房地产工程成本精细化管理教材

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1、,成本管理部,03.30.2012,房地产工程成本精细化管理,从一个公式开始。 V（value价值）=F（function功能）/C（cost成本） 严控成本 加快周转 提升质量 挖掘潜能,引子 成本管理与2012价值年,设计：外立面/户型/景观/绿色建筑讲故事，放大功能 成本：建立科学的管控体系，提高全员成本意识 工程/开发等全业务链条：降低无效成本,控制费用支出 销售：放大产品价值，物有所值,撬动价值,房地产成本管理概述 经典案例； 行业内几个典型企业的成本管理模式概论 标杆企业的成本管理方式与方法 全过程成本管理工具与方法 设计阶段成本管理 采购阶段成本管理 工程实施阶段成本管理 预结算

2、实施阶段成本管理,目录,主角登场： 项目名称：*之城 项目定位：郊区首置首改 项目获取时间：2008年 项目开盘时间：2009年 项目总建筑面积约：15万m2,一.房地产成本管理概述 经典案例,一.房地产成本管理概述 经典案例,看看在整个项目操作过程中都发生了些什么,可研阶段 标 准 IRR25% 净利率12% ,一.房地产成本管理概述 经典案例,故意调低成本,目标成本最终定为6811元/M2，较可研6045元/m2，增加13%； 此时的预期售价提至9500元/M2，较可研8500元/m2，增加12%,可研阶段 客户定位 营销最初确定客户需求为首次改善，家庭对居住面积有一定需求，以三房住宅为主

3、。 而根据客户的积累情况看，原定位客户几乎没有，反而是首次置业客户问询较多，以两房住宅为主。 此时，0.00层已施工完毕。 公司决策，对户型进行全面修改，前期工作全部返工。 增加费用共计250万元，单方成本增加17元/M2,一.房地产成本管理概述 经典案例,设计阶段概念设计阶段 可售比 原方案可售比按照100%考虑 多层设计时，含有计容积率的架空层，作为消防通道和休闲区， 减少3000M2的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/M2,一.房地产成本管理概述 经典案例,设计阶段概念设计阶段 地下室面积 本项目地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决的停车方案，实施

4、为建3层地下室。由此增加地下室面积5000M2；基坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨；总成本增加1500万元，可售单方成本增加100元/M2 ,一.房地产成本管理概述 经典案例,方案： 单层停车56个 三层地下室,模拟方案： 单层停车101个 两层地下室,设计阶段 精装修标准 公司规定的装修分级分别为：900元/m2；1200元/m2 ；1500元/m2。公司决策委员会在装修定级的时候决定选用1200元/m2标准； 对应的开盘预期售价为9500元/M2；装修成本售价比为13%； 而统计平均装修占成本售价比例为8%-10%；按照开盘售价9500元的标准，选用900元/m2档较合适； 成本增加

5、300元/m2.,一.房地产成本管理概述 经典案例,设计阶段 设计方案颠覆 小区规划方案先邀请3家作招标一轮，全部不满意花费115万，请SWA重新设计，不满意花费75万元；最后国内设计院95万搞掂；两轮合计损失190万； 建筑物单体方案、集中商业各先由芬兰设计院设计，花费200万，不满意后，由国内设计院重新设计完成。 ,一.房地产成本管理概述 经典案例,设计阶段 作品情结 项目耗资2000万元建造会所面积6000平米，会所建 成后，客户评价较低，会所面积过大，使用率低 （多投入成本600万元） 设计时为开放小区，因此大堂投入较多成本，但后 期交付后客户反映不安全，加装围合，对讲机等设 备，又大

6、量增加成本（多投入成本50万元） 项目使用了大面积落地窗，比同类产品高30%，但销 售结果不理想，大窗设计未得到大多数客户的认 同，门窗多支出120万元，节能导致外墙外保温多支 出成本600万元（多投入成本720万元） 为增加设计效果，面砖烧制多次，浪费过多时间和 成本（多投入成本5万元）,一.房地产成本管理概述 经典案例,设计阶段 软硬景比例不合理 景观施工软硬景比例为：50%：50% 统计数据反映同类小区软硬景平均比例为：65%：35% 软景标准150元/M2，硬景标准350元/M2 景观增加280万元，可售单方成本增加19元/M2。,一.房地产成本管理概述 经典案例,设计阶段 设计费谈判

7、 该项目多层产品完全一样。与设计单位沟通设计费的时候，相关部门提出既然是完全标准化，施工图设计费可否减半处理。设计部表态： 设计费按单位面积收费是行规； 设计费控制在目标内就行了，由设计部自行把握。最后设计院如愿以偿。 结构指标超标 施工图设计阶段 设计流程直通车： 施工图设计结果，地上部分钢筋含量为60Kg/M2 相邻地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45Kg/M2 单方成本增加（60-45）6.2=93元/M2 总成本增加1400万,一.房地产成本管理概述 经典案例,采购阶段 竞争性不足 没有竞争性，熟悉的竞争对手，施工单位逐渐形成了一种“默契” ，平均每个 标段均比上一标段的承建价格

8、 高2%，整个项目平均高4%，单方成本增加50元/M2 稀里糊涂的招标价格 该公司招标一直以来均是与自己过往招标价格对比， 缺乏对市场价格的了解。 以桩基础为例，多年来一直沿用以往价格。价格较市场高出15% 拖延与赶工 由于前期设计方案颠覆，导致出图时间较计划晚了一个月。 但开盘计划节点不变，工期被压缩1个月。总包提出赶工、销售配合补偿等费用共计680万元。整体单方成本增加45元/M2。,一.房地产成本管理概述 经典案例,施工阶段 水电费罚款 小区市政给水点至小区内接驳点之间，管道发生漏水.项目部未对现场用水量作核对，造成漏水时间长达1个月竟无人知晓，市自来水公司发现后，责令整改，缴纳水费10

9、万及罚款30万。单方成本上涨3元/M2 变更签证单乱飞 项目开发过程中，变更签证的管理极不规范,大多变更签证均是在未经过预估直接下发。预计变更签证率5%，实际变更签证率9%； 动态成本调增，单方成本增加65元/M2 资料审核不严 施工单位准备围墙结算资料，监理及项目工程师未经审核直接在竣工图上签字确认，结算后发现施工单位弄虚作假- 砌筑材料：报送为加砌块，实际为灰沙砖 钢丝网：报送为满铺，实际为构造柱及砌砖交接处铺设 基础放大脚：报送为1.5米宽，实际为1.0米宽 整体成本多结75万元，单方成本增加5元/M2,一.房地产成本管理概述 经典案例,销售阶段 客户承诺失误造成投诉 销售宣传前，拟在楼

10、盘内引进当地知名学校附属中学，处于洽谈阶段 在广告宣传中，已将“学校附属中学配套”作为教学资源的卖点 最后与该学校的洽谈以失败告终，引起业主投诉 为了避免“虚假销售承诺”对公司的影响，公司只能以增加450万元补贴额度的方式接受学校条件。单方成本增加30元/M2 样板房管理 该项目共有15种户型，营销总监对于样板房有两个原则： 1.三个月必须要换，因为审美疲劳； 2.每一个户型都要做样板房，因为客户体验。一次性做了12套样板间，3个月后重做3套。 共计投入样板房成本600万。,一.房地产成本管理概述 经典案例,作品情结，做别人未做过的（设计方案颠覆） 额度内的，我来花（设计费谈判） 干了再说，帐

11、可以留到以后再算（赶工、变更签证单乱飞,一.房地产成本管理概述 经典案例,文化,做假也要拿地（人为调低可研成本） 缺少多角度决策体系（可售比、地下室面积超标、 结构指 标含量、软硬景比例超标） 流程执行不严谨（结算资料审核不严，变更签证事后审 批） 沟通流程（销售承诺、配套引入）,流程,能力,设计效果把握（软底VS硬底） 各专业能力欠缺（成本无参考价；工程忽 视现场水电管理； 营销客户定位错误； 采购不拓充合作资源,从可研至动态，成本整体增加1.9亿，其中0.4亿属人为压低成本，1.5亿为成本浪费 全项目挣了1.2亿，却浪费了1.5亿！,一.房地产成本管理概述 经典案例,启示： 杜绝过程中的一

12、切浪费，降低无效成本就是创造价值； 组织的各机构联系起来成本才能得到控制（全员成本意识） 成本管理的核心就是通过手段和方法杜绝浪费行为提升产品的竞争力，并形成行业成本优势；,产品线模式-决定了定位与设计 资源整合方式-决定了采购方式与采购成本 运营策略模式-决定了利润要求与动作 成本文化- 决定了行为的取向,一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式,资源整合方式,成本文化,运营策略模式,万科/中海/万达/绿城/碧桂园,产品线模式,绿城：,一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式,点评： 注重品质和设计，但松散的成本文化，使得最高的售价均价，并未带来高额的利润 在高端产品中形成了标准

13、化的产品线。,碧桂园：,一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式,独门武器：全产业链控制成本无法被模仿，但受到地域限制,均价3258元/平方米？！,中海： 关键词： 中海地产被业内称为“黄埔军校” 万科总裁郁亮亦承认：万科真正的对手是中海，与我们旗鼓相当的始终是中海。 盈利冠军:业界普遍认为，中海更加注重成本控制和利润，万科则更为重视规模和资金周转的速度 中海的成本控制一直是行业的标杆,一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式,独门武器： 骨子里的成本文化 严格的集团管控 注重成本的后评估,万科：,一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式,独门武器： 放权的管理机制 住宅产业

14、化/模式化，建立成本对标体系 完善的成本管控制度，逐步建立成本文化，建立成本缺陷手册,住宅地产之王,二.标杆企业的成本管理方式与方法-成本全景图,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工与采购,竣工结算,可研成本,结算成本分析,成本确定度,80%,80%,85%,90%,95%,目标成本：是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果 关键词：成本对标、责任成本、标准化定型、成本分级体系、超目标审批 管理手段：成本数据库 信息化系统（EAS系统平台）,二.标杆企业的成本管理方式与方法 几个概念,二

15、.标杆企业的成本管理方式与方法 动态成本,签约 金额,变更 签证,结算 调整,签约 金额,变更 签证,结算 调整,已发生成本,合同性成本,非合同性成本,已结算成本,未结算成本,待发生成本,动态成本 = 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本,动态成本,二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段,成本对标 规划设计阶段成本管理与优化介绍 方案设计阶段成本管理与优化介绍 图纸审查体系 设计变更及工程洽商,二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段,成本对标 结构指标、地下室规定、景观软硬景规定、门窗用量等主要设计经济指标作了强制规定； 万科的限额设计 中海的限额标准,二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段,规划设计阶段成本管理与优化介绍 土地价值利用 3栋33层？5栋20层？ 被拉直的道路 组团？组团！ 尊重原始地貌 公建与配套管理,二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段,方案设计阶段成本管理与优化介绍： 新古典？现代？ 百变车位：子母、大小、机械 外墙保温的差别 日本停车的启示 结构选型 地基与基础 层高,二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段,图纸审查体系 解