支持流程重组的信息化建设

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1、支持流程重组的信息化建设,ERP培训班,浪潮通软科技 李波 博士,业务流程重组概念和ERP的定位 若干管理流程和实现方案 单体企业和集团企业信息化建设方案差异 案例：ABC作业成本法和PPM,目 录,企业应用信息系统可达到不同目的，但起决定作用的是战略、团队和管理流程,战略、经营团队、内部流程,BPR - 业务流程重组的含义,以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程 （反应速度） 打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者”和团队管理 （流程组织） 根据企业的价值链（VALUE CHAIN）策略对核心资源的运作进行重新规划 剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序 建立以

2、落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系 （综合评估） 利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度的加宽 （放权和控制的统一） 常用术语 ： 工作流或行动流 （WORK FLOW / ACTION FLOW） 业务流程 管理和控制流程 核心流程 （CORE PROCESSES REDESIGN） 业绩改善流程 （PIP） 流程绩效管理 （PPM）,重组的目的： 成本、质量、服务、反应速度、竞争优势,（1） 成本和质量驱动的 BPR 过程 关注经营过程的合理化和挖潜：JIT，TQM，精益生产（汽车企业），ABC 活动成本法 （2） 组织和管理变革驱动的 BPR 过程 关注流程绩效和反应

3、速度：实达，华为，雅格尔，联想，红塔，海尔，远大空调 （3） 导入信息系统驱动的 BPR 过程 关注关键信息的集成性、管理规范性和实时控制性：中石化，联想， 红塔，和天 （4）调整价值链关系驱动的 BPR 过程 关注合作伙伴和客户价值：海尔 ，Dell, Wal-Mart, 中青旅在线， 宝供物流，中远物流， ECR客户高效反应系统 等 价值链驱动的 BPR 因为创造竞争优势， 带来的效益最大,按驱动因素我们可以把观察到的BPR项目分为四类,波特的价值链模型是企业考虑如何通过重组提供优质产品服务、获得竞争优势的一个基本平台,公司平台,人力资源开发,研究与开发,采 购,购进物流,生产营运,分配物

4、流,营销,服务,营销管理,广告,销售组织管理,销售营运,技术支持,促销,支持性活动,基本活动,外部 价值 链,外部 价值链,成本优势竞争战略：一个葡萄酒制造商的考虑,管理费用的集中控制,光照技术,收购次数和量,收购酒瓶厂 引入高速装瓶机器,应用实例：降低成本的业务重组,公司平台 人力资源开发 研究与开发 采购,大批量装运，直接进入超市的配送中心,全国性统一广告 客户细分后更好利用销售队伍,生产 物流 营销,应用实例,别具一格的价值链战略：法国一家商务酒店的做法 （Formule 1，方程式大赛酒店）,服务要素：,餐饮设施 设计风格 大厅 房间大小 前台服务 房间装饰 床的质量 卫生 安静 价位

5、,战略要点：,不是要比对手“好”，而是要和对手“不一样” 让对手一时无法模仿，让竞争失去作用,价值链战略是一个流程不断重组的系统工程 核心价值取决于核心技能,低,高,水准,一星级酒店的价值链,Formule 1 的价值链,一般二星级酒店的服务要素组合链,沃尔玛特的成功经验之一：充分的数据挖掘（运作和伙伴策略）,商店,沃尔玛特做了数据挖掘，建立了一个非常复杂的后勤保障,数据分析、挖 掘和图象将日 益成为计算机 化企业生存本 能的一部分。,在业务概念和价值传输系统确定之后，结合参考模型，进行业务流程重组（BPR），调整组织和部署IT系统,参考模型,价值传输系统 / 业务系统,业务流程重组,业务概念

6、,描述,分析/优化,实施/变革,旧有流程,新流程,IT带来的重要变化和使之实现的技术,扩张的企业,集合化的组织,高效团队,变化领域,重新设计 外部关系,组织转型,业务流程 重组,Enabling technology,Inter-enterprise computing：SCM,Integrated systems：ERP,Workgroup computing,企业信息系统的演变,互连网时代跨企业ERP系统,信息系统给企业带来的益处表现在不同方面,决策,整合,操作,效率,有效性,竞争优势,从效率到获取竞争优势,CS,OA,TPS,EDI MRPII ERP,OA,DSS,ERP,BI CRM

7、,SCM,OA,EIS,MRP,KM,业务流程重组概念和ERP的定位 若干流程和实现方案 单体企业和集团企业信息化建设方案差异 案例：ABC作业成本法和PPM,目 录,流程梳理的要素,流程的目标 流程的负责人 流程参与者及相关的角色 流程图 关键导入和导出 主要依赖因素和关联流程 时间和资源要求 对流程的主要评估标准,流程,供应商选择,流程文件编号,深圳智能,本流程共 页之第 页,生效日期:,经管部,责任人,备注,采购工程师,采购工程师,相关资料 包括公司基本资料、报价、交易方式等 初评方案 审核意见 合同 备注：采购工程师根据公司制度确定侯选供应商数量。 获得供应商提供的资料后，采购工程师负

8、责收集需求部门的有关意见。,流程协调控制部门: 采购部,总责任人: 采购部经理,制订人:,审核:,签署:,供应商,通过？,供应商,寻找供应商,执行,是,否,采购工程师,采购相关人员,编写初评方案,提供资料,采购经理,需求部门,公司制度,审核,备案,供应商、采购工程师,签约,收集意见,计划供应经理,采购经理,流程,年度供应商评审,流程文件编号,流程协调控制部门：采购部,总责任人：采购部经理,本流程共 页之第 页,生效日期:,流程制订人：,审核:,签署:,经管部,责任人,备注,财务部,深圳达实智能,各事业部及财务部参与的供应商初评方案讨论,交易记录,供应商基本信息,供应商初评方案,供应商评审表 供

9、应商政策建议 审核意见,采购经理,营运总监,各事业部,采购经理,采购经理,信用状况,修改初评方案,审核,营运总监,备案并执行供应商政策,通过？,否,是,备案,经管部,营运总监,供应商信誉是企业评估供应商的依据，主要指标有：交货准时率、数量准确率、规格准确率、质量合格率、外观评价、价格评价、售后评价、综合得分,采购管理：供应商管理,采购流程及控制,将比质比价融于采购模块之中，更符合实际业务。 比质比价对企业在采购某些金额或数量比重比较大的物料时尤为重要，可以通过在物料属性中定义必须进行比质比价进入这个环节。 审批者可以根据业务员提供的单价，以及物料不同来源的价格比较(指标准价，最高限价，最低限价

10、，其他供应商报价以及其他渠道收集的价格信息)，历史价格情况，供应商信息，供应商资信信息，对采购活动进行批准。,采购管理：订单管理,采购流程及控制,某集团财务系统流程改造的必要性,财务制度及标准不统一，不满足境外上市需要,与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理、以及准确而迅速的规划及决策的要求,各级财会人员的素质技能需要提高，以适应新的要求,信息技术基础包括网络、硬件、操作系统、数据库、应用软件等不能满足要求,财务软件改造目标 ：统一 “总帐帐务处理”、“合并报表”、“报表系统”,设备管理,生产计划,采购及供应商管理,仓储及运输管理,销

11、售及客户关系管理,人事管理,固定资产,生产成本核算,应付帐款,存货管理,开票及应收帐款,工资管理,生产经营业务系统,会计业务系统,总 帐 帐 务 处 理,合并报表,报表系统,计划 及 预算,绩效 考核,盈利 分析,财务系统,近期改造的目标,ERP系统的财务核心功能,优化关键流程 会计业务处理 财务报表 绩效考核,财会人员的培训 素质 技能,信息技术架构的初步建设 更新设备，促进网络建设 统一平台包括操作系统和数据库 统一开发应用软件,在统一标准的基础上建立了满足信息披露要求的总帐帐务和报表体系,新的财务报表流程，规范了财务业务处理，明晰了各层次责任，报表的信息更加准确，并可以抵消内部关联交易，

12、还可以按照不同业务统计合计报表,层次(3),层次(2),层次(1),分/子公司财务处,股份公司财务部,股份公司事业部,分公司下级单位个别报表,分公司各事业部合并报表,分公司合并报表,股份公司各事业部合并报表,股份公司合并报表,分公司事业部内厂际交易抵销,分公司事业部内厂际对账,分公司事业部间交易抵销,分公司内事业部间对账,分公司间交易抵销,事业部内各分公司间对账,分公司间交易抵销,分公司间对账,事业部间交易抵销,事业部间对账,层次(2a),层次(2b),分/子公司财务处,层次(3a),层次(3b),股份公司合并报表,新的财务信息管理系统为绩效考核提供真实准确、及时的财务数据,数据口径 分、子、

13、股份公司 事业部、运营单位 数据种类 部门费用明细 生产成本明细 资本支出 各项营运资本 产品/劳务收入明细 销售数量,各单位财务数据库,自行管理资产和经营,容易失控 自行管理资金 (主要资本性支出除外） 数据分散,单位内部信息交换困难 随着企业规模扩大而管理不到位,产生地方主义,管理成本增加,内耗增多 企业整体利益不能得到最大化 内部交易由于地域的问题难以及时对账,信息不能快速披露,管理层可以： 决定所有业务的投资； 管理企业绩效； 安排整体资金运用，管理整个企业的现金流； 建立统一的政策、控制原则、会计准则等。 通过高度一体化的应用系统实现企业内数据的收集、存储和共享 企业规模扩大不影响整

14、个企业的管理,降低成本增加,减少内耗 企业整体利益最大化 内部交易实时对账,信息快速披露,集团信息管理解决方案可以帮助企业实现集中式的垂直管理,成本的控制 利润的挖掘,管理模式,产品框架,集中式集团财务管理框架,集团财务管理软件帮助并支持大型企业在进行信息化建设的同时，进行管理模式的转变，帮助这些企业加强集中管理，提高运作效率，实现企业利益最大化。帮助上市公司快速披露信息，满足股东要求,集团型企业强化财务集中管理、股份公司内部交易实时对账的前提是在整个公司内部实行核算的标准化及规范化。标准管理系统借助INTERNET提供的先进技术，以基于WEB的软件提供对科目、报表、往来单位、内部交易单位等的

15、标准化管理。解决了跨跃不同地区的标准化统一问题，各下级单位（或分子公司）可以通过标准管理系统适时获得标准，并随时申请新的标准。标准管理系统根据新标准的申请情况批准相应的标准并及时发布。,标准制定 标准发布 标准申请 标准审批,标准管理,标准化的管理和控制是实现集团管理的基础,实现事前计划、事中控制、事后分析的管理模式,时间,时间,现金,现金,计划,实际,分析,预计现金流量表 预计资产负债表 预计损益表,预算完成情况 预算执行进度,编报、审批 平衡、调整 控制、分析,汇 总 分 析,实 时 可 控,预算体系,可以实现监管功能：各级经理在线查询,在线查询原理图,监管职能,1、实时网络审计 2、实时数据采集和分析 3、对重点投资或项目进度的监督 4、对大笔资金流动的监管,Manage Anywhere,可以实现：,。 。 。 。,集团核心管理流程的整合,建立规范化的战略管理 理顺不同层面的业务流程和管理流程 建立整合战略管理的各层关键绩效考核体系 建立有效的支持集团运营的企业管理信息系统 整合应用系统及企业信息，建立企业门户,战略管理指标KPI流程项目过程,资料来源：AT kearney,基于ISM模型的总体方案框架,ISM：Integrated Strategic Measurement 整合战略指标管理信息系统,信息系统支持 业务流程,管理者,硬件、网络平台,操作系统、数