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1、绩效和薪酬设计原则、思路和要素,人力资源管理项目组,目录,一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案,三和绩效管理体系面对的主要问题,1、无法体现公司的战略及文化 KPI是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的 核心价值观及行为在考核上未得到体系 公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强 2、没有建立部门业绩管理流程 部门业绩的概念不强 没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程 部门KPI与主管KPI相分离，主管无法真正对部门绩效负责 3、考核程序与方法的问题 主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程 月度考核过于频繁，有些目标难
2、以在月度周期中衡量 采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象 “181原则”正激励不明显，负激励比较明显 4、操作能力问题 主管绩效管理方面的认识和技能有待提高,绩效管理及薪酬激励体系,公司高层述职管理制度,部门及员工绩效管理制度,薪酬及工资管理制度,1、集团职能部门绩效考核办法 2、销售总公司职能部门绩效考核办法 3、项目公司绩效考核办法 4、事业部绩效考核办法 5、销售公司绩效考核办法,1、集团职能部门奖金评定办法 2、销售总公司职能部门奖金评定办法 3、项目公司奖金评定办法 4、事业部奖金评定办法 5、销售公司奖金评定办法,福利及补贴规定,单项奖规定,3大制度,5
3、个模块,1大机制,3个规定,工资套改规定,部门及员工绩效管理制度,设计原则：,1、战略导向原则 基于公司KRA的KPI指标体系 与公司的经营目标和目标管理相结合 2、压力传递原则 高层中期述职制度 基于KPI的部门绩效管理体系 基于岗位说明书的员工绩效管理体系 3、兼顾结果和过程原则 4、绩效管理过程的完整性原则 5、监督及投诉原则 6、区分及比例控制原则 7、考核结果与报酬直接挂钩原则 8、关注绩效改进的原则,1. 制定/修改关键业绩指标,2. 设定目标签订业绩合同,3. 进行经营业绩审核,4. 考核结果应用,员工个人发展,薪酬 激励机制,岗位设计,招聘,绩效管理,业绩管理流程,业绩管理流程
4、,人力资源管理系统,业绩管理流程框架,总裁,人力资源部/营销管理办/总公司办,企业发展部,财务部,各部门主管,1. 制定/修改关键业绩指标,2. 设定目标签订业绩合同,3. 进行经营业绩审核,4. 制定计划 采取行动,根据业绩考核结果，提出薪酬方案,制定业绩合同,分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据,签订绩效合同,召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措,签订经修订的业绩合同,部门业绩指标KPI审核,审批,1-2个月,1个月,每月/季度/年,每月/季度/年,制定关键业绩指标KPI,签订业绩合同,向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整 修改公司/部门的
5、经营计划和财务计划,公布业绩审核结果 修订业绩合同,签定绩效合同,受约人姓名： _ 岗位： 经理 业务部门： 销售公司,发约人1姓名：_ 岗位：_ 发约人2姓名：_ 岗位： _,合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日 签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标,顾客指标,流程指标,学习与成长指标,进行经营业绩审核,集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现,集团(集团对各项目公司、总部职能部门),各项目公司(项目公司对下属部门),R
6、,季度业绩审核会,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,三月,年度业绩审核会,M,月度业绩审核会,R,R,R,M,M,M,M,M,M,M,M,R,R,R,为制定下年 目标作准备,业绩审核会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,各层面的经营业绩审核会,月度经营总结,季度经营总结,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,上季经营 计划,上月经营 计划,上报,上报,全集团的业绩审核会,各项目公司的业绩审核会,项目公司的 下属部门,季度业绩 达成总结,季度业绩 达成总结,上季经营 计划,集团 高层领导 财务部 经营管理部,项目公司 高层领导 财务部
7、门 管理部门,季度经营总结,月度业绩 达成总结,业绩审核会会前需要准备的四份材料,1. 月度业绩报表 2. 季度经营业绩达成分析 3. 季度经营业绩汇报 详细的经营情况分析 草拟的改进举措 制定下一季的经营计划初稿 附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报 4. 行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一线部门的审核),需提交的材料,财务部/相关部门 财务部/相关部门 各部门,负责部门,每月初,需要的时间提前量,企业发展部/ 市场策划经理,四、七、十、一月初，会议前一周,四、七、十、一月初，会议前三天,四、七、十、一月初，会议前三天,部门季度绩效考核表（模板）,第 季度绩效考核表,考核人
8、：,被考核人：,部门业绩考核结果应用薪酬,每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。 每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。 设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下： 从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。 挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值,销售公司季度绩效考核,员工绩效管理制度/程序,员工绩效管理程序,开始,制定月度工作计划,月度工作辅导与监控,本月工作回顾和下月工作安排,考核宣传动员下发考核表,员工季度绩效总结及自评,周边流程工作接口人评议,一级考
9、核及二级审核、比例控制,反馈沟通,结果上报人力资源部,员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉,结束,时间,责任人,输出,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,考核结果的分类,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩,员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）,第 季度绩效考核表,一
10、级考核人：,被考核人：,二级考核人：,举例：结算中心组长（主管）绩效考核,第 1 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工考核结果的应用薪酬,部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）KPI系数,个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数,考核等级与考核系数的对应关系如下表：,其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数,个人实得奖金=,个人奖金得分,个人奖金得分,部门季度奖金总额,年度综合评定,综合评定,工作绩效,工作能力,评定要素,评定等级,A：优 B：良 C：合格 D：不合格,A：超出 B：胜任 C：基本符合 D：有较大差距,评定结果应用,1、年终奖金
11、确定 2、特别贡献奖 3、末名淘汰机制 4、职业生涯计划 5、职位升降（薪酬） 6、职位轮换/转换 7、股份奖励 8、股权/期权评定,绩效管理改进总结,制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系 将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主 管的管理权力 鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标 加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据 绩效结果的奖惩机制 通过绩效管理，建立完整的员工管理过程,目录,一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案,三和薪酬体系面对的主要问题,1、无法体现公司的战略及文化 薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得
12、竞争优势 核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现 公司的经营目标和计划与薪酬联系不强 2、外部公平性和内部公平性问题 缺乏外部竞争力的认知 基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来 向一线人员的激励性不明显 没有长期激励机制的牵引 3、程序公正的问题 销售提成不透明 奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及） 4、薪酬管理方面的问题 缺乏沟通 缺乏弹性（操作空间小）,薪酬体系设计的原则,1、内部公平、外部公平、个人公平 2、关注价值创造 向直接创造价值的岗位倾斜 向贡献大的项目公司倾斜 3、浮动薪酬 越高层，浮动比例越大 直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大 4、对关键岗位给予中长期
13、激励 5、超过基准绩效标准后才能获取奖金 6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩 7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩 8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立 9、本地化原则 10、保密原则,设计原则：,三和国际薪酬战略（讨论稿）,1、支持三和国际战略及核心价值观 2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略 3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以鼓励和回报 4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造,反映关键结果领域（KRA）及核心价值观 体现岗位价值，而不是职务,薪酬目标,薪
14、酬政策,内部 一致性,外部 竞争力,员工贡献,薪酬管理,固定工资、福利跟随策略 长中短期激励领先策略,以个人绩效/部门（团队）绩效为基础 对年功适当考虑,在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性 增加奖励的透明度,薪酬模式选择,薪酬模式,付薪要素,目标,体现贡献的绩 效奖金体系,基于岗位的固定 工资及福利体系,岗位的责任及贡献 岗位所需的任职资格 市场可比性 任职者的绩效 价值观及行为,关注发展的长期 激励计划,个人绩效 公司、部门/团队绩效 周边评估,公司效益 部门绩效 个人发展潜力 价值观认同,形成体现责任及贡献的价值分配依据 推动个人能力的提升 鼓励绩效的提升和人才保留 有利于文化的形成
15、,关注公司及部门绩效的实现 推动个人绩效的提升 鼓励部门间的相互合作,推动共同事业理念 关注长期发展 推动形成企业家团队,薪酬结构,员工年收入的总体构成,月收入,奖金/提成,中长期激励,月收入的 构成,岗位等级工资,加班工资,岗位津贴,福利费,各类补贴,保险及其他,针对核心人员,工人,企业规定,三和国际岗位等级表（评审稿）,三和国际薪点表（初稿）,薪酬套改原则,A B C D E,A B C D E,A B C D E,工资中线（三）,工资中线（二）,5 6 7 8 9 10 11 12 13,工资中线（一）,工资框架,顶点,起点,薪酬套改的原则,关注价值创造，向直接创造价值的部门、岗位倾斜 向贡献大的项目公司倾斜 级别高，但贡献小的岗位向D区、E区靠近 级别低，但贡献大的岗位向C区、B区靠近 根据外部报酬情况适当调整岗位等级,STG等级,薪酬套改原则,确定每个人工资的从三个维度考虑为：
