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1、企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效考评管理,第六章 绩效考评管理,1. 绩效考评概述 概念.特点.步骤.内容类型 绩效考核方法: 排序法 量表考绩法.关键事件法.评语法.民意测验法.行为锚定法 . 360度考核法 .目标考核法. 绩效考评管理,本章主要内容,第一节 绩效考评概述,一、关于绩效与绩效考评 (一)绩效观 结果观：绩效工作结果 行为观：绩效工作行为 结果和行为观：绩效工作行为工作结果 (二)绩效的类型 组织绩效 部门绩效 员工绩效,(三)绩效的特点,1.多因性,3.动态性,2.多维性,环境,机会,机会,激励,技能,行为、结果 过程、胜任力,二、绩效考核,1、定义： 又称为绩效
2、考评,绩效评价是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。,(二)绩效考核的作用,1、绩效考核是人员任用的前提 2、绩效考核是决定人员调配的基础 3、绩效考核是进行人员培训的依据 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据 5、绩效考核是激励员工的手段 6、绩效考核是促进员工成长的工具,(三)绩效考评的类型 1、以员工个人特征为基础的考评 2、以员工的工作行为为基础的考评 3、以员工的工作结果为基础的考评,态度、品质、个性等,工作行动、动作、步骤等,产量、销售量、出勤等,三类绩效考核的方法着重考核的内容,客观公正,严格考核,多维
3、考核,分类分职,注重实效,及时反馈,三.绩效考核的原则,第二节 绩效管理,一、绩效管理的含义 绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度、行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，其程序包括计划、实施、考核、反馈、改进，这五个步骤往复循环，最终实现组织和员工绩效的改进。,绩效管理的含义,1、绩效管理是建立共识的过程 2、绩效管理是一个持续的管理过程 3、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功,二、绩效管理与绩效考核的区别,三、绩效管理的主要工作流程,（一）绩效计划 （二）绩效实施 （三）绩效考核 （四）绩效反馈与面谈 （五）绩效改进与导入
4、,第三节 绩效考评的方法,一、绩效考评的基本类型 (一)按绩效考评的性质划分 1、定性考评 2、定量考评,(二)按考评主体划分,1、上级考评 2、自我考评 3、同级考评 4、下级考评 5、专家或客户考评,(三)根据考评标准的设计方法划分,1、绝对标准考评 即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断人员是否符合职位要求以及符合程度。 2、相对标准考评 不按统一的考评标准，而是对同一部门或小组内部同类人员相互比较作出评价。,(四)按综合考评的基本类型划分,1、综合型(又称总体型) 2、品质基础型 3、行为基础型 4、效果基础型,二、绩效考评的内容,业绩考评 能力考评 态度考评,三、绩效考评的
5、方法,（一）主观考绩法（相对标准考核法） 1、排序法 2、选择排列法 3、配对比较法 4、强制分布法 （二）客观考评方法 1、图表评定法（图尺度评定法） 2、关键事件法 3、 行为锚定业绩评定表法 4、目标管理考核法 5、关键绩效指标,(一)相对评价法,1、排序法(排队法.排名法.排列法) 定义:将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列,从而得出评价结论的方法。 类型:直接排序和交替排序。 优点:成本低,简单易行。 不足:易造成主观性操作,也可能造成员工的 恶性竞争。,2.配对比较法(成对比较法) 定义:将员工逐一配对比较,按照逐对比较中被评 为较优的总次数来确定员工的考评名次. 优点:避免居中
6、趋势;易于评出最佳员工;设计 和使用容易 不足:无明确的评价指标体系,主观性强;当评价的对象较多时不好比较 适用:10人以内的小组考核,配对比较法举例,考查者,3.标准人物比较法(标杆法),4.强制比较法,方法:将评价对象分成几类,每一类强制规定 一个百分比,按员工的绩效情况将员工归 入某一类中。如图：,强制分布法之正态分布图,优秀(10%)良好(20%)中等(40%)一般(20%)差(10%),(二)绝对比较法,1.图尺度法（要素评定法图表考评法） 定义：列出考评的维度或者考评的要素,并给出 评价尺度，或者给出相关的评价标准对员 工进行考评 优点：评价内容较全面，既可以量化，也可以行 为化
7、不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种 具体情况,图尺度考核法举例,要素评定法举例,2关键事件法 方法：员工的上级平时记录被考评人的优秀表现和不良表现，在考评时综合整理分析书面记录，形成考评结果。 优点：考评以平时记录作为依据，较客观全面. 不足：考评者平时必须做好具体的记录.,关键事件法的例子(对工厂生产助理的绩效考核部分),3行为锚定法(行为锚定等级评价法行为 观察量表法) 定义：将图尺度评价法与关键事件法相结合，兼 具两者的优点 方法：先列出考评维度，每个维度都有相应的等 级，每一个级别都有一些关键事件的描 述，根据描述来确定员工在哪个级别上 优点：能对员工进行准确的评价，为改进提高
8、 绩效提供了依据，应用范围广 不足：设计维度大，费时费力,行为锚定法举例,行为观察量表法（行为锚定法）,行为锚定等级评价表,目标考核法（） 定义：根据被考评人完成工作目标的情 况来进行考核。 步骤：第一，目标的设定 第二，目标的执行，追踪与修改 第三，目标成果的考评和奖励 特点：通过目标的考评，便于提高员工工作的积极性和创造性,（三）360度考核法 上级考评:占60% 本人考评占10% 同级考评占10%,60%,10%,10%,10%,10%,下级考评占10% 客户考评占10%,（或专家考评）,(1).指主体的360 (2)指内容的360 (3).反馈的360,被考评者自我考评,客户考评,上级
9、考评,同级考评,下级考评,被考评者自我考评,（四）平衡计分卡法,、主要指标：财务、学习 内部运作、客 户 、适 用： 一般来说有自己的客户，销售渠道生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡,、实施流程： 第一,建立愿景 第二,沟通 第三,业务规划 第四,反馈与学习,建立愿景,沟通,业务规划,反馈与学习,(1)财务维度,(2)客户维度,营业额.毛利率.净利润 资产和负债情况.各种财务比率,市场份额.客户保留率.新客户开发率.客户满意度. 赢得关键客户.目标市场的价值定位,质量导向的考评.基于时间的考评. 柔性导向考评和成本指标的考评,新产品开发循环期.新产品销售比率. 流程改进
10、效率等.,(4)学习/成长维度,(3)内部流程维度,第三节 绩效考评的实施,一、绩效考评的前期准备 1、明确绩效考评的参与者 2、绩效考评方法的选择 3、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系 4、对绩效考评的运行程序的要求,二、考评者的选择与培训,1、考评者的选择 （1）直接上级执行考核 （2）同级同事 （3）被考评者本人 （4）直属下级给上级考核 （5）外界考评专家或顾问 2、考评者的培训 内容：绩效管理的方法、程序及实施要点等,三、绩效考评的实施,1、绩效考核操作中的误区 （1）与考核标准有关的问题 第一，考核标准不严谨 第二，考核的内容不够完整 （2）与主考人有关的问题 第一，晕轮
11、效应。 第二，宽严倾向。 第四，近因和首因效应。,2、减少考核偏差的对策,第一，制定客观、明确的考核标准 第二，选择科学合理的考核方法。 第三，选择合适的考核人员，并对其进行必要的培训。 第四，公开考核过程和考核结果 第五，设置考核申诉程序,（四）考评结果的反馈,1.反馈的形式 （1）正式的沟通形式 定期的报告召开会议一对一的面谈 （2）非正式的沟通方式： 非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈,2.绩效面谈的内容,（1）阶段工作目标、任务完成情况 （2）完成工作过程中的优良表现 （3）指出需要改进的地方 （4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。 （5）协助下属制定改进工作的
12、计划 （6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认,2.绩效面谈的内容,（1）阶段工作目标、任务完成情况 （2）完成工作过程中的优良表现 （3）指出需要改进的地方 （4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。 （5）协助下属制定改进工作的计划 （6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认,案 例分析:某企业生产部门的绩效评估 G是某企业生产部门的主管,今天他终于完成了对下属人员的绩效考评,并准备把考评表格交给人力资源部. 绩效考评的表格标明了工作的数量和质量及合作态度等要求.表中的每一项分为五等:优秀良好一般及格和不及格.所有的职工都完成了本职工.除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外
13、工作.考虑到S和L是新员工,他们俩人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了优秀.,X曾经对G作出的一个决定表示过不同意见,在合作态度一栏,X被记为一般,因为意见分歧只是工作方式的问题,所以G没有在表格的评价栏上作记录.另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高对他的评价,他想通过这种方式让D多拿点绩效工资,把帮助落到实处.此外,C的工作质量不好,也就是达到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到一般,这样员工的评价分布于优秀良好一般,就没有及格和不及格的现现象了. 这样G觉得使员工不至于因发现绩效考评低而不满,同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了. 分析：本案绩效考评中存在哪些问题？针对本案分析如何避免考评中的误差？,
