国际商务谈判策略与实战案例技巧分析课程

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1、国际商务谈判策略与实战案例展示和分享 尹朝安 经济学博士、北京优西国际咨询有限公司董事总经理 中国社会科学院研究生院MBA导师 2013年5月28日北京燕莎奥特莱斯,国际商业谈判实务培训,谈判专家丁建忠说，不要把谈判想得很难，其实，掌握了规律，谈判并不难。丁建忠30多年寻找的正是谈判的规律。丁建忠认为，通过学习，每个人都能成为谈判高手。 我们为各位公司企业营销和采购主管人员提供的增强谈判能力的培训奉行如下的宗旨：授之以鱼，不如授之以渔。 古语：凡事预则立，不预则废。像战场一样，打有准备之战，仓促迎战多败少胜。 记住：No One Plans to Fail，They Fail to Plan!

2、 没有任何人打算失败，可他们失败在计划方面。,双赢金三角,谈判游戏,两个或两个以上参与方；目的性很强 互动过程，“给”与“取”；有“合作”与“冲突” 是互惠的，但不是“平等”的；是公平的活动,谈判博弈 谈判是一种像跳舞一样的艺术。参与谈判的谈判者应该尽量缩短谈判的过程，尽快达成一项协议，以便减少耗费的成本，从而避免损失，维护各自的最大利益。保护自己讨价还价的能力，就好似保护自己的利益。 讨价还价的智慧大：你在博弈中位置决定了你在讨价还价中是占优还是占劣，因此决定了博弈的结果是否让你的利益达到最大。 准备充分再出发，摸清对方的底牌，抓住对方的心理，转移对方的注意力，从小妥协实现大目的。,商务谈判

3、的价值评判标准 什么样的谈判是成功的商务谈判？ 1、谈判目标的实现程度 2、谈判的效率高低(谈判成本) 3、人际关系的维护程度 一场成功的商务谈判应该是：通过谈判不仅使本方的需要得到满足，也使对方的需要得到满足，双方的友好合作关系得到进一步的发展和加强，整个谈判是高效率的。,传统谈判模式,确定立场,维护或坚持 立场,让步或妥协,成功,破裂或失败,现代谈判理论与模式,谈判需求理论是由美国谈判学会会长、著名律师杰勒德尼尔伦伯格于60年代首先提出的。这是他运用行为科学、心理学知识，总结了他自己长期从事谈判的经验后，提出的一种与传统谈判观念完全不同的谈判理论。 他认为：“任何谈判都是在人与人之间发生的

4、，他们之所以要进行谈判，都是为了满足人的某一种或几种需要。这些需要决定了谈判的发生、进展和结局。” 尼尔伦伯格把人的需要、人的动机和人的主观作用，作为谈判理论的核心。需要和对需要的满足是谈判的共同基础。他认为谈判的前提是：“谈判双方都要求得到某些东西，否则，他们就会彼此对另一方的要求充耳不闻，双方也就不会有什么讨价还价发生了。即使是一个只求维持现状的需要，亦当如此。双方都是为各自的需要所策动，才会进行一场谈判。” 他的这种谈判需求理论，反作用于谈判实践，引导人们在谈判中，重视驱动双方的各种需求，寻求联系双方的“需要”，然后对症下药，选择出最佳谈判模式，从而使古典谈判观念出现了质的飞跃，将传统的

5、从立场出发的“不输就赢”的谈判模式，发展为现代的“双方都是胜利者”的“赢赢式”的谈判理论，即从自身的需要出发，去探寻对方的需要，然后设想出解决双方需要的途径去争取谈判成功。,商务谈判的基本要素,1、商务谈判的主体：买卖双方的实力对比（强弱 、相当、平衡 ）、供求关系决定谈判的地位和结果如何？像power politics(实力政治)，弱国无外交。清朝外交的几个案例。商务谈判桌上有一条最普通的规律：被求者身价高。门当户对、嫌贫爱富、上赶的买卖做不成、买的没有卖的精，基本适用。对于批发和零售业来说，渠道为王。例如，沃尔玛、家乐福、国美、Zara等超市、品牌店。供应商处于劣势。但是，对于国际奢侈品牌

6、，情况不同 。 2、商务谈判的客体：合同规定的商品、服务、产权等，确定交易价格，商谈交易方式，支付条件等 3、商务谈判的目的：供销双方的需求是否得到满足，最大化？满足程度如何？分割？ 4、商务谈判的结果：成与败？是否最大化，实现双赢？赢多输少比例如何？ 双赢只是一个结果。在赢你没商量的社会，只有争取赢才能得到双赢的结果。谈判最终要追求一个公平的结果，公平是争来的：因为双方都在追求利益最大化，只有双方达到一个均衡点也就是公平点的时候，才能稳定地成交。,基本原则,商务谈判的基本原则是指在商务谈判中，谈判各方彼此交换意见、解决分歧而进行磋商讨论时所依据的基本准则或规范。 一、合作原则 二、互利互惠原

7、则 三、事人有别原则 四、使用客观标准原则 客观标准是独立于各方意志之外的合乎情理和切实可用的标准。 五、诚信原则 六、合法原则 1.主体合法 2.议题合法 3.手段合法 七、倾听原则,商务谈判的流程,准备,开局,磋商,履约,成交,谈判前的准备,一、商务谈判的可行性研究 1、商务谈判环境分析,二、商务谈判对手分析,怎样评估谈判对手,给予充分的准备时间 调查和了解对方公司的情况 谈判者的个人情况及谈判风格 评估对方的实力 猜测对手的目标，分析对手弱点,对手曾经参加过谈判吗？ 对手之间有什么分歧？ 对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？ 他们所准备的资料是否充分？ 对手是否有能力和威信达成他们的

8、目标？ 来参加的人是否有做出决定的能力？ 对手在压力下是否会速战速决？ 如果给他足够的压力，他会不会在压力下跟自己签合同等。,谈判前的信息收集的重点及方法,谈判前准备的八项对策,人的准备,谈判战略之角色分配,事的收集,地的设计,谈判前的准备,谈判人员准备 一、谈判班子的规模 国内外谈判专家普遍认为，一个谈判班子的理想规模以4人左右为宜。原因归结为： 1、谈判班子的工作效率高； 2、具有最佳的管理幅度； 3、满足谈判所需的知识范围； 4、便于谈判班子成员的调换。,二、谈判人员的配备 1、首席代表 又可称为谈判领导人。他们在谈判中拥有领导权和决策权，一般由单位的副职领导人担任。 2、技术人员 由熟

9、悉生产技术、产品标准和科技发展动态的工程师担任。 3、商务人员 由熟悉商业贸易、市场行情、价格形势、财务情况的贸易专家担任。 4、法律人员 精通经济贸易的各种法律条款。 5、翻译人员 在商务谈判中不仅能起到语言沟通作用，而且能改变谈判气氛，增进谈判双方的了解、合作和友谊。 6、记录人员 具备熟练的文字记录能力，并具有一定的专业基础知识。,三、谈判班子成员的分工与协作 如何能使谈判班子成员分工合理、配合默契？ 1、主谈人和辅谈人的配合 主谈人是在谈判的某一阶段或针对某一个或几个方面的议题，由谁为主进行发言，阐述己方的立场和观点；其他人处于辅助的位置，称为辅谈人。 2、“台上”和“台下”的配合 3

10、、洽谈技术条款时的分工 4、洽谈商务条款时的分工 5、洽谈法律条款时的分工,四、谈判人员的素质 （一）坚强的政治思想素质 （二）健全的心理素质 1、自信心 2、自制力 3、懂得尊重 4、能够承受压力 （三）合理的学识结构“T”字形知识结构 1、横向知识结构 2、纵向知识结构 （四）谈判人员的能力素养 1、社交能力 2、认识能力 3、表达能力 4、应变能力 5、创新能力 （五）健康的身体素质,交锋（磋商）阶段的流程,开价技巧：减法与加法,西欧式报价高开低走，做减法 日本式报价低开高走，做加法,迫使对方让步的策略,货比三家策略 在谈判某笔交易时，同时与几个供应商或采购商进行谈判，以选出其中最优一家

11、做法的策略。 采用货比三家策略应注意： 1.选的对象要势均力敌； 2.对比的内容要科学； 3.平等对待参加竞争的对手； 4.慎守承诺。,权力有限策略 谈判者为了达到降低对方条件、迫使对方让步或修改承诺条文的目的，假借其上司或委托人等第三者之名，故意将谈判工作搁浅，再趁机反攻的策略。 采用权力有限策略的作用： 1.有效地保护自己 2.使谈判者立场更加坚定 3.作为对抗对方的盾牌,僵局的应对,1、为对手找台阶（尊重性推动） 2、寻找第三方案 3、 休会或暂停 4、借助调解人或提请仲裁 5、改变议题 6、更换谈判人员 7、改变谈判地点 8、适当的妥协让步 9、以硬碰硬法,程序性推动,权力性推动,西班

12、牙CUPA,提供跨国服务的MQM公司,中方投资、贸易合作伙伴与供应商,欧洲市场上的主要竞争对手 德国拉西克公司,案例背景-西班牙CUPA来华投资,投资项目、合作伙伴的寻找与谈判,1）前期有关资源，市场和投资的咨询（1997年初） 中国石材工业协会 地矿部建材地质勘测中心 陕西地矿局矿业开发工贸公司 五矿集团石材进出口公司,小结：黑色盖瓦板资源集中在秦岭，大巴山一带，质量上乘的主要在陕西安康地区几个县，尤其是紫阳县境内，并且已有大量的出口到德国，法国，美国等地。顺藤摸瓜，我们发现德国的拉西克公司一直在那里大量采购，出口到欧洲。,1）书面寻价,采购贸易谈判,小结：相对于同样规格的黑色盖瓦板报价来说

13、，陕西地矿局矿业开发工贸公司的报价最高，其他依次为五矿集团石材进出口公司和北京国际经济技术合作公司石材公司，最低报价是北京斯耐特贸易公司。,印度利兰公司来华投资过程,采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）,1)配件采购咨询,湖北咸宁飞天方向机制造公司,山东潍坊柴油机公司,中车公司,北京汽车进出口公司,福建漳州正新钢圈有限公司,2005年6月,我们与印度公司签定采购咨询合同，为期一年。根据印度公司的要求,在中国寻找和选择不同的供应商。,采购项目谈判过程（2005年5月-2006年7月）,2）整车制造技术转让、许可项目的咨询 2005年5月，我们代表利兰公司与北汽福田汽车公司接触，洽谈

14、通过出口福田生产的轻卡和大巴整车到印度，转让技术的项目。,采购项目的谈判经历、过程（2005年5月-2006年7月）,中方对外方缺少足够的信任。外方按照自己的要求不断索取资料，中方对外方的行动具有戒心，担心被外方欺骗，偷走技术，因此，多处防范，行动迟缓。直到双方签署协议，中方也不放心。中方认为，只有见到外方的钱，才放心合作。在谈判中，甚至出现了中方要求外方付现金换图纸这样的原始交易方式的要求，令外方苦笑不得。 由于外方缺乏福田的产品，急于在本国市场上找相似的汽车项目，与别的中国厂家谈判不成，不想无功而返，非常急于与福田成交，因此，虽然外方不断抱怨中方的做事方式，但是，最后，从大局着想，还是接受

15、了中方提出的付款条件。 妥协是双方的。但是，也暴露了中方在参与国际技术合作方面的缺少经验、不足。例如，公司权力过分集中，分权少；平衡的职能部门之间各自分工，彼此独立，缺少足够的协作、协调；参加项目的人员年轻，国际经济技术合作交往的经验不足。例如，对于国际通行的技术许可、转让使用的许可费不能理解，误当成国际贸易上的佣金提成；对于国际技术交流的T/T, L/C等通常的付款交易方式，当成国内某些易货贸易的现金交易方式，相当于一手交钱、一手交货。,双方谈判出现的问题及其解决办法,采购合同的具体执行过程（2006年7月起）,北气福田公司,福田方却希望孤立项目、分开合作的方式。这就双方出现认识上的整体分歧

16、。 利兰高层提出的合作协议被福田认为要求过多而没有接受。 福田因为认为认为外方对产品的定位不确定，前后出现变化，而且一味从中方索取技术参数等内部机密资料，因此，采取防备态度，抱怨、不愿提供。 福田不愿外人分享而独自进行的研发并非符合利兰公司的要求。 福田因为没有得到预付款而采取打太极、拖延的战术，对利兰公司设置更多的捆绑式的合同限制，使利兰公司无法推进其在国内的开发项目。,利兰希望与福田开展全面、整体公司捆绑式的战略合作方式。 利兰公司认为福田公司把自己当成经销商一样，而不是合作伙伴，对设置许多限制而不满。 利兰公司因为国内市场调查结果的变换屡屡提出技术方案上的调整，向福田进一步“索取”选定车型等技术参考资料。 利兰提出双方联合开发动力系统。 利兰要求按照基本协议，完成三个主要的协议之后，生效之后付款，执行协议。,UCC总结出双方的立场分歧：,轻卡技术许可协议在执行中出现的问题,虽然技术许可协议已于2006年6月份签订，事实上，TLA合同下的其他两个附加协议还尚未签署