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1、1浅谈银川橡胶厂并购后的战略分析论文关键词：并购战略整合 论文摘要：用并购后企业的发展战略指导并购活动，将会减少并购的机会主义，确保企业并购成功。而企业并购后的战略整合的基础是并购后的战略分析。因此，通过对银川橡胶厂并购前后外部环境的经济因素、轮胎产业政策、企业竞争因素、技术因素及内部环境的管理能力、生产运作、研究开发、市场营销等内外部战略态势分析，为并购后的战略整合提供必要的理论基础。 并购后企业的发展战略是新企业的高层管理者根据购并后企业的宗旨、并购各方的情况以及国内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物等资源，实现企业总目标的整体谋划。 一、外部环境分析 1.经济
2、因素。截至 2002 年，中国汽车产量突破 325 万辆，跃居世界第五位；高速公路里程达 2.52 万公里，跃居世界第二位。公路建设和汽车工业的迅猛发展，拉动轮胎行业高速发展。2002 年中国轮胎产量（包括摩托车胎）为 16046.1万条，比上年增加 20.14%，居世界第三，并接近位居第二的日本；其中子午轮胎产量 4881.7 万条，比上年增加 25.57%，占轮胎总量的 30.42%左右。 2.产业政策。由于影响到国家的经济安全和国防安全，轮胎一直都被当做战略物资看待，开发程度较低。1996 年国家计委、国家经贸委、化工部曾共同对子午线轮胎的发展制定了一个原则，即子午线轮胎外商不能控股。随
3、着中国加入WTO 和改革开放的深入，在国有企业战略性调整中，并购国企已没有政策性障碍。2002 年年末陆续出台的利用外资改组国有企业暂行规定和外国投资者并购境内企业暂行规定等条例，给外资公司并购国有轮胎企业创造了良好的环境，提高了外企和民营企业参与对国有企业不良资产重组的可能性和积极性，促进了外资轮胎企业在中国实施低成本扩张。 3.竞争因素。随着国外汽车生产巨头纷纷抢滩中国，国内轮胎行业将成为全球汽车配套工业企业争夺的焦点。其中轮胎业未来发展的主流产品子午线轮胎市场的争夺将进一步加剧，目前，米其林、固特异、普利司通等在中国投资的合资企业的产品都是子午线产品，占了国内子午线轮胎市场 60%以上的
4、份额。商机的无限扩大，外资轮胎巨头争夺中国市场的竞更加剧烈。 4.技术因素。随着轮胎工业的发展，智能型轮胎、安全环保轮胎、绿色轮胎、超低滚动阻力轮胎、高速轮胎等新产品层出不穷，迫使轮胎企业要加大科技投入，增强自主开发能力。如大公司、大集团建立自己的研发中心，与高等院校、科研院所联合开发，消化吸收世界轮胎工业的先进设计理念和制造工艺，进行技术改造。上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司、三角集团有公司与北京橡胶工业研究设计院、同济大学、上海交通大学等科研院所和高等院校合作，联合开发新产品，建立自己的研发中心。 二、内部环境分析 1.管理能力。在 41 年的发展历程中，银川橡胶厂曾走过了辉煌，同时由于国
5、营企业吃大锅饭的机制及市场竞争的激烈，企业陷入困境。没有独立设置装备动力部门而只是在制造部下设维修处，从而导致维修和生产部门的职责不清。公司没有独立设生管部门，制造部的年度生产计划、月度生产计划都有本部门编制，从而未能形成有效的管理监督机制。 2在质量管理方面，公司通过了 ISO9001（2000 版）质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证和轮胎产品强制性安全认证（3C 认证） ，民用轮胎获得美国交通部 DOT 安全认证，子午轮胎获欧洲 E-mark 认证，11 个规格航空轮胎获中国航空总局 CCAR-TSOA 适航认证。因为没有独立的品保部门，弱化了轮胎的品质管理。公司缺乏激励机制，
6、生产员工质量意识不高，从而导致轮胎质量不稳定，长城轮胎在市场销售量逐年递减，而斜交轮胎存在大量的积压。在激励措施上，公司现行的激励机制基本沿用传统的国企方式，如岗位津贴、发放奖金和提升职务等；没有定期的任务考核及工作质量考核。岗位工资差别不大，技术人员、管理人员工资在同行业普遍偏低，部分优秀员工外流。 2.生产运作。银川橡胶厂建有大跨度、全封闭一体化的现代化生产厂房，并从德国、美国、荷兰等引进 GK450 密炼机、钢丝帘布压延机、四工位自动成型机，X 光检测机，门尼黏度检测仪等关键生产及检测设备，主要产品包括工程轮胎、载重轮胎、轻卡轮胎、农用轮胎、航空轮胎、航空翻新轮胎和半钢子午线轮胎等八大系
7、列轮胎 146 个规格 255 个品种。年产尼龙斜胶胎 200 万套，半钢子午胎130 万套、全钢子午胎 40 万套的生产能力。几十年的轮胎行业的经验，从而形成了成熟的轮胎生产技术和生产工艺。 3.研究开发。银川橡胶厂没有建立自己的研发中心，忽视产品研发工作，因此未能在激烈的市场竞争中不断开拓市场，把握发展机遇，从而严重制约了银川橡胶厂的发展壮大。佳通轮胎率先在中国设立了自己的全球技术研发中心，为佳通轮胎的发展提供科研技术、工艺等方面的支持。为了增强国际竞争力，该研发中心还聘请了轮胎业国际知名专家 6 人，这些专家都具有在国际一流轮胎公司从事二三十年的轮胎配方、结构、工艺、设计等方面的丰富经验
8、。该研发中心为产品的测试与改进、新产品的开发提供了强有力的保障，设计开发出让用户满意的国际一流的轮胎产品。 4.市场营销。第一，公司营销观念落后，营销还处在推销阶段，拼命在各地设立办事处、仓储中心、分散点等等，以单纯扩大销售网络来推销产品。其结果收效甚微，产品库存反而越来越多，资金周转不灵。第二，营销规划缺乏目的性。企业没有长远的营销规划，企业不肯对未来的市场发展投入，只图保住眼前的销售业绩，而最终却导致市场份额不断下降。第三，市场调研重视程度不够。对本企业营销的目标市场的轮胎产品价格、质量、品种要求以及该地的需求总量、经济发展、公路发展状况不了解，对竞争对手的技术能力、营销渠道、合作伙伴和资
9、本实力不了解、或者了解甚微，又如何做出相应的对策。第四，缺乏品牌观念。企业生产的牌子有好几种，很多用户在选择轮胎品牌时无可适从。在品牌管理方面尚处于消极保守的落后水平，并未了解品牌开发利用和销售开发之间的实质性联系。 三、结语 通过对并购后银川橡胶厂进行战略分析，轮胎行业突飞猛进发展给并购后的银川橡胶厂提供快速发展的机会。同时，外资企业进入中国抢夺市场，加剧轮胎企业激烈竞争。同时，银川橡胶厂内部管理水平较低，无法适应并购后企业的快速发展。对并购后的企业战略如何进行成功整合，将会减少并购的机会主义，确保企业并购成功。 参考文献： 1萨德沙纳姆 PS.兼并与收购M.胡海峰，舒志军，译.北京：中信出版社，31998. 2美约瑟夫克拉林格.兼并与收购：交易管理M.陆猛，兰光，周旭东，译.北京：中国人民大学出版社，2000. 3祁伟宏.银川橡胶厂并购后的企业文化整合J.世纪桥，2008，(2)：80-81. 4祁伟宏，孙彦军.银川橡胶厂并购后的人力资源整合G/改革发展探索银川大学十年.银川：宁夏人民出版社，2009.
