《集团母子管控体系培训(经营计划线、人力资源管理线)(PPT 98页)备课讲稿》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团母子管控体系培训(经营计划线、人力资源管理线)(PPT 98页)备课讲稿（98页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、XX集集团母子管控管控体系培母子管控管控体系培训(经营计划划线、人力、人力资源管理源管理线)2经营计划管控体系核心划管控体系核心权限界面划分限界面划分天能控股集天能控股集团总部部审批子公司年度经营计划负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控与子公司总经理签订年度目标经营责任合同定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。子公司子公司在母公司指导下，制定年度经营计划，经母公司审批后实施签定子公司总经理年度目标经营责任合同定期向母公司述职负责年度整体计划的细化分解，定期
2、开展偏差分析，提出改进措施并实施归口部门：计划管理中心归口部门：财务部3计划管控制度划管控制度:天能集团经营计划管理制度天能集团经营统计分析管理办法天能集团经营责任书管理办法经营计划管控体系的主要制度包括以下一些划管控体系的主要制度包括以下一些45经营计划的划的类别集团公司集团职能部门子公司子公司职能部门年度计划季度计划月度计划从层次上从时间上6集集团公司年度公司年度经营计划划编制流程制流程汇总平衡子公司计划管理部门各部门计划管理中心召开计划启动会下达计划目标经营计划建议编制总计划NN执行Y审核YN子公司总经理下达计划目标：审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行审核审批YYNN组织分解计划审
3、核编制计划NY备案Y总裁董事会审核审批7季度和月度季度和月度经营计划的划的编制制集团公司季度经营计划职能中心及子公司季度经营计划集团公司月度经营计划职能中心及子公司月度经营计划计划管理中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。集团公司子公司、职能中心根据集团公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。计划管理中心根据集团公司季度经营计划与上月计划完成情况编制集团公司月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。集团公司子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团公司月度经营计划组织编
4、制本部门月度计划并组织实施。集团公司季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。子公司、各职能中心月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论8经营计划所划所规定的各定的各项计划任划任务应以以计划指划指标来表示来表示 ，制，制度中度中对计划指划指标的相关的相关规定定公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。指标的分解指标的管理部门指标的调整指标调整申请时间公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)
5、由计划管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划管理中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。9经营计划的划的监控和偏差分析控和偏差分析集团公司的经营计划监控由计划管理中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。集团公司
6、子公司集团公司经营分析报告模版子公司月度经营统计分析报表天能控股集团经营统计分析管理办法层面任务模版及制度要求经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善10针对各种偏差采取的相各种偏差采取的相应措施措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的，责令子公司总经理到总部述职，总部派专门小组协助整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和
7、经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。11经营计划管控的主要会划管控的主要会议1月下旬召开集月下旬召开集团公司年度公司年度业绩考核会考核会4月中旬集月中旬集团公公司季度司季度业绩监控控/考核会考核会1月月4月月7月月10月月1季度末，季度末，季度季度经营计划会划会12月中旬召开年月中旬召开年度度经营计划与划与财务预算算质询会会12月月2月月3月月5月月6月月8月月9月月11月月7月中旬集月中旬集团公公司季度司季度业绩监控控/考核会考核会10月中旬集月中旬集团公司季度公司季度业绩监控控/考核会考核会2季度末，季度末，季度季度经营计划会划会3季度末，季度末，季度季度经营计划会划会注：每个月底确定
8、下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；不定期召开专题会议；会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。12计划管控制度划管控制度:天能集团经营计划管理制度天能集团经营统计分析管理办法天能集团经营责任书管理办法13经营统计分析管理分析管理办法法导读核心目的:进一步规范集团公司对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平涉及的母公司部门:计划管理中心涉及的子公司部门:经营计划管理部门（财务部）主要内容:主要涉及到统计报表的管理与分工；统计资料的提供、积累和保管；统计数字差错的订正；文字说明与分析报告；
9、统计纪律等管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低14子公司月度子公司月度经营统计分析分析报表的格式表的格式一、一、经营指指标完成情况完成情况1、经营指标完成进度2、与往年相比指标的变化情况二、偏差指二、偏差指标说明明1、非正常指标2、其他需要进一步说明的指标3、指标差异的原因分析三、本月三、本月经营及管理情况概述及管理情况概述1、产品与服务市场分析2、经营中面临的问题和困难3、企业内部管理动态（大事记）四、下月四、下月经营管理工作管理工作计划划1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、完成计划的相应措施或方法3、希望集团公司及职能中心提供哪些方面的支
10、持与服务五、其他需要五、其他需要说明的事明的事项经营统计分析的重点15计划管控制度划管控制度:天能集团经营计划管理制度天能集团经营统计分析管理办法天能集团经营责任书管理办法16经营责任任书管理管理办法法导读核心目的:为保证战略及经营计划的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性涉及的母公司部门:计划管理中心、财务审计中心涉及的子公司部门:经营计划管理部门（财务部）主要内容:主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个
11、层次):高高低低17经营计划划书的内容依据平衡的内容依据平衡记分卡来分卡来设计在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长：财务类 企业是否为股东创造价值?客客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运内部运营类公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？成成长类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标客客户类客户如何看待公司内部运内部运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类是否为股东创造价值成成长类能否持续为客
12、户创造价值和提高员工的技能远景目景目标和和战略略18经营责任任书签订流程流程计划管理中心划管理中心集集团财务中心中心子公司子公司总经理理绩效指标权重经营责任书初步样板经营责任书样板责任书初稿签订责任书经营预算反馈意见反馈意见签订责任书协商签署经营责任书 确定关键业绩指标的目标值制定经营责任书样板集集团公司公司总裁裁 审核十二月上旬一月份19经营责任任书 中的关中的关键业绩指指标关键业绩指标关键业绩指标权重权重单位单位年度目标年度目标财务类财务类A%客户类客户类A%B%营运类营运类A%B%学习成长类学习成长类A%B%20经营责任任书执行跟踪表行跟踪表关键业绩关键业绩指标指标权重权重单位单位目标目
13、标实际实际期末期末得分得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度财务类财务类 % % %客户类客户类% % %营运类营运类% % %学习成长类学习成长类 % % %总总 分（加权平均）分（加权平均）阶段业绩汇报的详细规定见天能控股集团公司述职报告制度。21目目 录管控体系概况经营计划管控体系人力资源管控体系22人力人力资源管控体系核心源管控体系核心权限界面划分限界面划分集集团总部部负责拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施负责审批子公司总助以上人员的任命、考核以及薪酬管理负责组织外派人员的考核负责组织集团内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划负责面向集团总部及子公
14、司，提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导子公司子公司在集团公司总体人力资源战略框架下，负责子公司日常人力资源管理工作协助母公司对高层干部进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理人力人力资源管控体系源管控体系归口部口部门：人力：人力资源中心源中心23人力人力资源管控体系的制度安排源管控体系的制度安排天能集天能集团高高级管理人管理人员任免制度任免制度天能集天能集团薪酬考核管理薪酬考核管理权限划分限划分说明明天能集天能集团绩效管理制度效管理制度天能集天能集团薪酬管理制度薪酬管理制度天能集天能集团述述职报告制度告制度天能集天能集团外派董事管
15、理制度外派董事管理制度天能集天能集团培培训管理制度管理制度天能集团内部讲师管理办法天能集天能集团人才培养与人才梯人才培养与人才梯队建建设管理管理办法法天能集天能集团招聘管理制度招聘管理制度天能集团子公司总经理工作细则指引天能集团高级人才学院管理办法天能集团财务中心人事管理办法适用于操作型管控模式注：重点介绍红色字体的制度24高高级管理人管理人员任免制度任免制度导读核心目的:为了规范对高级管理人员的任用权限，确保公司管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益涉及的母公司部门（岗位）:总裁、副总裁、财务负责人涉及的子公司部门（岗位）:总经理、副总经理、财务负责人主要内容:主要涉及到高
16、级管理人员的任用、任期、离任等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低25集集团公司及子公司高公司及子公司高级管理人管理人员的任用的任用营销部门总经理生产部门技术部门财务部门行政部门副总经理董事会-董事会秘书由董事长提名，董事会聘任集团公司-集团公司总裁由董事长提名，董事会聘任-集团公司副总裁和财务负责人由集团公司总裁提名，董事会聘任子公司总经理由集团公司总裁提名，董事会聘任子公司副总经理由子公司总经理提名，集团公司总裁聘任，报董事会备案子公司财务负责人由集团公司财务负责人提名，子公司总经理审核，集团公司总裁聘任，报董事会备案注：子公司治理结构健全则参照集团公司的任用程序董事长监事会主席总裁专业委员会计划管理中心总监人力资源中心总监财务审计中心总监战略投资中心总监业务监控中心总监纪律检查委员会主任总裁办主任副总裁副总裁副总裁副总裁26薪酬考核管理薪酬考核管理权限划分限划分说明明导读核心目的:为了规范集团公司薪酬考核管理工作，结合集团公司总部对子公司管控模式的不同安排，以明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作涉及的母公
