某外贸公司管理模式诊断报告

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1、*管理模式诊断报告,导读,项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划,项目进程,第二周,15/10-21/10,宁波,29/10-04/11,宁波,第五周,05/11-08/11,访谈分析阶段 面访：40人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）,撰写报告阶段,汇报,第三周,22/10-28/10,北京,宁波,宁波,09/11,员工访谈，高层访谈，资料分析,问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨论，资料补充,撰写建议报告初稿，专家讨论,修改报告,中期汇报,第四周,第二期末,第一周,初步内部资

2、料收集，资料分析,宁波,09/10-14/10,导读,项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划,战略分析,*在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。 *在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，*的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。,企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力,战略,组织结构,运行体系,人员,确定企业远景 确定企业目标 在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略,

3、根据实现战略所需职能进行机构设置 根据职能实现界定组织之间的关系,保障组织结构运行，制定： 业务运作制度 财务内控制度 决策制度,任务分解到个人 根据任务目标要求进行人员配置 控制目标完成过程与结果,控制、调整,整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，*长期以来以外贸为主,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,新产品开发部门,采购部门,制造部,物流部门,营销部门,进口商,批发商,零售商,设计中心 如设计院、设计公司等,采购集团 如采购联盟、专业采购公司等,加工中心,专业仓库 运输公司,外贸公司,质检,质检部,专业检验中心,价值增值过程,一体化企业,专业

4、公司,售后服务,售后服务部门,特约维修商,批发商,批发商,伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合,外贸行业代理差价日趋下降 业务竞争日渐激烈 人员流失,行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理,进出口权进一步放开 国家改革开放力度扩大 对外交流渠道日益增多 国内经济向外向型转化 即将加入WTO,*在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,质检,售后服务,研发,采购,制造,物流,对外贸易,进口贸易,批发

5、,零售,质检,售后服务,在价值链延伸的同时，*的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户,供应商 生产什么？,国外进口商 卖什么？,用户 能买到什么？,供应商 能生产什么？,国外进口商 能不能卖？,* 提供什么？,用户 想买什么？,* 能否撮合？,*通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快,单位：万美元,在此过程中，随着品牌资源的定向投入，*也由综合外贸公司向专业化公司过渡,产品类别,1995为例,出口额,2001年,电动工具、打火机、注塑机、五金,水泵、工具、文具,各类产品出口额变化大，不稳定,水泵出口额稳步上升,市场中强势厂商,*在一定程度上也随之提高了利润控

6、制能力,成本,=,价格,-,利润,=,价格,+,利润,=,价格,-,利润,成本,成本,市场中弱势厂商,市场中竞争厂商,厂商可调节因素,厂商受控因素,*换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做品牌使*在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。,企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企

7、业，如八十年代国企、英特尔、微软等，,价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型,企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制，利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值，自身无力控制利润，利润一般小于行业平均利润甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业,利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务,资料来源：*内部资料分析,注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用,单位：万元,*近年各部门毛利额,*近年各部门毛利占公司比例,但在变革中，出现人员流失，造成销

8、售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响,单位：万元,左轴,右轴,战略分析,*在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。 *的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，*的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。,战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密,问题,现状,决策程序,信息收集,确定战略目标,确定规划制定部门,战略规划过程,公司领导层,根据公司短期业务目标提出 凭主观认识提出,零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据,上层直接拍板确定,1、凭经验，时间有限 2、缺少专门分析人员,

9、1、没有分析外部市场 结构和环境的变化 2、没有分析消费者需 求的变化 3、没有分析竞争对手 4、没有考虑管理人才 的配套是否跟得上,1、不系统 2、不全面,1、缺乏上下双向 沟通,导致 结果,战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注,资源使用分散，形不成集中优势,决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整,对全面信息掌握不足 难以让下层把目标转化为工作热情,公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施,现状 缺乏规划，没有明确的发展方向； 企业战略定位不清晰， 对市场环境的分析缺乏足够的投入； 对战略性方向资源

10、投入有限,后果 无法合理分配企业资源； 组织结构设置不明确，公司制度不系统； 无法有效建立可持续企业文化； 无法合理分配工作内容并建立有效考核标准,提倡做品牌,1997,2001,提出虚拟企业,CI策划,1999,结果是员工知道*的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫,访谈中，大家对如何做成虚拟企业存在疑问，因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑,大部分员工和业务员认为目前的经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营,员工认为,业务员认为,战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向,财务 我们应向股东们展示什么？,学习与成长 如何保持和提

11、高能力?,客户 向客户展示什么?,内部经营过程 哪些业务过程我们应 该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强,对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上,以满足业务需要为要求,客户的合同成为追求的最终目标,目标和计划不明确,战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势，也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。,在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致,公司,业务员,业务部门,对战略目标的认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份额的要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺少落实措施和评价考核指标,根据公司的指导开展本部门的工

12、作，对公司的意图了解认识不明确，或从自身利益出发回避公司的战略要求,对战略目标的认识错位，对品牌，而对市场份额的要求仅停留于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评价考核指标,目标不能实现也无严格措施，只是奖金上有些差别,战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展 阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制，影响公司的战略总目标实现。,对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调,单位：万美元,资料来源：2000年业务统计数据,各部门对品牌建设的态度不同，结果也不同,还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核

13、心能力的建设上考虑不多,企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。 *对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动风险。,战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率,新业务的产生,业务量上升,业务量下降,组织结构的层级、规范性受到挑战，从心

14、理上导致对组织控制的弱化 导致长期权责利失衡，只关注短期目标 导致部门职能作用弱化 导致资源的投入随意，资源浪费与重复,设立新部门， 如成套部,设立新部门， 如电机部成立,合并部门， 如日用品与九部合并,人员流失,裁撤部门， 如电机部与轴承部,战略是随环境变化的，组织结构为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。 组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。

15、 组织结构的调整要在长期目标的指导下有的放矢，系统考虑。,战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据,财务策略,营销策略,采购策略,人力资源策略,无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广手段均无法进行相应的规划，只能由各业务部门业务员自己决定，高层缺乏判断的依据,对合同的履行无法规定质量标准、服务标准，完全因客户的不同而采取随意的做法（合同中用语“质量好一些”）,无法建立长期的供应商关系，只能需要什么采购什么，对供应商的条件因事、因人而异，造成供应商与业务员的特殊关系，而与公司产生距离,无法界定对供应商与客户的信用政策，为防范风险只能统一采取保守的信用政策

16、,无法规划需要什么样的人，需要多少人，如何发展，只能根据当前业务需要碰到事情再进人,运作策略,导读,项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划,组织结构分析,*的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。 职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。 层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。 横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向,*内部价值链,研发,人力资源管理,财务管理,行政、后勤、质量管理,售后服务,运作,市场,推广,报价/投标,合同签定,采购,质检,物流,保修,企业在价值创造过程中存在必然存在这些职能，各职能的实现程度在不同企业不同，因此而