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1、绩效管理与绩效指标的制定,东方大成管理咨询有限公司 彭荣模,常见企业绩效管理失败的主要原因,主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对
2、战略却没有反制作用（联想）,战略性绩效管理系统的基本特征,关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度,绩效管理的关键流程,常见的绩效管理模式,职能职责与能力体系 计划任务模式 目标管理（MBO） 关键绩效指标体系（KPI） 平衡计分卡（BSC）,企业发展周期对考核模式选择的影响,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,B、绩效考核维度选择的关键技巧,互动：您如何评价员工？,常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法,常见的考核方法 指标管理法 行为
3、固定法 行为观察法 关键事件法 常用各类考核指标的适用考核方法 财务类：指标管理法 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程：关键事件法、主基二元法 学习与成长：指标管理法、行为固定法,佛山日升：月度7:3与6:4 广西西能：各类指标的比例 中兴通讯：两维度考核,企业实战案例分享,C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法,企业投资理财部考核指标表：举例 企业销售部考核指标表：举例 企业技术中心考核指标表：举例 企业人力资源部考核指标表：举例,企业实战案例分享,不同岗位人员的考核问题,管理人员考核指标：考核指标表 特殊人员考核指标：考核指标表 专业人员考核指标：略,企业实战案例分
4、享,某企业生产副总考核指标,某企业门卫考核表,名 次：,最终评价等级：,KPI指标制定的流程与方法,KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。 CPI、CSF、KPA KPI制定的关键流程,KPI指标的选择标准 与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率） 对企业的贡献度 适用于二八原则（数量） KPI指标的选择方法： 价值树分解法 月亮图法,指标制定的几个注意点,目标的一致性：横向与纵向 指标的可控性：必须是有效可控的 考核的平衡
5、问题：量化的合理性,目标管理（MBO）的完整流程示意,D、平衡计分卡（BSC）设计方法,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,平衡计分卡（BSC）的核心内容,平衡计分卡举例,国电集团某厂的BSC：指标表 佛山日升：部门考核指标表,企业实战案例分享,主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）,E、绩效指标确定与绩效考核的关键技巧,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则,考核评分标准示范表,.,(销售部门),(管理部门),能力评价标准举例,态度评价标准举例,提供电子版考核指标样表供参考,
