战略管理培训课件13

《战略管理培训课件13》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理培训课件13（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,使命陈述,第二章,第三章 战略管理,2,本章主要内容,1. 企业的使命陈述 2. 战略环境分析 3. 战略选择,3,1. 企业使命（Mission）陈述,一、企业使命的内涵 企业使命是一个企业与其他类似企业相区别的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，以及企业试图去满足的客户需求，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明了企业的宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了企业自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。,4,关键点 可口可乐 PK 百事可乐,企业使命是企业对自身生存发展的“目的”的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。这种定位是企业全体员工的共

2、识，是区别于其它企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。,5,二、 企业使命定位三要素,1.生存目的定位 企业的生存、增长、获利三个经济目的决定着企业的战略方向。 每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策。必须回答：我们的企业是什么？它应该是什么？ 彼得德鲁克,6,2.经营哲学定位,经营哲学（经营理念） 企业战略的意志和经营“真谛”，是企业持久、显著的发展动因。经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织

3、“遗传密码”的一部分，也是“规范准则”。,7,3.客户需求定位,谁是我们的客户？ 顾客现实需求是什么？ 顾客需求的变化方向是什么？ 如何满足顾客需求？,8,战略管理的9S,STEP 1 确定企业使命和目标 STEP 2 侦测环境 STEP 3 发现机会和威胁 STEP 4 分析企业的资源 STEP 5 识别优势和劣势 STEP 6 重新评价企业的使命和目标 STEP 7 选择和评价战略 STEP 8 实施战略 STEP 9 控制、评价结果,9,2. 战略环境分析,10,第一节 战略环境的层次和要素,一、外部环境及其要素 1. 外部环境 所谓的外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发

4、展的各种客观因素的总体。 全面客观地分析环境的目的在于使企业战略与企业所处的环境相一致，特别是能够利用环境中已经存在的或可预见的机会，尽量降低或者消除环境对企业的威胁。,11,二、细分环境要素,企业的环境可分为三个层次： 宏观环境、行业环境、竞争对手 （宏观）宏观环境分析：着眼于未来的机会和威胁 社会、经济、文化、技术（间接、隐性） （中观）行业环境：着眼于影响企业盈利能力的条件和要素 分析方法：行业竞争力量分析、企业活动成本分析（直接、显性） （微观）竞争对手：着眼于跟踪预测竞争对手的行动、反应和目的 市场互动模型：六种市场力量,12,三、环境要素的基本分析内容,社会宏观大势研究：经济发展趋

5、势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境侦侧：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为,13,四、外部环境的分析技术,1、搜索：找出环境变化和趋势的早期信号 2、监测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义 3、预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果 4、评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理,14,第二节 宏观环境分析,宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，他们直接或者间接的影响着企业的战略管理。它是从大的范围着眼，处于企业面临的各种环境的最外围。 企业宏观环境分析的目的在于 宏观环境的分析可以帮助企业判明关键环境力量及其对企业的影响

6、，预测其发展趋势，并且准确地认识到当前或者未来可以使企业受益的机会或者企业应当回避的威胁，从而令管理者及时采用适当的战略，利用机会获得收益、回避威胁或者减轻其带来的影响。 企业的宏观环境分析主要包括四个方面： 政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。,15,政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性,经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本,社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度,技术（Techno

7、logical） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧,PEST,16,一、政治法律环境分析 制约和影响企业经营的政治和法律因素，政府就是通过各种政治和法律手段来管制企业的生产经营。特别是对于那些对政府合同或补贴依赖度高的产业或企业来说，政治法律环境分析成为他们宏观环境分析的首要因素。,17,二、经济环境分析 构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等。涉及的范围从

8、国家、社会、市场一直到企业。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更加直接和具体。 企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。,18,三、社会文化环境分析 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 例如人口规模，社会人口年龄状况，家庭人口结构，社会风俗对消费者偏好的影响等，这些因素对企业劳动力的供给、生产方式、产品设计以及营销方式等等方面都起着重要的影响。,19,百事可乐 PK 可口可乐在日本,20,四、技术环境分析 技术环境是

9、指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见新的技术带来的变化，在战略上做出相应的战略决策和调整，以获得新的竞争优势。,21,案例：半导体技术创造的企业神话,1946年的美国一片衰败，从海军复员回来的盛田昭夫向父亲借了500美元，创办了“东京通讯工业株式会社”的小公司，研发如何将电器转变为家庭产品。1949年他引进了美国磁带录音机这项专利技术，1950年他们制造了日本第一台录音机。1952年美国人发明了晶体管技术，1954年

10、他以2.5万美元购买了半导体技术的专利，几个月后就有200万台半导体收音机进入市场，出现了供不应求的状况，1956年，他们的历年积累销售额已经达到250万美元，正好是引进费用的100倍。 这就是SONY公司，1960年公司更名后进军美国，建立了全美销售网络。 SUOY公司成功的秘诀就在于，如何将技术迅速地转化为民用产品，转化为生产力。,22,企业认为最重要的战略要素,政府行政干预与控制 通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治及经济形势的稳定性,23,第三节 行业环境分析,行业环境分析研究的主要问题： 行业的经济特点、行业的竞争环境和未来的利润前景怎样？ 引起行业变化的推

11、动力是什么？ 哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？ 行业面临的战略焦点和主要问题是什么？ 进行行业环境分析的目的： 了解企业所在行业的总体状况，寻找所在行业中存在的威胁和机会，把握竞争态势，确定企业在行业中的地位。,24,行业定位,何谓行业？ 行业是指按企业生产的产品或劳务性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别，如汽车行业、家电行业，它是介于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，行业环境分析就是通过对这一集合概念的分析，以期得到对企业战略有价值的信息，更好地指导战略管理过

12、程。,汽车行业,25,行业生命周期理论,对行业的性质进行分析，一般采用行业生命周期分析法。该方法的目的是认识行业处于生命周期的哪个阶段，其主要标志是需求状况 行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业,26,27,行业生命周期理论的意义：,1、在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何做出正确的选择，降低风险，提高收益； 2、在编制企业战略时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式； 3、在业务战略中，企业可以基于此分析决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先。,28,第四节 行业竞争力量分析,美国学

13、者迈克尔波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争力量及其激烈程度行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。企业战略说到底是竞争战略，行业竞争形势在决定企业竞争原则及经营战略方面具有决定性影响。 行业的竞争强度又与什么有关呢？ 波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的。,29,迈克尔波特对于管理理论的贡献,迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的

14、盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,30,五种力分析模型,现有竞争者之间的抗衡 潜在的加入者 代用品的威胁 购买者的侃价能力 供应者的侃价能力 改进型（增加）：其他利益相关者,31,产业内 竞争者,潜在 进入者,买方,替代品,供应商,其他利 益相关者,波特模型（改进型）,新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,32,五种力模型的理论假设,行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构，或者说竞争力量之间的博弈决定的。 五种力量会导致何种结果？,33,五种力量会导致的竞争结果,新竞争者进入通过低价格将价值转移到

15、消费者身上，或者通过提高竞争成本导致行业内产品价格下跌，或者企业内部生产成本增加，使得整个行业的活力能力降低； 强大的购买者将为自己争得价值，压低价格或者要求提高产品的质量和服务，或者迫使行业内部企业互相竞争； 替代品比被替代产品更加具有价格和技术优势； 强大的供应商通过抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，为自己争得价值； 竞争对手的作用与新进入者相同，通过价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务等，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失。,34,波特模型的特点,以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石” “理解行业结构永远是战略分析的起点” 波特 以行业

16、盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。,35,3. 战略选择,36,第一节 企业总体战略概述,企业总体战略是关于企业整体发展的方向、目标、策略和资源配置的长期计划。 企业战略主要解决两个关键问题： （1）企业应从事什么样的业务领域？ （2）企业应如何管理这些业务领域？即这些业务领域的优先顺序和关系是什么？ 从战略态势看，企业的总体战略可以分为稳定战略、发展战略和防御战略三大类。,37,38,定义 是指企业在现有的战略基础上向更高的水平发展，包括扩展业务领域，扩大企业规模，提高市场份额，获得超额利润，意在增长企业的竞争实力。,特点 企业的市场份额比同行业增长快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先,发展战略（增长战略）,外部环境比较乐观、内部条件和能力充分 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验,39,二、发展战略的特征,1、规模快速扩大 实施发展战略的企业往往比其他产品所在市场的平均增长水平快。市场占有