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1、管理者的角色认知与工作成效 分享者赵洪新 2016年8月 彼得彼得德鲁克：德鲁克： 一个有成效的管理者，应 当问自己三个问题 我要去哪里？ 我是谁？ 我怎么去？ 第一章：管理者角色认知 一、管理者实质与价值 二、管理者核心任务与基本作业 三、管理者管理/领导能力结构 携 手 实 现 目 标 工 作 组 织 对 他 效 负 责 工 作 参 与 指 导 企业绩效 一、管理者实质与价值 1. 管理者的定义 管理者如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，将不是一个称职的管理者! 一、管理者实质与价值 1. 管理者的定义 仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人” 是不够的，管理者应该是“对企业的绩
2、效负有责任 的人”。 德鲁克 直接的绩效结果 人才培养 技能沉淀 体系建设 塑造、传承、发扬企业 核心价值观，培养员工 健全的人格 价值观人才业绩奉献 一、管理者实质与价值 1. 管理者的价值 二、管理者的核心任务与基本作业 1. 管理者的两项核心职能 建 立 团 队 协调是管理的精要所在。管理者的任务是创造 出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活 力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为 较各项资源的总和更多的东西。 必须既有利于当前，又有利于根本的长期 目标/原则。 权 衡 利 益 二、管理者的核心任务与基本作业 2. 管理者的两项基本任务 实现经济绩效让员工有成就感 管理者只能以他
3、创造的 经济成果来证明自己存 在的必要与权威性。 创造经济成果 以顾客愿意支付的价格 提供顾客需要的产品 提高或至少保持其生产 财富的能力 使员工有成就感不仅 重要，也是一种衡量 团队健康的尺度。 提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。 团队能否健康运作归根结 底取决于管理者促进员工尽 职尽责、完成工作的能力。 案例 案例 二、管理者的核心任务与基本作业 3. 管理者的五项基本作业 1.制定目标2.工作组织3.激励沟通4.衡量绩效5.培育教导 目标是什 么？ 应该做些 什么？ 在每一领 域中的具体 指标是什么？ 告诉员工， 使目标得以 有效地实现 分析所需的 各项活动、 决策和关系
4、进行分类， 划分成各项 可以管理的 活动； 把活动划分 成各项可以 管理的作业。 鼓舞和指 导员工取得 好绩效。 提供有挑 战性、趣味 的工作，激 励员工追求 优异。 相信并公平 地对待员工 建立衡量 标准； 对结果达 成情况进行 分析、评价 和解释。 把衡量的 意义和结果 通报给下级、 上级和同级 培训、指导 和鼓励员工； 为员工提供 发展的机会； 对员工所犯 的错误给予 宽容的态度 培训自己 1.“管理者” 知识与能力 三、管理者管理/领导知能结构 三、管理者管理/领导知能结构 2.“领导者” 知识与能力 第二章：管理者的工作成效 一、管理者的目标管理 二、管理者的计划管理 三、管理者的时
5、间管理 四、管理者的会议管理 一、管理者的目标管理 管理者的目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运 用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、 可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现 组织和个人目标，努力工作的过程。 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首 先应该自问：“组织期望我及我的团队提供的结果是什么？” 1.管理者目标管理的常见问题 确定目标困难 难以量化标准 目标不断变化 目标不会灵活变化 管理者个人努力的影响度较大 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡 一、管理者的目标管理 2.管理者工作目标的类型 达成型（绩效型）
6、工作目标 在什么条件下才能达成目标（促成条件）。 解决问题型（分析型）工作目标 是找出问题的真正原因5WHY分析法（解决根源） 例行型（体系型）工作目标 设定有效的规程、规范、标准（建高速） 一、管理者的目标管理 一、管理者的目标管理 2、方法与措施 3、评估与检讨 4、激励与处罚 1、制定明确的目标 Aim Evaluate Inspirit Plan 激励 措施 目 标 评 估 动力 能力 执行力 剥洋葱 一、管理者的目标管理 3.工作目标的设定与分解 目标树 即即时时目目标标 大大目目标标 中中期期目目标标 长长期期目目标标 3.工作目标的设定与分解 一、管理者的目标管理 公司关键结果领
7、域 部 门/个人关键结果领域 关键结果领域的关键目标 来 源 之 一 企 业 战 略 部门/个人关键结果领域的关键目标 来 源 之 二 岗 位 本 职 3.工作目标的设定与分解 一、管理者的目标管理 来 源 之 三 工 作 改 善 来 源 之 四 内 外 客 户 公司 部门A部门B部门C 流程1 流程2 股 东 客 户 产 品 服 务 有哪些改善工作的要求？工作中还存在哪些问题？内外客户的要 求有了哪些变化？ KPI KPI KPI+CPI 战 略 公司目标 部门目标 岗位目标 KRA-KPA 一、管理者的目标管理 3.工作目标的设定与分解 3.工作目标的设定与分解 一、管理者的目标管理 法
8、则 4 数量质量时间成本 3 2 1 量化细化流程化 双赢协议 smart 一、管理者的目标管理 3.工作目标的设定与分解 管理者的目标管理-双赢协议 预期结果目标和时限 指导方针确认实现目标的原则、方针和行为限度 资源所需要的人力、财力、技术或组织适用的资源 责任建立业绩评估标准和时间 后果决定达成或未达成双赢带来结果，奖惩标准 目标管理的双赢协议 一、管理者的目标管理 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Attainable 可以达到的 Relevant 相关性 Time-bound 时间期限 3.工作目标的设定与分解 +书面化 一、管理者的目标管
9、理 3.工作目标的设定与分解 一、 正确理解公司整体的目标，并传达给员工 二、 依据法则制定目标 三、 检验目标是否与大团队的目标一致 四、 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 五、 列出实现目标所需要的技能和权限范围 六、 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 七、 确定可以完成目标的日期 一、管理者的目标管理 3.工作目标的设定与分解 练习（30分钟）： 公司10月份要参加（举办）一次展会（订货会），总经理期望能够通过 此次展会（订货会）达成订单金额1.2亿元，请你制定一下你所属团队的 以及核心骨干的工作目标分别是什么？ 一、管理者的目标管理 4.工作目标执行落地 目标实现
10、因果 分析 计划 管理 时间 管理 流程 分析 跟 进 检查 评 估 调整 一、管理者的目标管理 因果分析：鱼骨分析图 4.工作目标执行落地 一、管理者的目标管理 4.工作目标执行落地 流程分析：简单、可视、便捷 一、管理者的目标管理 4.工作目标执行落地 跟进、检查与评估 序号序号任务任务1 1月月2 2月月3 3月月1212月月 1 1 目标目标 实际实际 2 2 目标目标 实际实际 甘特图 一、管理者的目标管理 4.工作目标执行落地 跟进、检查与评估 序号序号任务任务标准标准检查方式检查方式检查时间检查时间检查人检查人检查结果检查结果备注备注 1 1 2 2 3 3 目标任务检查图 一、
11、管理者的目标管理 4.工作目标执行落地 跟进、检查与评估 目标名称：在 时间(在 条件下)，达到 结果。 目标标准： 序号完成步骤步骤标准问题分析原因措施时间表责任人支援部门检查人考核结果 1 2 3 目标任务跟进表 一、管理者的目标管理 4.工作目标执行落地 关注整体目标实现的瓶颈点 一、管理者的目标管理 关注绩效 4.工作目标执行落地 绩 效 业 绩 效 率 业绩更多的指企业的外部效率，即企业如 何实现经营目标并满足客户以及其他外部 利益相关者的需求程度的度量。 效率更多的指企业的内部运营水平，即对 企业将人力、物力等资源转换成产品与服 务的度量。 + 利润提高 成本降低 质量更可靠 效率
12、增强 二、管理者的计划管理 1.计划的认知 计划是对现在及过去的相关信息进行分析，并对可能的 未来发展进行评估，确定使用可以运用的资源达到预先 设定的工作目标的方法和路径： 计划集中于管理活动 计划提供了系统的路线图 计划是系统的 计划将战略转移成日程表，使目标承诺变得现实可行 1.计划的认知 二、管理者的计划管理 计划要解决的几大问题：5W1H 5W1H5W1H问题问题改善方向改善方向 Why目的是什么？去除不必要的以及不明确的工作 Where在什么地方执行？有没有其他更合适的位置和布局？ When什么时候做这件事？有没有其他更合适的时间与顺序？ Who谁来做？有没有其他更合适的人？ Wha
13、t做什么？是不是可以简化作业内容/流程？ How如何做？有没有更好的办法？ +需要什么资源和条件？ 2.管理者计划管理的程序 二、管理者的计划管理 （一）事前管理（1）：锁定目标（略） （一）事前管理（2）：制定计划 A.确定计划的前提条件： 内外环境分析、经营预测、定量定性、可控不可控、影响最大因素 （人机料法环） B.构架可行性方案方案评价方案选择派生子计划 C.编制预算 2.管理者计划管理的程序 二、管理者的计划管理 （一）事前管理（2）：制定计划 注意点：逻辑清晰，远粗近细，滚动计划 注意点：关注重点（优先级评价） 注意点：产能平衡计划（瓶颈限制） 注意点：弹性、灵活性 注意点： 达成
14、标准明确，达成共识 注意点：具象化、表格化、公开化 2.管理者计划管理的程序 二、管理者的计划管理 练习（15分钟） 为促进研发人员与市场营销人员的合作关系，缓和近期员工的工作压力， 公司计划组织一次研发技术人员、市场营销人员共同参与的外出旅游或 是培训活动，请你制作一份实施计划。 2.管理者计划管理的程序 二、管理者的计划管理 （二）事中管理：工作跟踪 原则：适时的、重要的、明确的、讲求实际的、经济的 确保工作按照工作计划进行； 确保可以达到预计的工作成果； 确保程序被执行和遵守； 及时发现潜在问题，及时采取补救措施 2.管理者计划管理的程序 二、管理者的计划管理 （二）事中管理：工作跟踪
15、要务1：衡量工作进度及阶段性结果 要务2：评估阶段性结果，并与阶段性目标、总目标进行比较 要务3：对下属的工作进行绩效辅导 要务4：找出和分析偏差的真正原因 要务5：采取纠正措施或者变更计划 2.管理者计划管理的程序 二、管理者的计划管理 （二）事中管理：工作跟踪 工作跟踪的标准： 客观性的标准：工作成果 主观性的标准：工作的流程、方法和品质 有计划、有总结 2.管理者计划管理的程序 二、管理者的计划管理 （二）事中管理：工作跟踪 2.管理者计划管理的程序 二、管理者的计划管理 （三）事后管理：关注结果、反省总结、持续改进、树立标杆 管理者的计划管理事后沟通 真诚 具体 建设性 鼓励参与 描述而不判断 不指责 聆听 聚焦改进措施 关注将来 达成共识 形成计划 2.管理者计划管理的程序 二、管理者的计划管理 （三）事后管理：关注结果、反省总结、持续改进、树立标杆 管理者的计划管理 事后沟通 SMART原则KISS原则 BEST法则汉堡原则 S-specific直接具体 M-motivate互动 A-action基于行动 R-reason分析原因 T-trust相互信任 简化、浅显 Keep It Short and Simple 将想法、观念转化为任何人都能 听懂的语言 Behavi
