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1、创新与商业模式变革,创新与管理变革课程之,2019/4/28,W,2,课程主要内容,商业模式的内涵 商业模式的类型 技术创新与商业模式演进,2019/4/28,W,3,什么是商业模式,现实案例 理论解释,2019/4/28,W,4,现实案例,奥运会的思考,北京为何要举办奥运会？,2019/4/28,W,5,现实案例,奥运会的思考 1980年莫斯科奥运会花费了90亿美金 1976年蒙特利尔奥运会欠下10亿美金 1972年慕尼黑奥运会欠下的债务久久未能偿还 ,2019/4/28,W,6,现实案例,奥运会的思考 1984年洛杉矶奥运会，洛杉矶市政府禁止动用公共基金，加利福尼亚州则不准发行彩票，也不能
2、与慈善机构争抢捐款。 时任洛杉矶奥运会组委会主席的尤伯罗斯被迫进行了奥运“商业革命”。,彼得尤伯罗斯 (1937),2019/4/28,W,7,现实案例,历届奥运特点,大开支,低收入,体育场与奥运村的建造,工作人员的酬劳,比赛门票,奥运赞助与转播,属于赔本赚吆喝的买卖,2019/4/28,W,8,现实案例,尤伯罗斯的措施,节流,开源,借用大学宿舍,缩减工作人员,提高门票等价格,限定赞助量，提高门槛,拍卖电视转播权及其他,带来了奥运 “私营模式”,2019/4/28,W,9,洛杉矶奥运会主体育场,2019/4/28,W,10,现实案例,洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费3.85亿，转播收
3、入1.2亿，最终赢利2.25亿。奥运会从“形象工程”变成了“聚宝盆”。各个国家和城市开始争先抢办。尤伯罗斯也因此被后人誉为“奥林匹克商业之父”。,2019/4/28,W,11,案例小结,你认为什么是商业模式？,2019/4/28,W,12,理论解释,当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 彼得德鲁克 在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，前者才是企业能够立足的先决条件。 迈克尔邓恩,2019/4/28,W,13,理论解释,与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更整体和全面。,2019/4/28,W,14,理论解释,Business Model（
4、商业模式） Profiting Model（盈利模式） Business Path （经营之道） Game Planning （竞争谋略）,竞争与合作,价值实现,业务开展 路径,2019/4/28,W,15,理论解释,从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法，依据这种交易设计，这种秩序和方法，企业可以把握商机，实现经济价值。（Amit, Zott, 2001a, 2007b; Afuah, tucci, 2003; Rappa, 2004）,2019/4/28,W,16,理论解释,从过程来看，为了把握商机，不同企业会展开不同的业务活动，会选择不同的竞合方式。这些差异会导致商业模式结
5、构的不同（Thomas, 2001; Dubosson, 2002）,2019/4/28,W,17,商业模式定义,是否可以有效的将现实案例与理论研究结合起来，给出一个更加清晰和合理的商业模式的定义与解释？,2019/4/28,W,18,商业模式定义,商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值实现为目标，围绕企业的业务活动而进行的整体性、结构性、功能性设计、安排或选择。,2019/4/28,W,19,含义之一,它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业的经营活动，商业模式是一种“体系结构”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、体系和平台等。,2019/4/28,W,20,含义之二,它
6、是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业的经营活动，商业模式是一种“执行方案”、业务流程与活动程序，是一种实施策略和业务开展路径等。,2019/4/28,W,21,构件与要义,一种顾客价值挖掘模式 一种资源整合配置模式 一种业务创新模式 一种盈利模式（价值、利益） 一种竞争（竞合）模式,2019/4/28,W,22,构件与要义,基于信息挖掘的顾客需求与价值分析 基于开放式资源配置的竞争优势构建 基于价值、资源和竞争的业务创新 基于业务与管理流程的组织架构设计或调整 基于价值链与竞合的价值创造与价值分配,2019/4/28,W,23,商业模式模型表述,整个商业模式的价值实现本质上就是一
7、种生产行为。 主体企业与利益相关者之间的价值关系表现为一种委托代理关系。 商业模式的总效用函数可表述为 其中价值系数,主体企业的效用函数,利益相关者的效用函数,2019/4/28,W,24,商业模式的逻辑内涵,业务创新,价值 获取,竞合模式,需求挖掘,资源配置,价值结构,业务活动,价值分配,价值创造,技术创新 与变革,可持续 竞争优势,用户信息分析,价值链 定位,商业模式,2019/4/28,W,25,传统的竞争优势理论,定位观 资源观 价值链,2019/4/28,W,26,定位与竞争优势,SCP分析框架,结构,行为,绩效,五力竞争分析,战略定位,竞争优势,竞争者,用户,替代品,潜入者,供应商
8、,产业组织 学派,2019/4/28,W,27,定位与竞争优势,定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈利能力，二是企业在行业中的地位。因此，企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择则是：选择有吸引力、高潜在利润的行业并建立自己的优势竞争地位。,2019/4/28,W,28,定位与竞争优势,基于定位观可能导致企业经营的“机会”主义企业过度多元化企业陷入机会陷阱,2019/4/28,W,29,传统的竞争优势理论,定位观 资源观 价值链,2019/4/28,W,30,资源、能力与竞争优势,RBV观点开始于潘罗斯的企业成长理论，形成于沃纳菲尔特的基于资源的企业观。 RBV观点属于内
9、生成长理论范畴，它建立了“企业资源企业能力企业成长”的分析框架，是对SCP分析的一种替代，构成了企业战略研究的新范式。,2019/4/28,W,31,资源、能力与竞争优势,资源,能力,竞争优势,可持续 竞争优势,Capabilities Core Competencies Distinctive Competencies Sustainable and Dynamic Competitive Competencies,VRIN Value Rareness Inimitability Non-substitutability,集聚、配置、转化,积累、提升、转化,内生成长 理论,2019/4/2
10、8,W,32,资源、能力与竞争优势,RBV认为企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过程，包括协调/整合、学习/干中学、重构和转变）、流程和当前所处位置，具有路径依赖性(Path dependency)。,2019/4/28,W,33,资源、能力与竞争优势,2019/4/28,W,34,资源、能力与竞争优势,基于资源观可能导致企业经营的“封闭”主义企业过度内部化经营陷入路径依赖,2019/4/28,W,35,传统的竞争优势理论,定位观 资源观 价值链,2019/4/28,W,36,价值链与竞争优势,定位战略观的关注点：外部 价值链的思想：战略成本，关注内部,2019/4/28,W,37,价值链
11、与竞争优势,在所有的价值链环节都超过竞争对手 选择战略性的价值链环节,2019/4/28,W,38,价值链与竞争优势,公司 价值链,供应商 价值链,分销商 价值链,产 业 价 值 链,价值链分析,竞争优势,价值链管理 与重组,关键价值环节,价值活动与 价值结构,价 值 链 管 理,2019/4/28,W,39,价值链与竞争优势,价值链 活动,战略 活动分析,价值链 管理或重构,核心 业务,战略柔性与 可持续发展,核心 能力,竞争 优势,定位,发展,获取,实现,2019/4/28,W,40,价值链与竞争优势,基于价值链可能导致企业经营的“结构”主义企业过度纵向化企业经营柔性丧失,2019/4/2
12、8,W,41,商业模式与竞争优势,商业模式带来的竞争优势 是否具有优越性？,2019/4/28,W,42,商业模式与竞争优势,企业,资源载体,产,业,遵循产业规则,做好产业定位,资源载体,资源载体,价 值 活 动,商业模式的竞争优势获取,2019/4/28,W,43,商业模式与竞争优势,创新,竞争 优势,价值链 结构变化,价值链 定位管理,产业 模式变化,竞争规 则变化,资源 模式变化,要素,价值创造活动,产业与竞争边界,战略设计,商业模式,2019/4/28,W,44,商业模式与竞争优势,商业模式是对资源、竞争规则、价值链的“综合”、“整合”和“融合”。 通过商业模式构建的竞争优势，最为综合
13、、最为持久，也最为有效。例如丰田模式、微特尔模式。,2019/4/28,W,45,课程主要内容,商业模式的内涵 商业模式的类型 技术创新与商业模式演进,2019/4/28,W,46,商业模式的类型,价值获取,用户信息分析,竞争与合作,挖掘与创造需求,价值 分配,价值 创造,技术创新 与变革,可持续 竞争优势,价值链,价值链定位,业务创新,2019/4/28,W,47,商业模式的类型,强调顾客需求 强调业务创新 强调竞争与合作,2019/4/28,W,48,强调顾客需求的商业模式,顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾客需求的信息挖掘和分析是企业把握商机，实现价值的关键，也是企业实施业务创新，选择竞合模式的前提。 顾客需求挖掘靶向功能（KnowWhat）,2019/4/28,W,49,强调顾客需求的商业模式,企业通过用户信息挖掘，可以有效的对潜在消费需求形成
