风险控制中的财务管理讲义

《风险控制中的财务管理讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《风险控制中的财务管理讲义（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,2003年2月14日,风险控制中的财务管理,2,内容,一、关于“用数据说话” 二、管理者面临的问题 三、风险控制,企业风险模型 管理者在风险控制中的角色 风险控制中的财务管理方法 财务管理工具的应用,四、2003年财务管理工作重点,预算管理 制度建设和内审体系 团队建设,3,关于“用数据说话”,作为企业老总或中层管理者，你看得懂三张报表吗？你明白三张表背后的含义吗？ 你在思考问题，作重大决策时，是否以三张表作为出发点？ 企业是否具有一切“用数据说话”的文化？,4,关于“用数据说话”,利润表 毛利率：说明产品竞争能力 营业利润率：说明企业的管理能力 净利润率：说明企业资本能力、财务能力 现金流

2、量表 比净利润更说明问题 资产负债表 关注财务结构、资产结构、资产质量,5,关于“用数据说话”,战略规划 成果之一：35年中长期预算 通过量化分析，判断其适当性 投资购并决策 必须建立精准的财务模型，作为决策依据 用敏感性分析，判断可容忍风险的大小 考核激励机制 必须建立量化的指标体系（KPI），并且与企业的战略规划和预算目标结合起来,6,管理者面临的问题,作为一个企业管理者， 你经常思考的是什么？ 你最感到困惑的又是什么？,7,如何及时应对社会、政治及经济环境的不断变化？ 如何建立有效可行的组织结构？ 如何进行产品定位、市场定位？ 如何应对市场和客户不断变化的需求？ 如何了解、击败竞争对手，

3、甚或与之结盟？ 如何规避产品的生命周期风险？ 如何保持、提高核心竞争力？,管理者面临的问题,战略风险,8,如何进行准确的销售预测？ 如何保证原材料供应的稳定性？ 如何控制生产质量和生产成本？ 如何应对外部和内部环境的突然变化？ 如何弥补预算的缺口？ 企业的盈亏平衡点在哪里？销售定价是否基于准确的计算，是否恰当？,管理者面临的问题,计划风险,9,如何选择适当的财务结构和资产结构？ 如何取得销售收入、利润和自由现金流量的动态平衡？ 如何应对银行的贷款紧缩，防范持续经营风险？ 如何保证营运资金的充分及有效利用？ 如何制定合理的销售信用政策？ 如何合理利用供应商的信用额度？,管理者面临的问题,资金风险

4、,10,管理者面临的问题,如何提高企业运行效率？ 如何保证产品及服务质量？ 如何防范舞弊风险？ 如何防范资产的不当使用？ 如何规范尽职调查流程，使参与各方各尽其责？,流程风险,11,管理者面临的问题,如何建立科学的财务分析模型？ 如何对目标企业定价？ 如何制定整合计划？ 应建立怎样的投资退出机制？ 如何保证投资决策的理性与科学？ 如何避免“首长工程”、“一言堂”？ 如何规避投资过程中的陷井？,投资风险,12,管理者面临的问题,如何建立、维护良好的企业信息系统？ 如何保证企业不同部门及层次之间及时、有效的信息交流？ 如何保证信息的安全性、完整性？,信息技术风险,13,企业风险模型,14,企业风险

5、类别,战略风险 计划风险 资金风险 流程风险 投资风险 信息技术风险等,通常而言，企业风险有以下几种类别：,15,管理者在风险控制中的角色,风险最小化,财务管理方法 审慎性调查 内控评估 财务分析等,财务管理方法 内部控制 预算管理 财务分析等,16,风险控制中的财务管理方法财务分析,以财务报表和其他相关资料为依据和起点，采用专门方法，系统地分析、评价、预测企业的过去、现在和未来，协助管理层制定符合企业实际情况的战略 财务分析最基本的功能，是将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，减少决策的无依据性和不确定性,17,风险控制中的财务管理方法审慎性调查,财务团队应全程参与审慎性调查：,18,

6、风险控制中的财务管理方法审慎性调查,投资前帮助购并团队了解目标企业的历史经营状况、评估资产质量、评价内控制度、获知税务事项、或有事项及其他财务事项 投资中参与可行性研究报告的制定及修订、购并企业组织架构的设计、内控制度的引进，并可对购并方案的定价提出专业性建议，协助购并团队优化投资方案 投资后评估内控制度、企业经营，识别各类风险，实施管理诊断,19,预算管理,风险控制中的财务管理方法预算管理,明确企业的经营目标 量化企业的考核指标 为监控管理提供数字依据,20,风险控制中的财务管理方法预算管理,企业存在的目的,股东利益最大化,分解经营目标： 企业的增长 盈利能力 资产利用程度 客户满意程度 ,

7、管理依据,确定考核指标,预算管理,21,风险控制中的财务管理方法资金管理,编制现金流量预测，制定有效的资金计划 营运资金管理,应收帐款控制，赊销授信管理 确定合理的存货水平（例如：JIT） 合理利用供应商授信,根据企业现金流情况，选择合适的方式适时融资,22,风险控制中的财务管理方法内控制度,内部控制是“法典建设” 保证财务信息的真实性、完整性、及时性，以满足对外信息披露及管理决策的要求 确保资产安全 防止欺诈、舞弊行为 遵循政策法规，规避政策风险 提高公司运作效率 与国内、国际一流公司的管理水平接轨,23,财务管理的重要性,通过以上方法的综合使用，可以达到识别、防范、控制风险的目的,24,财

8、务管理工具的应用举例,在对企业进行风险控制的过程中， 有哪些财务管理工具可以应用？,25,企业风险,应收帐款账龄分析，顾客信用品质评估（5C方法），应收帐款机会成本测算 每股收益无差别点分析 财务预算，盈亏临界点分析，敏感性分析 成本核算，本量利分析，敏感性分析，行业标准比较 标准成本核算，成本差异分析，经济订货量,财务管理工具,销售信用政策 负债比例及财务杠杆 制定产品销售计划 产品定价 控制生产成本,财务管理工具的应用举例,26,企业风险,变现能力比率分析，行业标准比较，现金流量预算 内部控制 授权、审批机制，职责分工，安全措施 内部控制 授权、审批机制，资产登记备查制度，资产编码制度，安

9、全措施 设立标准生产成本，分析成本差异；内部控制 生产工艺流程的设定、实施、监控和调整,营运资金管理 防范舞弊风险 防范资产不当使用 提高生产效率,财务管理工具,财务管理工具的应用举例,27,财务管理工具的应用举例,企业风险,尽职调查 财务分析，资产质量评估，目标企业估值，并购成本分析，并购风险分析，并购后财务影响分析 风险评估，制度移植 内含报酬率法，回收期法 内部控制 生产工艺流程的设定、实施、监控和调整，品质监控制度 财务预算及偏差分析，内部控制 授权、审批制度,目标企业定价及并购决策 并购企业整合计划 投资效益分析 保证产品质量 合理控制费用,财务管理工具,28,预算管理/偏差分析 制

10、度建设/内审体系 团队建设/考核激励,2003年财务管理工作重点,预算管理/偏差分析,预算执行情况报告（偏差分析） 频率及方式的改进 内容的深化优化 注重资产运营质量分析 纠偏措施的落实 预算完成情况季度考核,30,制度建设/内审体系,企业总经理是制度建设的最终责任人，2003年的考核权重8；财务制度是制度建设的重点，最终责任人是财务总监，考核权重不低于20； 制度建设工作是2003年财务管理工作的重点； 资金管理、投资管理、费用管理等重要制度需要优先完善； 集团性公司应建立起完善的内审监督体系和职能部门； 总部成立制度建设工作组，由各部门联合组成。,31,“计划实施评估修订”循环,“计划实施

11、评估修订”循环，是制度建设工作的日常内容，制度建设正是因为这种不断循环而不断提高完善以适应变化。 2003年度各公司的制度建设只不过是制度建设初始的第一次循环。,32,内审功能及模式探讨职能,传统理念,发展方向,主要职能是查错防弊 工作重点是内部检查和监督 工作对象主要是会计报表、帐簿、凭证及相关资料 工作集中在财务领域 不为测试和评价内控制度立项,主要职能是为内部管理服务 工作重点是内部分析和评价 工作对象主要是企业经营管理流程和业务过程 工作集中在管理和经营领域 系统和权威地评价企业内控制度，识别潜在风险，提出实质性和预防性的管理建议,33,内审功能及模式探讨定位,传统理念,发展方向,只设

12、单独的审计部 审计部与其他职能部门平行,在董事会下设审计委员会，在管理系统设审计部 审计部的地位应有别于其他各职能部门 审计部在业务上对审计委员会负责，在行政上可向总经理或其委派人员负责,34,内审功能及模式探讨队伍构成,传统理念,发展方向,一般仅含财务人员 内审队伍相对固定,不仅要有懂财务审计的人才，还应配备精通企业各项业务的专业人才 完善的审计队伍除了全职人员以外，还可吸纳其他部门或相关公司的优秀人才参与，组成复合型的工作团队,35,内审功能及模式探讨实施方式,传统理念,发展方向,主要是事后审计,事前、事中、事后审计有机结合，更注重事前预防和事中控制,36,案例分析：GE的内审体系,GE实

13、行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报 内部审计部由公司总部直接领导 内部审计部可随时对各事业部进行审计 各事业部及下属单位不另设内部审计部 各公司根据总部的原则性框架制定其内控制度，由内部审计部进行评估并监督完善,37,案例分析：GE的内审体系,团队：,由500多名年轻、有发展前途的财务及各行业专业人员组成 从GE各个部门选拔，通过每一阶段考核后，两年毕业 出差多，工作强度大，淘汰率高 内审团队是GE培养和选拔人才的平台 GE公司50的管理人员由内审部门培养输送,38,案例分析：GE的内审体系,职能：,内部审计（包括风险评价、监控重点费用项目、离职/离

14、任审计、舞弊审计等） 收购兼并中的审慎性调查 6 Sigma 管理 内部机制的健全和改进等,39,案例分析：泰康人寿保险公司内审体系,定位：,董事会,CEO,审计委员会,内部审计部 （稽核总监）,行政,报告,稽核总监直接对CEO负责 审计计划和审计报告呈报审计委员会核准,40,案例分析：泰康人寿保险公司内审体系,团队：,专业素质要求高 分析、解决问题的能力强 人际交往和沟通的能力强,41,案例分析：泰康人寿保险公司内审体系,职能：,内部审计以增加价值和改善营运为目标 工作围绕公司的管理绩效及整个风险控制，对公司营运目标的达成情况做全面评估和评价 对公司全面进行审计，包括人力资源管理、行政管理、

15、财务管理、信息技术管理及业务管理等,团队建设/考核激励,财务负责人委派制度 财务人员轮岗制度 人才培养、轮训制度,43,关于委派,什么是委派制度的核心内容？ 任命 考核 激励,44,关于委派,为什么要执行委派制度？,经营者,开创性,挑战性,风险性,财务总监,稳健性,健康性,安全性,由于所处的角色地位不同，经营者往往偏重于考虑企业重大决策的开创性、挑战性和风险性，而财务总监往往偏重于考虑企业经营的稳健性、资产的健康性和安全性； 经营者与财务总监之间形成一种制约、制衡的机制，有利于企业作出最切合实际的判断和最准确的决策。,关于委派,我们周围的公司是怎么做的？GE,总部财务总监,事业部财务总监,事业

16、部总经理,事业部财务总监由总部推荐，并由事业部总经理进行面试； 事业部财务总监属总部财务总监和事业部总经理双重直线领导； 事业部财务总监每2年左右轮岗一次。,关于委派,我们周围的公司是怎么做的？开利,总部财务总监,子公司财务总监,子公司总经理,子公司财务总监向上级财务总监紧密虚线汇报； 子公司财务总监的招聘、调动、解聘须得到总部的认可； 子公司财务总监每23年轮岗一次。,关于委派,我们周围的公司是怎么做的？上海电气集团,事业部及直属子公司的财务总监，由总公司委派，接受总公司考核； 财务总监既接受上级财务总监的领导，又接受同级总裁（总经理）的领导； 目前该集团已任命31位财务总监，均由集团董事会决定后任命； 子公司财务总监与同级的经营者一起列入集团干部管理范围，由集团直接考核并进行奖惩。 总部财务总监每两周召开一次事业部财务总监工作例会； 制订了集团总公司财务总监工作条例、事业部财务总监工作条例、子公司财务总监工作条例，明确各级财务总