工程项目管理体制课件

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1、第三章 工程项目管理体制,2019/8/20,第一节 工程项目管理体制概述,2019/8/20,3.1.1建筑业企业推行项目管理体制改革历程,从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出 学习总结鲁布革水电站工程引进世界银行贷款建设项目开始为 探索研究阶段。,第一阶段,从1987年五部委联合颁发的计施（1987）2002号文件为起点， 到1993年内蒙古呼市会议为项目法施工的试点推广阶段。,第二阶段,第三阶段,第四阶段,以1994年建设部召开的工程项目管理工作会议为起点，到1997年 西安项目管理工作会议推出学习全国优秀项目经理范玉恕先进事 迹，为全面推广和深化完善项目管理阶

2、段。,从1998年建设部提出全面运用项目管理现代化管理方法创建优 质工程的先进经验到现在，为项目管理理论提升和实践运作 规范阶段。,2019/8/20,3.1.2工程项目管理体制发展趋势,推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件。,培育总承包全功能工程公司和项目管理公司。,组织开展项目管理技术研究开发。,落实投资项目法人制。,2019/8/20,第二节 工程项目管理模式,一、工程项目管理模式,在工程项目建设的实践中应用的工程项目管理模式有多种类型。每一种模式都有不同的优势和相应的局限性，适应于不同种类工程项目。业主可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式，在选择工程项目管理模式

3、时，业主应考虑项目的进度要求、复杂程度、业主的合同经验、当地的建筑市场情况、资金限制、法律限制等。,建设方，有可能是业主，也有可能是开发商，也可能是代理。 业主，准确的说是建筑物的使用者。 举例：如果北京大学要建一座办公楼，但是出于某种原因（没有地/缺少专业人人才/资金时国拨而不是自筹/其他），北京大学将此项工作交给万科来进行建设，建成了仍然是北京大学所使用。 那么，业主：北京大学 建设方：万科 施工方：中建三局 发包方：万科 承包方：中建三局 如果没有交给万科来开发，建设方和发包方都是北京大学,1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）,设计招标建造模式（Design-B

4、id-Build）DBB 在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用 FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种 模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC “红皮书” 或“新红皮书 ”。,1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）,传统（Design-Bid-Build）模式， 在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目均采用这种模式。 强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束以后另一个阶段才能开始。 业主与设计机构签订专业服务合同，建造师、工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工

5、任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人来完成。通过招标来竞争价格对建设单位有利。 施工阶段，设计专业人员通常担任的是监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。 业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。 按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因此建设周期长、投资成本容易失控，业主单位的管理成本相对较高 ，变更容易引起较多的索赔。,1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）,1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）,优点： 管理方法比较成熟； 业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点； 通过招标来竞争价

6、格对业主有利； 可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。,1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）,存在问题： 设计的可施工性差； 监理工程师控制项目目标能力不强； 工期太长； 不利于工程事故的责任划分； 由于图纸问题产生争端。,2、建筑工程管理（CM）模式,CM:（阶段发包方式或快速轨道方式） 采用的“fast-track”将项目的建设分阶段进行，“边设计，边施工”。是国外比较流行的一种合同管理模式。,2、建筑工程管理（CM）模式,传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：,2、建筑工程管理（CM）模式,2、建筑工程管理（CM）模

7、式,与传统的DBB模式相比，在CM模式下，除有项目业主、工程设计、工程施工的供应商参与工程建设外，增加了一个新的角色CM公司单位，其受业主的委托，在整个工程实施中扮演一个十分重要的建设组织者和管理者的角色。CM模式特别强调设计与施工的协调，要求CM 单位在一定程度上影响设计。 可以对CM模式的内涵作这样的解释：在采用快速路径法施工时，从工程建设设计阶段开始，业主方就选择具有施工经验的CM单位(或CM经理)，如咨询单位建设开发公司、工程总承包公司等，大多选择施工总承包公司，参与到工程实施中来。为设计方提供施工方面的建议，并且随后负责施工管理。这种治理结构的设置，目的是将工程建设的实施作为一个完整

8、的过程来对待，并考虑到协调设计、施工的关系，以在尽可能短的时间内，高效、经济地完成工程建设的任务。,2、建筑工程管理（CM）模式,阶段发包方式的最大优点：,可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益； CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投资； 设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。,2、建筑工程管理（CM）模式,阶段发包方式的缺点：,分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多

9、少，选定一个最优的结合点; 业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。,2、建筑工程管理（CM）模式,CM单位的服务，分代理型和非代理型: 代理型CM（AgencyCM）：以业主代理身份工作，收取服务酬金。 风险型CM（At-RiskCM）：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。,形式一、代理型CM管理模式,CM经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。 CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率（以今后陆续确定的工程费用总额为基数）或固定数

10、额的费用或固定酬金加管理费的形式等。,形式一、代理型CM管理模式,形式一、代理型CM管理模式,优点： 建设单位可自行选定工程咨询人员； 招标前可确定完整的工作范围和项目原则； 完善的管理与技术支持； 缩短工期，节省投资。 缺点： CM经理不对进度和成本作出保证； 可能索赔与变更的费用较高，建设单位风险大。,形式二、风险型CM管理模式,CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色；一般业主要求CM经理提出保证最大价格（Guaranteed Maximun Price,GMP），以保证业主的投资控制，如果最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿，如果低于GMP，节约的投资

11、归业主所有，可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励型提成。业主向CM公司支付佣金及专业承包商所完成的工程直接成本。,形式二、风险型CM管理模式,形式二、风险型CM管理模式,优点： 可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小。 缺点： 总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型CM公司困难。,CM管理模式,CM模式业主方的风险,项目前期策划失误 CM公司不易选择 设计风险 项目进度控制风险（某一子项目拖期） 保证最大工程费用（GMP）过高,CM模式承包商的风险,与传统模式承包商的风险基本相同，但设不设监理工程师由CM经理根据CM小组本身管理能力与项目特点而定。,3、项目管理模式（PM）,是

12、以实现业主利益最大化为目标而进行的资源整合、协调和管理过程，是为满足业主的需求，在批准的投资额度内，按照预定的质量标准和工期约定, 建成在功能和经济方面可行的工程项目，从项目概念直至完成全过程中进行的计划、协调和控制工作。全过程、专业化的项目管理，使项目管理更符合系统化、集成化的要求，大大提高了整个项目的管理水平，通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低，实现项目的三大控制，主要适用于建设方在同一时间进行多个工程的建设,3、项目管理模式（PM）,PM 模式是一种委托代理关系，是工程项目管理企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 在具体实施时

13、 PM 公司的职责和服务内容非常广泛和灵活，主要是根据与业主的合同确定。 业主承担项目的风险，PM 公司仅仅是个代表业主利益的协助管理角色，提供咨询服务。,4、项目管理承包模式（PMC）,项目管理承包模式在我国建设领域中还是一个新的管理方式，近年国内在大型合资项目中有所应用。建设单位委托一家有相当实力的工程公司对项目进行全面的管理承包。建设单位一般要与专业咨询设计单位（如建筑师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。该模式把项目分成两个阶段来进行即定义阶段和执行阶段。PMC模式多用于大型的、技术含量高的项目中。,4、项目管理承包模式（PMC）,管理承包商一方面与建设单位签订合同，

14、另一方面与施工承包商签订合同，一般情况下，管理承包单位不参与具体工程施工，而是将施工任务分包给施工承包商。该模式采用“成本加奖酬”的形式，因此对建设单位成本控制比较有利；建设单位参与工程的程度低，变更的权力有限；建设单位的管理宽度较宽；建设单位的风险大小在于能否选择一个高水平的项目管理公司。,4、项目管理承包模式（PMC）,定义阶段：,PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商，这就是所谓的定义阶段和定义工作。,执行阶段：,第二阶段称之为执

15、行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。,4、项目管理承包模式（PMC）,_ 合同关系 虚线代表管理协调关系,2019/8/20,南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。 各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。 总投资约40亿美元。 柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。,eg:,

16、4、项目管理承包模式（PMC）,PMC模式的主要优点：,可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更； 可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期； 一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。,4、项目管理承包模式（PMC）,PMC模式的主要缺点：,业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大； 与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；,4、项目管理承包模式（PMC）,在什么情况下需要PMC：,国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求； 业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保； 业主是不同国家的公司之间的合资企业； 业主的项目管理人力资源缺乏； 业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；