周期中货的前置时间决定了企业在产品生命周期中挖掘产品需求的能力。挖掘产品需求的能力。 （缩短从订货到配送周期的企业比那些（缩短从订货到配送周期的企业比那些速度慢的竞争者获得更大的优势）速度慢的竞争者获得更大的优势） 客户降低库存的需求客户降低库存的需求 现象：现象： 全球的企业都着手降低库存，如：全球的企业都着手降低
11、库存，如：原材料库存、零部件库存、在制品库存、原材料库存、零部件库存、在制品库存、产成品库存。必须要减少库存占用的资金，产成品库存。必须要减少库存占用的资金，进而降低库存持有成本。进而降低库存持有成本。 实质：实质： 更完善的灵活性和更快捷的客户反更完善的灵活性和更快捷的客户反应。应。 客户降低库存的需求客户降低库存的需求 对于供应商的要求对于供应商的要求： 提供即时化的配送（在客户提供即时化的配送（在客户要求的时间内足额的完成订单，已称为订货取胜的要求的时间内足额的完成订单，已称为订货取胜的首要准则）首要准则） 实质实质：由供应商代替客户持有存货。尽管靠近消：由供应商代替客户持有存货。尽管靠
12、近消费者的供应商持有存货，可以一直满足这些客户的费者的供应商持有存货，可以一直满足这些客户的需求，然而这仅是使成本负担从供应链的一部分转需求，然而这仅是使成本负担从供应链的一部分转到另一部分到另一部分 最根本最根本：在必要的时候用快速反应来代替大量的：在必要的时候用快速反应来代替大量的库存库存由于市场多变，过于依赖预测很危险由于市场多变，过于依赖预测很危险市场的不确定性导致预测失真！市场的不确定性导致预测失真！造成市场不确定性的原因：造成市场不确定性的原因： 竞争活动竞争活动 对促销或价格变动的不确定反应对促销或价格变动的不确定反应 中间商的再订货政策造成中间商的再订货政策造成 由于市场多变，
13、过于依赖预测很危险由于市场多变，过于依赖预测很危险 预测的趋势越来越不正确，而且随时间的预测的趋势越来越不正确，而且随时间的延长，误差会更加严重延长，误差会更加严重 常规应对方法常规应对方法：增加安全库存以抵消预测风：增加安全库存以抵消预测风险险 更好的方法更好的方法： 通过缩短前置时间来降低预通过缩短前置时间来降低预测错误从而相应减少库存需求测错误从而相应减少库存需求由于市场多变，过于依赖预测很危险由于市场多变，过于依赖预测很危险企业现象：企业现象： 企业缩短生产所用的时间，投入大量资企业缩短生产所用的时间，投入大量资金来实现生产的自动化从而加速生产，而另金来实现生产的自动化从而加速生产，而
14、另一方面又把产品长时间地堆在配送中心或仓一方面又把产品长时间地堆在配送中心或仓库坐等买卖库坐等买卖由于市场多变，过于依赖预测很危险由于市场多变，过于依赖预测很危险理想：理想： 一旦客户发出订单，无论是什么订单，产品就一旦客户发出订单，无论是什么订单，产品就会被马上生产并送到客户手上。如果这样就没有必会被马上生产并送到客户手上。如果这样就没有必要来预测，也不需要库存，同时客户还有多种产品要来预测，也不需要库存，同时客户还有多种产品可供选择。可供选择。-前置时间为零前置时间为零现实：现实： 零前置时间在现实是不可能实现的，企业的目零前置时间在现实是不可能实现的，企业的目标应该是在物流渠道的每个阶段
15、，尽可能使前置时标应该是在物流渠道的每个阶段，尽可能使前置时间趋近于零，从而最终减少总前置时间。间趋近于零，从而最终减少总前置时间。第第5章章 前置时间的战略管理前置时间的战略管理 5.1 时间竞争时间竞争5.2 前置时间的概念前置时间的概念5.3 物流渠道管理物流渠道管理5.4 前置时间差前置时间差前置时间前置时间Lead Time从客户角度：从客户角度： 从发出订单到收到货物的这段时间从发出订单到收到货物的这段时间从供应商角度：从接受订单到收回现金的时间从供应商角度：从接受订单到收回现金的时间前置时间：从接受订单到收回现金的时间前置时间：从接受订单到收回现金的时间P119 订单分配与货品运
16、送的周期时间，通常以天数或小订单分配与货品运送的周期时间，通常以天数或小时计算。前置时间的减少会使生产商和零售商平均库时计算。前置时间的减少会使生产商和零售商平均库存水平得到减少，而且前置时间的减少可以使零售商存水平得到减少，而且前置时间的减少可以使零售商订货模型更加稳定，也会给生产商的生产决策来带很订货模型更加稳定，也会给生产商的生产决策来带很大好处，能保证生产商和零售商的双赢。大好处，能保证生产商和零售商的双赢。第第5章章 前置时间的战略管理前置时间的战略管理 5.1 时间竞争时间竞争5.2 前置时间的概念前置时间的概念5.3 物流渠道管理物流渠道管理5.4 前置时间差前置时间差物流渠道管理物流渠道管理成功控制物流前置时间的关键是实施成功控制物流前置时间的关键是实施物流渠道管理物流渠道管理: 需要将供应链作为一个整体进行管理，并缩短整个需要将供应链作为一个整体进行管理，并缩短整个渠道的长度，同时渠道的长度，同时(或者或者)加速物品在渠道中的流动加速物品在渠道中的流动.负利润活动负利润活动(成本的增加比价值的增加还要多成本的增加比价值的增加还要多),如如: 将一个托盘移入仓库将一个托
