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1、全球商业革命下的 产业变革与营销战略选择,四个问题,一、全球商业革命 二、中国经济环境 三、企业困惑与转型 四、理论分析基础,一、全球商业革命,产业集中 系统集成 瀑布效应 微笑曲线 垂直分工,产业集中,20世纪中期以来全球经济中几乎所有的高附加值、高技术领域都形成了史无前例的产业集中。 产业集中带来的是规模效应和范围经济。,系统集成,随着产品复杂性的提高和技术的飞速变化，加上全球范围内生产和输送产品所需的知识领域越来越广，一种全新的、跨越传统意义上公司边界的经济生产组织方式产生：系统集成。 系统集成已成为构成许多跨国公司竞争优势的核心竞争力。 系统集成要求集成者要有对价值链中的技术知识进行整
2、合的能力,瀑布效应,系统集成者不断将行业集中带来的竞争压力向它们的一级供应商传递，通过严格的计划和协调，对供应商的产品质量、成本和技术提出越来越高的要求。 各级供应商们也不得不通过重组和并购，通过规模和范围经济增加竞争力。 行业集中的压力实现“层层下传”，出现“瀑布效应”,航空工业的瀑布效应,层层分级：系统集成者、领先的次级集成者、缝隙中的次级集成者、原材料和主要零部件、维护和检查。 系统集成者的最新做法-将更多的生产和装配工作转移至生产环节-减少直接供应商的数量，培养项级供应商-将更多的开发和设计活动通过供应链转移到次级系统集成者身上，建立研发风险分享机制,一级系统集成者,次级系统集成者,次
3、级系统集成者,三级系统集成者,三级系统集成者,三级系统集成者,飞机制造商,波音、空客,次级系统部件,发动机：GE、R0lls、普惠,洗手间:波音全部由日本Jamco供货 所有客机的烟火报警器都由Meggit一家生产,小零部件,沃特：机身；霍尼韦尔：电子,相关连接-,737组装时间由13天减至7天。 波音的供应商数量变化：1999年 30000家2002年 15800家2003年 11300家2004年 10800家 GE为B777开发GE90发动机投资了15亿美元。,微笑曲线,垂直分工,垂直分工是指将产业链按上、中、下游分成几个环节，各厂商实行专业化。 垂直分工的表现是：-专业化与核心竞争力-
4、外包化-产业环节脱节 垂直分工与内部垂直一体化,液晶,彩色滤光片,偏光片,背光源,IC,玻璃基板,显示器件,显示器,车载导航系统,笔记本电脑,移动电话,PDA,液晶电视,台式监视器,举例：液晶产业链,材料技术类器件类消费类,二、中国的经济环境,经济环境框架 主要经济指标 重大政策及影响,经济环境框架,经济形势：投资（固定资产投资、特定行业投资）、物价（工业品、居民消费价格）、进出口（进口、出口）、金融（货币供应、利率、外汇）增长方式转型 经济政策：出台背景、政策本质、可能产生的效果、可能的演变趋势、政策关联性：宏观调控、自主创新、外资并购（好政策、好制度） 行业趋势：技术趋势、竞争与组织、商业
5、模式、经济、市场规模 钢铁行业社会需求：需求特点、趋势、影响需求的政策汽车、新能源国际要素：重大事件、重要国家情况与变化、全球性要素的基本情况与特点：石油,经济形势指标,1、工业产出增长速度：工业企业增加值同比增长18% 2、固定资产投资：全社会固定资产投资增30% 3、房地产投资：增长24% 4、工业口出厂价格：3-4% 5、居民消费价格：1.5% 6、进出口：出口增25%，进口21%，顺差615亿美元 7、居民收入增长：11% 8、金融：外汇储备9411亿美元,重大政策及影响,关键点 影响 自主创新 上海复兴 新农村建设 新希望 科学发展 环保、节能 和谐社会 医疗、保险 对外开放 并购
6、宏观调控 土地、金融、对外贸易,三、企业困惑与转型,能否成为世界级企业 企业发展模式转型 如何保持领先 如何挑战强者 业务/产品转型 组织转型 品牌转型 模式转型,我们为什么缺乏世界级的企业？,2006年全国固定资产投资达到9万亿，而且还以每年约20的速度增长。 包括到2020年前4000万千瓦核电，及风电、水电等清洁能源、替代能源项目； 有1.2万公里的高速铁路，及众多城市的轨道交通项目； 有三网合一的新一代无线电讯网和各种数字化、智能化终端设备； 有数量庞大、品种繁多加工设备、环保设备，冶金、化工、采矿装备和大型工程机械； 有每年数以百计的民用飞机和百万至千万计的汽车等。,我们为什么缺乏世
7、界级的企业？,企业：重硬件轻软件、重生产能力扩张轻技术创新投入。一些企业总想绕过艰难的技术学习和技术积累的漫长过程，企图以建设强大的制造能力，通过引进的技术或买断的技术迅速成为行业的领先企业。实践证明，这条道路很难走通。 没有足够的耐心完成技术学习的过程。成了生产能力的巨人、技术能力的矮人。,我们为什么缺乏世界级的企业？,国家政策：偏失外资、内资政策国有、民营政策引进、走出去政策小企业、大企业政策,2、企业发展模式转型,新的形势正迫使企业进行发展模式转型发达地区土地资源稀缺的压力能源价格上涨的压力环境成本内部化的压力人民币升值的压力水和矿产资源税费价上调的压力劳动力成本上升的压力以及国际收支失
8、衡等的压力,2、企业发展模式转型,从企业层面看，依靠要素低价格，在低附加值领域维持低成本竞争战略的基础正在动摇；资源环境的压力即便是有控制地平缓的释放，对企业也是极其严重的挑战。由此将引起各个企业比较优势的巨大变化，甚至面临企业竞争地位重新洗牌。 具有核心技术和创新能力的企业，市场地位将上升。,3、如何保持领先,长期保持领先对任何一个企业都是极大挑战,100,49,31,20,1912年的100强,被收购 、破产,仍然活着但不再是100强,1995年后仍然是100强的企业,共同的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 不断地调整业务组合,中国企业寿命？大企业：国有 中小企业：平均3年 流星企业多：
9、出名到出事在2-4年之间。,高危企业和高危人群症状,高危企业四大典型现象暴生暴起 无视、侥幸并隐藏致命弱点 过于社会化、政治化 形大而神散,高危企业家四大典型现象持续公众指数 政治指数高 指点江山、自醉但不自信 失去性格和感觉,基业长青：柯林斯,3M 运通 波音 花旗 福特 GE HP IBM 强生 马利奥特 默克 摩托罗拉 诺世全 菲莫 宝洁 索尼 沃尔玛 迪斯尼,拥有核心理念 保存核心和刺激进步 明确的胆大包天的目标 教派般的文化 择强汰弱的进化 鼓励员工进步的机制如晋升等 改进创新,选择一：系统集成,技术集成：大中小企业、企业与科研院所跨国公司的经典做法：-并购式吸收-消灭竞争对手-价值
10、发现能力-技术集成能力 供应链管理：现代大型、复杂供应链管理,选择二：并购重组,放弃非核心业务 围绕核心业务实现规模经济,BP并购重组,英国石油公司 BP为了追求其战略目标,有一个源远流长的并购史。这些并购在公司发展上起了决定性发作。 BP并购的规则是：持续剥离与其战略目标和盈利需求不符的业务。通过并购发展壮大核心业务。 BP通过并购快速成为一个全球性公司。,BP并购重组,多元化时代（1972-1985年） 多元化的目标是煤炭、矿产和动物养殖（BP营养饲料）。 放弃多元化时代（1986-1997） 剥离煤炭、矿产和动物养殖三大业务 其他：计算机软件、耐火材料、清洁剂、森林、鲜虾养殖场等,BP并
11、购重组,大规模并购（1998-2005年） 与阿莫斯合并，从此进入全球大公司行列 收购大西洋里奇费尔德公司，花270亿 收购嘉实多。 收购维八石油 成立秋明BP 效果： 探明油气量增加157% 油气产量增长193% 炼油能力增添加111%,BP并购重组,世界油价上涨与BP的战略 1.确保供应 2.新能源,已转变为全球性银行，在77国家的地区从事业务，员工25万，有1万家分行转变的主要战略是：全球性收购：20年完成大小收购500次 1992年收购米德兰银行 1999年收购利宝集团控股的大型私人银行 2000年收购法第五大银行 2003年收购美国消费金融公司,起源与发展,1982年的汇丰,近年情况
12、,汇丰银行,依然是一个地方银行，来自香港的利润占到90%有一些国际化基础：在54个国家开设了1千个分行，员工4万人,起源于中国 起初主要用一家当地银行为中国与欧洲和美国之间不断增长的贸易提供融资服务,选择三：专业化领先,台联公司：台湾联华电子股份公司，80年成立，IC业务，由ODM公司成功转型为晶圆专工公司。,IC设计 太欣 威盛 民生 合邦 通泰 亚全 台晶 扬智 联发 义隆 30多家,光罩制作,晶圆 5家,IC制造 台积电 世界 联电 华邦 南科 15家,封装测试 日月光 矽品 华泰 超丰 华特 10家,选择三：专业化领先,确保世界领先的制造技术如在制程技术上的技术进步,1999 2000
13、 2001 2002 2003 2004,0.18 um 0.15 0.13 0.10 0.07,加大研发投入对比如下： UMC& TSMC,联电与台积电研发投入比较,单位：十亿新台币,。,选择四：树立产业观，发展核心能力,选择五：持续价值创新,福特时代 通用时代 日本时代 柴油车时代,1908-1921 1926-1950 1967-1980-至今 1976-至今,传统特点新型定位,订单制 为有钱人造车,质量可靠 操作简单 安全舒适 价格便宜 交通工具 流水线和标准化的大批量生产方式,市场 份额 9%-21% 20%-50% 3万辆-1104万辆，第一 占法国等地新增车60%,大众车 低价位
14、,舒适 方便：分期付款 功率 外观：年度新车型 大批量多品种事业部制,美国车：造型、宽大 欧洲车：技术、简洁,质量好 价格低、成本低 省油 好看 多品种 小批量 丰田生产方式,费油 污染,柴油 省油 经济 低排放 强动力,资料来源：国务院发展研究中心,选择六：安全的、高含量的低成本化,安全：上下游多层面的供应链关系上下游关系、跨国供应链 高含量：提升能力卖硬苦力、纳米级利润 低成本：规模经济研发采购生产分销,选择七：奔上游,技术 专利 设计 关键零部件 系统集成,管理 品牌 渠道 模式,4、如何挑战强者,后来的、挑战者风险,在尚未立足之前被现任者击溃新价值无法获得消费者认可，或者受众群过小无法
15、获利当主流消费者群众开始接受新理念、新价值时，现任者拥有可以掠夺成果的战略性资产和能力：后来者为现任者做贡献,选择一：红海战略（后来者的入侵战略）,入侵：行动还是停止？ 速度：快还是慢？ 战略：产品、市场、流程、资本、模式？,入侵战略的关键： 找到现有对手的弱点发动攻击,现任对手是谁？ 现任对手的弱点？ 现任者在哪一方面做得不够好？1972年，施乐干式复印机的专利被放开，施乐在这个市场垄断10年，服务差，这是一个可以发动攻击的弱点么？航空业服务差，放开后，能否设立一家有优质服务的航空公司来挑战它们呢？ 现任者在某一市场段做得不够好？家用、商用；高端、低端。 现任者缺少某些你拥有的东西？一项新的技术，专利。如N公司开发了一项商用软件技术，可以进入微软的市场吗？ 上述这些弱点是“表面弱点”还是“真正弱点”,
