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1、,房地产行业标杆企业 模式借鉴及简单的价值链分析,导 读,宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析,万科：房地产领跑者的发展历程,1984,1991,1994,混沌期(无战略),边缘期 (战略形成),调整期 (战略实施),84年公司成立，经营办公设备、视频器材,87年兴办工业,88年进入房地产,90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构,91年确定综合商社发展模式,93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务,1999年，住宅业上升到95%,2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务,91年6月开始跨地域房地产业务的发展,1991年1
2、月A股在深交所挂牌交易,2000年实行重大股份制改造，华润成为第一大股东,2001,2004年制定10年规划：2014年全国住宅市场的份额增长到,完善期 (战略完善),2003年提出三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策略,万科的发展历程大致可以划分为四个阶段，作为房地场行业的先行军和领跑者，万科的经历给房地产行业留下了宝贵的借鉴资料,混沌期：伴随改革开放宏观经济形势的发展，万科经历了多元化扩张,84-91年万科没有明确的战略定位，处于盲目扩张期，很多项目都是短期收益项目，虽然在此期间公司净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。所有项目规模都很小，
3、市场占有率极低。 面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。,万科膨胀期的 营业收入和关联公司数目,资料来源：北大纵横数据库,边缘期的反思(多元vs专业)1992年经营情况分析,1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化5大类，地产项目遍及12个城市。资金分散，人力资源缺乏，致使企业规模在1215亿间徘徊。同时期走多元化的三九集团规模迅速突破40亿，希望做到60亿，万科决定进行战略收缩。,资料来源：北大纵横数据库,边缘期的反思
4、(多元vs专业)1992年经营项目分析,91-93年中国经济的泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，身边很多类似的企业在快速膨胀中走向灭亡或者徘徊不前，王石开始了对万科战略的调整。,调整期的变化1994-2000年经营情况回顾,93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括： a、从多元化经营向专营房地产集中； b、从多品种经营向住宅集中； c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。 94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： a、收缩工业、贸易、股权投资； b、保留文化公司； c、全力发
5、展和充实房地产业务,数据来源：万科历年统计公报,调整期的变化2000年经营情况分析,93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润稳步增长、净资产收益率稳步下降到10%左右的合理水平。万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里有了底。,数据来源：万科2001年统计公报,调整期的变化2000年经营项目分析,经过调整，毫无意义的“万科”已经变成了“城市花园”和“万佳百货”的代名词。万科地产被视为中国住宅地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业销售总额首位。2001年万科将万佳转让给华润公司，最终完成其由多元化公司
6、向专业住宅地产公司的转变。,财务状况：2000年末总资产56.2亿，净资产29.1亿，资产负债率47%(行业平均70%)。可动用资金约7亿。,市场营销：2000年楼盘竣工53.6万平方，结算销售面积54万平方。住宅地产销售收入24.5亿，比99年增长24%，但应收帐款仅增加3.5%。物业管理率先通过ISO9002第三方国际认证。“城市花园”成为优秀住宅品牌。,土地储备：2000年土地储备450万平方，预计2001年新增年土地储备300万平方。预计3年内需用30亿补充土地。,由项目品牌向企业品牌过渡，万科进入了品牌扩张的新阶段,2004年10月，万科制定了新的十年规划：销售额从2003年的63亿
7、元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的增长到。未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。 万科认为要实现这一发展目标，一要靠稳健的资本扩张，二要靠强大的品牌影响力。2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合 新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。 万科认为与优秀的商业伙伴合作，有助于企业品牌的迅速提升,资料来源：万科集团网站,万科启示,1、在集团的发展过程中，逐步明确战略 2、注意良好的企业文化的培养； 3、注重市场分析
8、、定位、营销能力强； 4、物业管理水平较高 5、与优秀的企业合作 6 、优秀的企业品牌 7 、建立A-house系统，有效控制采购成本,合生创展：地产界航母的企业架构图（部分）,广东盈通网络,广东盈信信息,珠江教育投资,广东珠江地产,北京珠江地产,上海珠江地产,天津珠江实业,深圳珠江投资,西安珠江投资,麦格森管理咨询,珠江公路桥梁,合生创展,广东珠江投资有限公司,合生创展是广东人朱孟依1992年在香港注册的房地产公司，1998年在香港联交所上市。专注于国内房地产的投资、开发、销售、管理，以大规模开发项目迅速壮大,1993年朱在广州注册，朱的两兄弟为大股东，珠江投资现拥有30多家全资、控股二级公
9、司，总资产超过100亿元人民币。10年间，由单一的房地产开发经营发展为涉足房地产、基础设施、通信、教育、管理咨询、保健医疗、能源、保险等行业的多元化大型企业集团,主营业务房地产以广州为中心，业务拓展至全国10多个大型中心城市。提供房地产开发、设计、建设、装饰、销售、物业管理等一条龙服务,康景物业集团,合生创展发家史,1998年5月，合生创展在香港上市，当年筹得资金6.7亿元港币,丰顺县城 起家,80年代中期，从包工头做起的朱孟依，拿到陆丰县政府商业街项目，朱将县城分散的商户集中在一起，以“参与业主租金分成”的方式掘到了自己的第一桶金。,香港： 成立合生创展,广州：转折点,1992年朱来到香港，
10、顺利获得香港永久居住证。与张荣芳、陆维玑夫妇一起在香港创办合生创展,1992年以低廉价格在当时尚属偏僻的广州天河区购买到大批农田，成为朱整个事业的转折点 1993年2月，广东珠江投资有限公司成立，与合生创展合作开发大型商住区华景新城,香港联交所 上市,1999年，广东珠江投资的全资子公司北京珠江房地产开发有限公司成立，2002年在上海圈地1400亩。与此同时，在武汉、南京、西安等二级城市，合生也进行市场调研或成立分公司，开始大规模扩张步伐。,走出广州 跨区域发展,由北京珠江组织设计看，珠江地产几乎介入了价值链开发的全过程,董事长,总经理,副总经理,总工程师,投融资部,规划设计中心,前期开发部,
11、项目公司,市场销售部,计划财务部,人力资源部,办公室,预算审核部,物业管理部,珠江地产介入了房地产开发的全过程：前期开发、规划设计、施工建设、装修装饰、市场销售、物业管理,各地的珠江地产都属于珠江投资的子公司，都有自己的独立法人，董事长往往是有一定背景的人担任,珠江地产运作模式,合生创展,珠江投资,其他建筑商,投资比例 约70% 约30%,品牌使用 在广州使用合生创展 在北京使用合生珠江,职能分工 战略规划、投融资,选项、选址、拿地、项目管理、销售、物管,建筑商,建筑施工,+,+,广东丰顺县的韩江建筑安装工程公司,广东新南方建筑工程有限公司,合生创展是组合中的利润中心，主要职能有两项：制定战略
12、和投融资决策，从集团的角度把握发展大势，另外容易做到资源协调和控制财务风险,新南方建筑和韩江建筑是珠江投资的两个大股东，承担一部分施工建设的任务，由于快速扩张，珠江地产转向寻求有实力的建筑商进行合作,珠江投资是珠江地产组合中的成本控制中心，由于涉及的价值链过长，部分管理职能的优势已经丧失，比如物业管理水平低下已经对珠江品牌造成很大负面影响,合生创展充分挖掘政府关系，将公共关系转化为生产力，把政府关系的建立作为开拓新市场的利器,注重政府关系的营造,获取政府关系,开拓新的市场,通过为政府开发基础设施或建设形象工程与政府建立攻守同盟，合生在广州的第一个项目-广州天河项目就是通过开发大面积的偏僻土地取
13、得政府信任,通过高薪聘任由政府背景的官员，降低新市场的进入门坎，朱在进军北京时，聘请了一位拥有的广泛资源退休的政府官员，迅速获得大面积的土地,培养公司内部人员进入政界，降低政策摩擦成本，朱本人就是全国政协委员,珠江地产明确客户定位，倡导关注“城市中间人群”,需要较高科学知识的职业,高科技领域需要较高技术的职业,企业经营管理人员,第三产 业需要专业 技能的职业,电脑网络工程师、高科技企业工程师、计算机软件设计师,国有大中型企事业、三资企业、外资企业、民营企业、金融、证券、保险、房地产等行业的经营管理人员,自然科学家、社会科学家、大学教授、私立学校教授,律师、医生、作家、翻译、记者、演义界人士、节
14、目主持人、广告设计师、体育运动员等。,珠江启示,注意政府关系的营造 进行客户的明确定位 组织结构设计容易规避风险,顺驰：地产黑马的成长轨迹,1994年4月 “天津顺驰房地产销售代理公司”成立，进入天津房地产代理市场 1995年1月 与中科集团合组“中科房地产发展有限公司”，进军房地产 1999年 “顺驰集团”正式注册成立，注册名称为“天津顺驰投资集团有限公司” 2000年 天津“梅江”项目开发取得巨大成功，奠定了顺驰在天津房地产行业的地位 2003年 顺驰置业先后战略性进入南京、成都、广州的房地产中介市场，一直专注于天津市场的顺驰开始了全国性的扩张,资料来源：相关资料整理而成,顺驰非常重视前期
15、深入的市场研究，进行精确的战略定位,资料来源：相关资料整理而成,粮草先行：中介与开发联动,顺驰置业作为中介除发挥销售房产的作用外，在进入新市场前，为地产项目进行前期调研，提供最新的市场情况,顺驰置业通过规模化的直营连锁店和完善的网络系统实现了资源的最大共享。连锁经营与全国化网络相结合，为公司快速进行全国化布局提供了先决条件与竞争实力,顺驰在扩张过程中，注重整体的市场战略，往往不以单个项目的财务指标判断项目的成功，将单个项目运作与公司的整体战略运作联系,居高临下：从战略高度考察项目,资源共享：连锁与网络化,寻求有实力合作伙伴，是顺驰快速成长的法宝之一,主动寻求与有实力的公司合作，善于整合外部资源
16、，也是顺驰快速成长的法宝之一，顺驰在异地扩张时，往往寻求较有实力的合作伙伴，相对降低了市场的进入门坎。 顺驰注重前期的策划和设计，在拿地之前就进行了详细的设计，这样大大缩短了项目运作周期，另外顺驰的房地产可以卖到很高的价位，从而产生较好的现金流。 善于整合外部资源还是实现顺驰聚焦战略的有效手段，顺驰的战略是： 在规模和赢利能力上做中国房地产行业的第一 ；做所进入区域的市场领导者；聚焦于行动纲领，聚焦于商业模式,高度认同的核心价值观和强势的企业文化是顺驰快速扩张的强大动力,孙宏斌认为顺驰的运作模式是建立在集团聚焦战略和强势的企业文化基础之上的，没有员工对强势企业文化的认同，就不可能有顺驰高速扩张的可能； 顺驰在聚焦战略的的指引下，高调而系统的提出顺驰的价值观，作为企业行动的指南，要求进入顺驰的员工必须首先认同企业文化； 顺驰通过大量的群众性的运动，使这些理念性的东西转化为公司的集体性语言，并成
