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1、城市选择策略的思考 集团企划部,城市选择策略的思考 介绍提纲,第一部分、对集团已进入/计划进入城市的现状分析 第二部分、对于非核心城市的发展策略 第三部分、对于集团城市选择策略的建议,第一部分、对集团已进入/计划进入城市的现状分析,1、对于全国市场周期的判断,全国人均GDP增长趋势（85年-2000年）,全国房地产投资额增长趋势（93年-2000年）,单位：美元,单位：亿元,全国商品住宅销售量（86年-2000年）,单位：万平方米,全国商品住宅均价走势力（91年-2000年）,单位：元/平方米,从各项指标的趋势看，中国房地产市场迎来了新一轮的快速增长周期。 全国的一些主要的大发展商均希望抓住时
2、机，制定了全国性的扩张计划。 万科在全国的优势地位在某些方面将面临挑战。 万科现在面临的的关键问题是如何抓住机遇，确定合适的业务扩张策略，以迅速确立万科在全国市场的领先地位。,小结：,2、集团已进入/计划进入城市的各项 经济指标的分析,第一部分,说明：在以下部分的比较中出现的定义释意： 核心城市：指深圳、上海、北京、广州；4城市在各项经 济指标的排名均占据前4位 。 6城市：指集团已进入发展的深圳、上海、北京、天津、沈 阳、成都6城市。 11城市：指集团已进入/计划进入的11个城市。,市区人口指标比较,2000年国民生产总值（GDP)指标比较,核心城市的经济增长对全国经济的拉动作用较大；就集团
3、的城市线组合来看，这些城市对全国经济发展的重要性已占到超过三分之一的比重。,99-2000年人均GDP指标比较,核心城市的人均GDP平均值比11个城市的人均GDP平均值高48%。 2000年全国各大城市的人均GDP排名中，核心城市排进前5位，11个城市中的非核心城市有5个城市排进前20位，成都、长春排位在20名之外。 核心城市的人均GDP增速高于11个城市的增速，且基数远大于11个城市中的非核心城市。,99-2000年人均可支配收入指标比较 单位：元,核心城市的人均可支配收入的平均值比11个城市的平均值高50%。 除核心城市的人均可支配收入增速与城市经济增速（人均GDP增速）相接近，其它非核心
4、城市人均可支配收入增速滞后于城市经济增速,99-2000年房地产投资额比较 单位：元,无论是核心城市还是11个城市在房地产市场的投入资源的增速与全国市场的发展趋势保持一致，说确各地市场均未出现市场异常超速发展或过热的现象； 非核心城市的房地产投资额增速基本均快于核心城市，一方面是由于基于较低基数的增长，但在经济增长及收入增长速度慢于房地产投资额增速的情况下，非核心城市的房地产市场发展空间就显得有限。,99-2000年商品房销售量比较,单位：万平方米,核心城市GDP总量占全国总量比重为12.4%，商品房销售量占全国比重为21%，说明经济越发达的城市其房地产市场活跃程度越甚，倍数效应明显； 200
5、0年核心城市对全国商品房销量增量的贡献率为25.3%，高于非核心城市的14%。,99-2000年商品房销售额比较,单位：万元,各城市的商品房销售额增幅均快于销量的增幅，说明11个城市基本呈价升量增的态势； 2000年核心城市对全国商品房销额增量的贡献率为50%，高于非核心城市的18%。,核心城市的各项指标在11城市的占比分析 （2000年数据）,小结：, 核心城市在全国房地产市场占据了重要份额，其自身增长对全国房地产市场发展的拉动作用明显。 近2年，核心城市在全国房地产市场的份额呈上升趋势。 核心城市各项经济指标的增速不仅快于全国增速，且基本快于11个城市中非核心城市的增速。,3、集团各分公司
6、对集团的利润贡献分析,第一部分,各地公司地产业务98-2000年结算销售收入总和构成,总额=58.34亿元,深圳、北京、上海占到总销售收入的71%,各地公司地产业务98-2000年结算销售净利润总和构成,总额=6.29亿元,深圳、北京、上海占到总销售净利润的83%,小结：, 京、沪、深3个核心城市市场是集团目前的主要市场。 京、沪、深3个核心城市市场是集团利润的主要来源。,4、同竞争对手的房地产业务经营情况的比 较分析,第一部分,中国海外,2000年销售24.3万平方米， 地产业务收入27亿港元， 实现利润2.68亿港元,万达集团,在大连2000年销售面积约 100万平方米，销售额30亿， 并
7、向北京及江浙一带拓展,万科,7地12个项目，2000年销售 53.65万平方米，销售额23亿 元，实现利润2.4亿元,注：万达数据来自其公司网页及其董事长王健林的采访资料 中国海外数据来自其2000年的业绩公报,各地发展商与万科当地公司比较,注：金地公开的财务数据仅到2000年上半年，仅了解到全年销售额,小结：,从集团层面比较，竞争对手往往专注于一个或几个核心城市的市场拓展，其取得的经营业绩并不比我们差 。 从核心城市市场的层面同竞争对手比较，除深圳外与当地主要竞争对手还有很大的差距。,5、核心城市市场的发展空间分析,第一部分,核心城市占当地市场的份额,目前核心城市的业务增长状况对比,销售量,
8、销售额,* 注：集团增速是与全国增速作对比，下同,当地前5名发展商所占的市场份额分析,上海99年排名前5位的发展商,上海2000年发展商排名统计尚未完成，故以99年排名作为比较基础。 北京无发展商排名的统计，故只能以楼盘销售排名替代。 深圳公司已在当地占据了第一的市场份额，故不在此作分析。,北京2000年销售额排名前5位的楼盘,小结：,集团在各地市场的销售量增长较快，但部分分公司在销售金额方面的增长并未跑赢大势。 在部分城市我们的市场份额增长较慢甚至减退，在核心城市市场同位于第一集团的发展商相比我们还有提高份额的发展空间 。,第一部分总结,1、我们已选择的城市是正确的，这些城市基本面好，增速快
9、于大势 ，占领这些城市的市场能有利于确立集团在全国的领先地位。 2、集团现有的的资源过于分散，造成了资源的利用效率同竞争对手相比并未占据优势，在部分核心城市的市场份额较小，难以进入当地发展商的第一阵营。 3、鉴于核心城市在市场份额及增长贡献率方面的指标均大大优于非核心城市，集团可考虑资源向核心城市倾斜，原因有以下几点：,核心城市所占市场份额大，在核心城市提高份额有利于确立集团在全国的领先地位。 随着经济步入新一轮增长周期，核心城市的“马太效应”将日益明显，人才、投资向这些城市聚集，为当地房地产市场带来更大的发展空间。 土地政策的变更将对会加大在核心城市开发的资源投入成本，故当务之急是加大在核心
10、城市的土地储备力度，把握住先机。,第二部分、对于非核心城市的发展策略,对于已进入/计划进入的7个非核心城市的策略,1、7个非核心城市是集团利润的重要来源 2、大力提高在核心城市的市场地位，在未来5年之内，成为当地市场 的第一集团，确立规模优势。,对于未进入的非核心城市的策略,方法：对可能进入的非核心城市进行筛选。 筛选标准：同时在人口、人均GDP、人均可支配收入、房地产投资额、商品房销售量/额、均价六项指标（2000年）排名前20名的城市中，集团尚未考虑进入的城市 。 筛选结果：杭州、福州、青岛 有潜力城市,宁波（均价未达标） 无锡（均价未达标） 苏州（均价未达标） 厦门（人口未达标）,备注,
11、1、我们目前在东部沿海省份重要城市除青岛、济南、杭州、福州、厦门外基本覆盖 2、我们认为可能重要的城市在筛选中落选的原因： 西安：人均GDP排在第30位，销售额排在第27位 重庆：人均GDP排在第35位 郑州：人均可支配收入排在第25位，人均GDP排在第 位 济南：商品房销售量排在第23位，商品房销售额排在第23位,但重庆作为直辖市，包括万县等辖区，幅员辽阔，人口众多，感觉市区的人均收入和购房需求是很大的，其销售额及销售量2000年分别位列第5和第9位，证明市场发展空间很大，万科应重点考虑,对于可能进入的非核心城市的进入前提条件的考核：,l城市本身地位与辐射力 当地房地产市场的的活跃程度 当地
12、政府的欢迎与重视程度 l 集团本身的管理跨度和资源支持,一旦选定，即运用品牌优势，迅速介入，提高集团的市场份额及影响力。,第三部分、对于集团城市选择的建议,1、在市场进入新一轮增长期、竞争对手制定扩张计划的同时，万科面临的首要问题是在市场份额、收入、盈利能力上的扩张。 2、集团在城市的选择上不应只追求扩大城市的覆盖面，而应考虑适当加强对核心城市的资源投入，业务发展重心向核心城市倾斜，通过迅速提高核心城市的市场份额以确立集团在全国的领先地位。 3、通过以核心城市为中心，辅以非核心城市，形成城市线的组合，以分散集团的经营风险。 4、通过在已有城市加强土地储备，扩大供销能力，可更经济地摊低管理费用和品牌投入。,
