某集团战略及管控模式解读

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1、华韵集团战略及管控模式解读,主讲：王爱军 2014.3.16,以金融为引擎 以实业为两翼 统筹兼顾 协调发展,华韵集团战略及管控模式解读,1.,纲要,集团战略概要,2.,管控模式解读,华韵集团战略及管控模式解读,管理案例1 企业战略篇（公司长寿的战略因素）,华韵集团战略及管控模式解读,1.华韵集团战略概要 1.1 华韵集团总体发展战略 1.2 华韵集团产业中心发展战略,华韵集团战略及管控模式解读,第一部分 华韵集团总体发展战略 华韵集团未来三年的总体发展规划是：完成“以金融为引擎、实业为两翼，统筹兼顾、协调发展”的战略格局构建，到2016年，集团年销售收入突破10亿元，资产规模达30亿元，人均

2、工资年均增长率20%以上。,华韵集团战略及管控模式解读,第二部分 华韵集团产业中心发展战略 一、地产板块发展规划 未来三年，地产中心主要发展思路是“创特色、建精品、控成本，完成地产管理团队、营销专业团队及物业精品团队构建”。,华韵集团战略及管控模式解读,第二部分 华韵集团产业中心发展战略 一、地产板块发展规划 1、依托目前近100万的开发规模，细化项目开发流程，在建设过程中完善、提高，快速提升项目建设管理水平； 2、积极开展对国内建筑市场的建筑风格、功能设计方案及各类新技术应用信息的收集和研究，尽快形成华韵建筑特色及建设标准，在未来开发建设中反复运用，逐步完善并提高；,华韵集团战略及管控模式解

3、读,第二部分 华韵集团产业中心发展战略 一、地产板块发展规划 3、加快地产高层管理团队建设，重点是管理意识及履职能力的提高，重视管理团队的疏导、培训和优化工作，这是地产战略规划得以实现的重要基础； 4、加快地产营销专业团队、物业管理团队的建设，制定地产营销及物业团队的构建模式及管理模式，使专业团队的工作技能符合并满足未来战略发展需要。,华韵集团战略及管控模式解读,第二部分 华韵集团产业中心发展战略 二、商业农贸板块发展战略 商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建的一个板块，商贸板块构建的速度及质量，直接影响集团资产效益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是：“快速构建商

4、贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域，使集团商业农贸板块初具规模”。,华韵集团战略及管控模式解读,第二部分 华韵集团产业中心发展战略 二、商业农贸板块发展战略 1、组建弘韵昊业商贸有限公司（事业部），作为未来商贸板块的管理载体；同时加快对管理技术人才的招聘选拔工作，确定企业管理模式及工作计划，尽快形成管理能力； 2、对集团所属物业资产进行整合，重点是盈利模式及管理模式的规划，加快管理团队的优化，快速提升项目运营管理水平； 3、组织开展对未来资产及整个农贸板块产业规划的研究，规划发展方向，充实项目载体，增强拓展能力，最终完成

5、商业农贸板块的整体构建。,华韵集团战略及管控模式解读,第二部分 华韵集团产业中心发展战略 三、文化板块发展战略 文化板块，是集团2012年开始组建的业务板块，期间两年来，有成绩也有教训，但投资文化产业的决心及努力方向不容置疑；未来三年文化板块的主要发展思路及管理要求是：“坚定投资信心、充实管理资源、拓展项目领域、提升管理水平、增强盈利能力”。 1、加强对文化产业管理模式、盈利模式及发展模式研究，总结经验、提升信心、充实资源，加大对文化板块的支持、扶持力度，提高管理工作水平，使文化板块尽快形成生产力；,华韵集团战略及管控模式解读,第二部分 华韵集团产业中心发展战略 三、文化板块发展战略 2、加快

6、郑州文化大厦建设步伐，快速提升资源整合、区域效益互补能力，并在此基础上，逐步完善和优化管理体系，促进业务与管理能力的逐步提高； 3、积极开展文化投资模式研究，建立形式多样、内容各异的文化投资发展模式；同时加快对文化产业融资模式研究，增强文化产业输血能力，提升文化板块自主投资及造血能力，最终完成集团文化投资集团（事业部）的构建目标。,华韵集团战略及管控模式解读,第二部分 华韵集团产业中心发展战略 四、金融板块发展战略 金融业务板块，是集团未来的引擎板块，也是目前重点强化和培育的板块，未来三年的主要发展思路是：“稳定、探索、强化、控制”，具体来说就是：实现业务管理团队及业务管理模式的稳定，积极探索

7、和创新业务领域，强化和提高业务拓展能力及综合盈利能力，有效控制经营风险和法律风险；具体发展规划可分两个阶段：,华韵集团战略及管控模式解读,第二部分 华韵集团产业中心发展战略 四、金融板块发展战略 1、2014年主要工作是完善并强化业务运营团队，积极探讨公司管理模式和盈利模式，有效利用各种管理手段，大力促进基金发行、财富团队等融资规模，有效开展小规模资本经营业务，完成2014年工作计划； 2、在完成2014工作规划的基础上，进行业务结构调整，在继续做好并基本稳定融资工作的基础上，调整业务方向，向资本经营、银行投资转型，同时加大企业宣传及业务张力，增强企业整体运营实力，为将来企业核心地位奠定基础。

8、,华韵集团战略及管控模式解读,2.华韵集团管控模式解读 2.1 集团企业管控模式发展历程 2.2 管控模式与组织结构的关系 2.3 华韵集团战略管控措施,华韵集团战略及管控模式解读,管理案例2 组织管理篇（GE的集团化组织管理模式）,华韵集团战略及管控模式解读,什么是集团公司 母子公司间的相互关系 国内集团企业常见的管理问题 集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍 集团投资可能遇到的问题 为什么要讨论集团管理控制问题,华韵集团战略及管控模式解读,什么是集团公司？ 集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公

9、司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。,华韵集团战略及管控模式解读,母子公司间的相互关系,单向的出资关系,平等的 法律关系,包含的 业务关系,华韵集团战略及管控模式解读,国内集团企业常见的管理问题,企业集团内部联结纽带脆弱 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 集团母子公司关系没有理顺：一是集权过度；二是分权过度 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度 公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用 对二级公司多头管理，但职能的

10、交叉和重叠过多 考核方式单一，实时监控系统尚未建立 人力资源管理系统不完善 企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥 副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等 政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展,华韵集团战略及管控模式解读,集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍,各下属公司之间具有差异 个性上的差异 文化上的差异 管理上的差异 程序上的差异,下属公司各自的利益、经营权与控制权可能冲突 保护各自地盘 共用活动中优先顺序上的矛盾 因经营不佳受到不公正的责备,各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性,有偏见的考核奖励制度,缺少对

11、子公司的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员,华韵集团战略及管控模式解读,集团投资可能遇到的问题,各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性 缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员 缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 缺少监督内部财务运作的审计部门 缺少科学实施考评和奖惩的专业部门,华韵集团战略及管控模式解读,为什么要讨论集团管理控制问题？,集团总部管理薄弱 子公司“各自为政”,集团控制死，不放权 子公司失去活力,？,集权与分权,一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？,华韵集团战略及管控模式解读,由于上述问题的存在，集团企业必须建立完善适合自身

12、发展的管控模式，才能确保集团战略及业务运营的顺利推进！ 集团企业发展历程 集团企业形成的动因 管控模式与组织结构关系 集团企业组织结构类型和主要特点 集团企业组织管理模式选择影响因素 华韵集团组织管理构架,华韵集团战略及管控模式解读,集团企业发展历程,华韵集团战略及管控模式解读,集团企业形成的动因,经济背景： 全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工 归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择 集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度 大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式,华韵集团战略及管控模式解读,管控模式与组织结构关系,业 务 种 类 数 量 及 不

13、 相 关 性,控制程度,多,集权,大,小,分权,混合组织 结构,地区组织 结构,产品或品牌 组织结构,事业部制 结构,直线职能制 结构,子公司制 结构,少,华韵集团,华韵集团战略及管控模式解读,集团企业组织结构类型和主要特点,管理高度集中，便于控制 职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率 组织的稳定性较高 便于专业化管理提高效率 管理费用低,高层管理人员负担较重 横向协调困难 部门间壁垒影响沟通 不利于培养全面管理人才,适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业 适合规模还不大的企业,具有双重职权关系，能保证资源得到更经济有效的利用 将灵活性与稳定性结合在一起,适合业务和区域都较复杂、规模庞

14、大的组织，且对管理要求很高 速度和扩张不再是管理重点,能准确反映客户需求 对市场有高度的稳定性和良好的适应性 有利用最高领导摆脱日常行政事务 有利培养全面管理人才 便于衡量考核事业部经理的工作绩效 能够有效进行目标管理,适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业,直线职能型(U),事业部型(M),矩阵型(R),子公司型（H),优 点,缺 点,评 价,母公司无须承担子公司债务责任，相对降低了经营风险 子公司有较强的责任感和经营积极性,母公司对子公司的控制被削弱，双重纳税,结构复杂，人员变动频繁， 管理难度较大 难以实现职能设置的规模效益 员工专业化程度低。分工不细 影响企业核心业务

15、发展,各事业部容易犯本位主 义错误， 影响事业部间 的协作 用人较多，费用较高， 难以实现职能设置的规 模效益,华韵集团战略及管控模式解读,集团企业组织管理模式选择影响因素 1、企业发展生命周期 2、企业文化 3、企业多元化业务间的关联程度 4、企业法人治理健全程度 5、企业中长期发展战略 6、企业投资扩展的速度和区域 7、企业人力资源状况 8、企业内控管理能力（财务、预算、人力资源、审计等）,华韵集团战略及管控模式解读,华韵集团组织管理构架,华韵集团战略及管控模式解读,维持一个企业良性发展，必须有一套行之有效的管理措施和管理手段！ 华韵集团发展战略管控措施 完成“三大管理转型” 实现“十大能

16、力提升”,华韵集团战略及管控模式解读,完成“三大管理转型”,一、实现从机会引导型向战略导向型转型 1、加强集团高层管理团队的培训、疏导及优化工作，提升高层管理团队战略理解能力及执行能力，增强团队的职业化管理意识，这是集团整体战略实现的组织保障；,华韵集团战略及管控模式解读,完成“三大管理转型”,一、实现从机会引导型向战略导向型转型 2、强化对项目执行团队管理力度，从计划和预算入手，狠抓计划和预算的执行过程，保证执行结果，增强项目（企业）盈利能力，为战略导向转型奠定物质基础；,华韵集团战略及管控模式解读,完成“三大管理转型”,一、实现从机会引导型向战略导向型转型 3、加强对国家政策和集团环境的研究，完善“控股集团-产业集团-子分公司”三级战略规划编制、评审、执行及管控评价机制；实施结果与主要负责人挂钩；同时，集团定期组织对战略指标及转型升级执行状况进行评估，及时进行管理调整。,华韵集团战略及管控模式解读,完成“三大管理转型”,二、实现企业发展模式的转型升级 1、大力发展金融产业，积极拓展金融领域，稳步推进金