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1、,主讲人：蔡巍,绩效考核KPI实战训练营,上海时代光华教育发展有限公司,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 考核的方式方法选择的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；,1,您用的是何
2、种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价； 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法工作标准有无达到； KPI法关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 行为与结果的争论；,1,不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表,1,目标与指标,1,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,1,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 可控性问题； 有效性，成本与区分度；
3、 某企业的考核指标；,1,指标的类型,财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；,1,效度、成本、区分度评估表,1,鱼骨图与头脑风暴,1,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,1,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安
4、排工作,1,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,1,XN化工的KPI,成为华东地区农药的龙头企业,利润增长,营销网络,产能提高,新品研发,信用管理,1,平衡计分卡,1,平衡计分卡模型,1,七月财务成果的来源,1,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成
5、一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,1,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,1,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,1,1,客户服务,利润最大
6、,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,ERP推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,表示战略主题的支撑关系
7、； 表示板块之间的支撑关系。,如何设计编制战略地图,明确最高目标； 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？ 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条； 确定重要的因果关系； 描述战略主题；,1,落实BSC到各个部门的方式三,1,指标如何分解？,1,指标的分解与落实,三只老鼠的故事； GMP的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？,1,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,1,分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,
8、1,按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。,直接分解关系,间接分解关系,1,按照指标的属性分解的步骤,步骤： 1、确定上级指标 2、分解为下级指标 3、确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？,1,按照部门属性分解指标,1、确定上级指标； 2、确定那些部门影响上一级指标的实现； 3、确定那些部门负责那些下级指标； 案例,利润,营销部,人力资源,收入、收入费用率,费用,下级部
9、门从哪些角度可以影响上级指标的变化？,1,指标分解的注意的五个问题,指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计；,1,指标的定义,富商的儿子； 设备利用率可以超过100嘛？ 离婚率有那么高吗？ 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义,1,定义KPI,1,定义KPI,1,定义KPI,1,1,考核数据的管理方式,计划,统计,审计,管理控制,目标如何制订？,1,目标的制订,上下级之间的心理博弈； 平级部门的互相要求； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 目标
10、的假设前提； 竞争，资源，能力； 目标的冲突； 目标的变更； 联合基数确定法 情景剧；,1,长周期目标分解到短周期的几种方式,几种类型： 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；如员工流失率； 按照工作量变化分解指标；如单耗； 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润； 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； 按照发生的时点分解；如：融资；招聘；,1,指标的计分方式,1,常用的KPI计分方法,比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法；,1,下面几个指标的计分方式有什么问题,1,指标的组合方式,1,指标的组合方式,1,指标之间如何组
11、合？,怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量越轻越好； 2、布匹的柔韧性越强越好； 3、布匹的着色度泡水,1,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,1,考核的周期问题,1,考核的周期问题,频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,1,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？,1,什么是主基二元法？,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求 要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； 主要绩效与基础绩效的管理方法； 主要绩效与基础绩效的计分方法；,1,KPI与薪酬挂钩中注意的问题,为什么没有君子国； 李广为什么难封？ 陈纳德的绩效奖金； 戚继光的军规与韦尔其的奖金分配； 三个平衡； 顾问公司的绩效奖金； 韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题；,1,强迫分配法举例,1,1,
