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1、第三章 规划企业战略与 市场营销管理,学习目标,了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。,第一节 企业战略与战略规划,一、企业战略 （一）含义,从管理学角度讲，企业战略是企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排；用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。,（二）企业战略的特性,1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性,（三）企业战略的层次结构,总体战略：Do the right things 经营战略: Do the right things 职能战略: Do the things right,二、战略规划的一般过程,发展
2、战略计划 和形成行动方案,提出与问题 相关的战略,分析 问题,评估问题 的重要性,判定 问题,第二节 规划总体战略,认识和界定企业使命 区分战略经营单位 规划投资组合 规划成长战略,一、认识和界定企业使命,三星我们将所有的人力、技术致力于创造上乘的产品和服务，为蒸蒸日上的国际社会做出贡献,国泰航空我们首先确保飞行安全，之后全心全意提供服务，鼓励服务争创领导地位，提供上乘的财务回报，开创光明的职业前景，目标是要将国泰航空建设成全球最受尊敬的航空公司,企业使命包含的内容,我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？,界定企业使命的参考因
3、素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。,企业使命说明书,1活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围,2主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3远景和发展方向,二、区分战略经营单位,战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。,战略经营单位特征,有自己的业务 有共同的性质和要求 掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略的管理工作,区分
4、战略经营单位的主要依据,主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线。 所谓“共同的经营主线”，是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系 。,产品导向型业务界定与市场导向型业务界定的比较,三、规划投资组合,战略业务单位的评价 波士顿咨询集团法（BCG Approach） 通用电器公司法（GE Approach）,1 波士顿咨询集团法,既是市场增长率/市场占有率矩阵,波士顿BCG模式,Stars Question marks ? Cash cow Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20 10 0,10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数,Hold
5、/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,Divest/ Harvest,相对市场占有率（x）,市场增长率（%）,现金牛类,明星类,问号类,7,瘦狗类,8,市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率 . 相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场上的领导者或“大头”）的市场占有率之比.,名词注解,矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。,圆圈及大小含义,问号类,这类战略业务单位是高市场增长率和低
6、相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位都最初属于问号类。这类单位需要大量现金，因此，企业最高管理层要慎重考虑经营这类单位是否合算。,这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位，是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。,明星类,现金牛类,明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位，可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱的现金牛。,瘦狗类,瘦狗类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损,可供选择的战
7、略,发展。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不放弃短期收入。这种战略特别适用于问号类单位。,保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于现金牛类尤其是其中的大现金牛单位，因为这类单位能提供大量的现金。,收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期利益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，此外，这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单位。,放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。,2
8、.通用电器公司法,通用电器公司法较波士顿咨询集团的方法有所发展。它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价（图3-2）。,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,通用电器公司法,图3-2,行业吸引力,业务力量,1,大,中,小,强,中,弱,行业吸引力,行业吸引力，包括市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等。,业务力量,业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争力，包括市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管
9、理人员等等。,市场总规模 市场增长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 对通胀的脆弱性 能源要求 对环境的影响 社会政法因素,市场占有率 市场占有率增长情况 产品质量 品牌声誉 分销网络 促销能力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发水平 管理人员,行业吸引力评价指标,企业竞争力评价指标,圆圈及大小的含义,矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位。圆圈大小表示各个单位所在行业（市场）大小，圆圈内的阴影部分表示各个单位的市场占有率。,（1）左上角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）。对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和
10、发展的战略。,（2）从左下角到右上角的对角线地带（又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”）。企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。,（3）右下角地带（又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”）。企业对这个地带的战略业务单位要“亮红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。,四、规划成长战略,密集增长 一体化增长 多元化增长,设计成长战略的思路,首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务
11、。,（一）密集式成长 （Intensive Growth）,市场渗透,即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大产品的销售。,市场开发,即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告等促销措施，在新市场上扩大现有产品的销售。,产品开发,即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进新产品。,（二）一体化成长 （Integrative Growth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,（三）多元化增长 Diversification Growth,1. 必要性 原有
12、产品或服务需求规模与经营规模的有限性 外界环境与市场需求的变化性 单一经营的风险性与多种经营的安全性,2. 多元化增长的主要方式,同心多元化 水平多元化 综合多元化,同心多元化,即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圈心向外扩大业务经营范围。,水平多元化,即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。,综合多元化,即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系,注
13、意事项,要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；,具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高；企业综合管理能力强，等等。,第三节 规划经营战略,经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。,经营单位战略规划的过程,内部环 境分析,确定 目标,经营单位 任务分析,外部环 境分析,形成 战略,制定 计划,执行 计划,反馈和 控制,SWOT分析,步骤一：确定业务任务,每个业务单位必须确定公司总任务下的特定的业务任务,步骤二：SWOT分析,外部环境分析 辨别机
14、会和威胁,确定业务的类别 理想的业务 风险的业务 成熟的业务 麻烦的业务,机会矩阵,威胁矩阵,内部环境分析 优势劣势分析 绩效分析检查表 检查指标 营销能力：公司信誉、市场份额、顾客满意、顾客维系、产品质量、服务质量、定价效果、分销效果、促销效果、创新效果； 资金能力：资金成本、现金流量 制造能力：设备、生产能力 组织能力：领导、员工、适应能力,步骤二：SWOT分析,步骤三：目标制定,目标的多重性 目标的层次性 目标的明确性 目标的可行性,步骤四：战略制定,全面成本领先 差别化战略 集中化战略,波特的竞争战略模型,战略基础 成本 差别,全部 局部 市场范围,步骤四：战略制定,成本领先战略,理论
15、基础：规模经济、学习效应 条件：大批量生产、高市场占有率、先进设备、严格费用管理 优点： 扩大销量 提高了进入壁垒 缺点： 忽视顾客需求 对新技术反应迟钝,差异化战略,表现形式： 产品设计、产品品牌、服务方式、促销手段 条件： 强研发能力、高知名度、强市场营销能力 优点： 培养了顾客忠诚 增强了与供应商的讨价还价的能力 降低了顾客的价格敏感度 缺点 提高了成本 销量很难增大,集中战略,概念：满足特定消费者群体需要、或集中服务于某一有限区域 条件 企业实力较弱 没有其他竞争对手 优点 有利于资源集中 有利于更加深刻了解市场 缺点 对市场的适应较弱、风险大,第四节 规划和实施 市场营销管理,一、市
16、场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合,一、市场营销管理的一般过程,分析市 场机会,目标市 场战略,明确经 营目标,Marketing Management,市场营销管理过程,产品 Production 价格 Price 分销 Place 促销 Promotion,案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇1,“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在1016岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。 去年4月上海国际服装文化节上，“芝麻开,门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进入上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界商场、
