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1、绩效管理人员应知应会,主要内容,PART I -为什么要推行绩效管理 PART II -如何进行有效的绩效管理 PART III-公司拟实施的新绩效管理体系说明,PART I -为什么要推行绩效管理 PART II -如何进行有效的绩效管理 PART III-公司拟实施的新绩效管理体系说明,X理论的假设是：1、一般的人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作的。 2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。 3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。,管理哲学的反思-X理论和Y理论,Y理论的假设是：1、
2、一般的人在本质上并不厌恶工作。 2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段。 3、激励人们的最好的办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类的高层次需求。 4、在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。 5、较高的想象力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的，而不仅仅集中在少数人的身上。,管理哲学的反思-X理论和Y理论,以X理论为基础形成的组织体系I的组织特征：1、组织的管理实践所表现出来的是对下属没有信心也不信任。 2、各种决策以及组织目标都是由高层制定的。 3、下属是在恐惧、威胁和惩罚之
3、下被强迫工作的。 4、控制权高度集中于高层管理人员手中。,管理哲学的反思-X理论和Y理论,以Y理论为基础形成的组织体系IV的组织特征：1、组织的管理实践给人的感觉是对下属具有充分的信心和信任。 2、决策权广泛分散而不是由高度集中。 3、对工人的激励是借助管理参与和决策参与实现的。 4、监督人员和下属之间的关系是包容性的和友好的。 5、控制的责任广为分散，较低层次的人也负有完全的责任。,管理哲学的反思-X理论和Y理论,为什么要有绩效管理的文化?,高级管理人员: 将公司的“目标”层层分解到员工 推广实施公司的价值观念/行为 激励与培养员工 通过考核改善员工的绩效 为奖惩提供依据，创造相对公平的人力
4、资源管理机制， 留住“人财” 提高组织绩效,基层员工:目标明确,主动性强 得到主管的相对公平的考核, 了解自己的优点和“增长点” ,得到激励与发展 提高个人绩效 积极参与管理,培养自我管理意识,为什么要有绩效管理的文化?,为什么要有绩效管理的文化?,中层主管:鱼和熊掌可以兼得-兼得高级管理人员和基层员工的好处,上“治”主管 糊-目标分解 偏-考核/薪酬的相对内部公平性,下“治”员工 笨-以结果为导向 懒-刺激、督促 贪-同绩同酬,为什么要有绩效管理的文化?,Performance Management: A Progress Report Harvard Business Review 哈佛商
5、业评论Juan 博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有: 更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值,为什么要有绩效管理的文化?,HEWITT 1994,为什么要有绩效管理的文化?,BUILT TO LAST基业常青,公司类别一般公司“银牌”公司“金牌”公司,股票收益$415$955（2倍）$6356（15倍）,为什么要有绩效管理的文化?,人力资源管理框架模型,为什么要有绩效管理的文化?,人力资源管理“钻石”模式,将绩效评估作为钻石模式的核心 人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程 透明化 最终结果取决于制造者们(管理层),人力资源管理钻石模式的核心是什么
6、?,PART I -为什么要推行绩效管理 PART II -如何进行有效的绩效管理 PART III-公司拟实施的新绩效管理体系说明,人力资源绩效管理体系示意图,绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效考评及回报,绩效管理的流程,如何进行有效的绩效管理？,步骤一：绩效计划及目标设定,绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在各级部门确定半年度业绩计划之后，各级部门领导要和员工一道讨论、分解和确认员工个人绩效计划,绩效计划及目标设定概述,企业经营业绩计划,员工绩效计划,I.关键绩效指标:即KPI，指用来衡量评估对象
7、工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式。 II.工作目标设定:是由主管与员工在绩效计划时,共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。考核期结束由主管根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 III.能力发展计划:是指主管和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。,在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地
8、实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：,绩效计划及目标设定概述,趋势 - 绩效目标从单纯 财务性转向平衡性（平衡记分卡）,传统的 绩效指标,新增的 绩效指标,内部营运方面- 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度- 安全与环境影响 - 劳动生产率- 产品开发周期 - 产品销售计划 / 销售额- 预测准确率,财务方面- 利润率- 收入增长/结构- 资产回报率- 毛利率- 股票市值,学习与发展方面- 员工满意度 - 重要员工的保有率- 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展,客户方面- 市场份额- 新客户的增加- 现有客户的保有率- 客户的利润率-
9、客户满意程度- 品牌形象/识别- 新产品的市场表现,相互联系的指标,绩效计划及目标设定 I.关键绩效指标,举例,关键绩效指标,方向性目标 (Objectives),测量内容(Measures),具体进度 (Targets),行动方案 (Initiatives),客户维度,绩效指标(案例),Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划 完善人力资源组织体系 规范各项管理制度与流程 完成人才储备库的设立 推行绩效管理 优化薪酬体系 提供发展所需的人力配置 人力资源现状分析、发挥现有资源 筹建区域人力资源管理小组 建立共享的信息资源网络 建立素质模型、进行职位分析 专业人才的吸引与培养 费用支
10、出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战 略目 标的 联系,可 控 性,可实施性,简 明 性,可 信 性,整 合 性,可 衡 量 性,指标 分类,人力资源部,围绕公司年度经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,对绩效指标进行测试和修
11、正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,目标的类型,员 工 业绩目标 行为目标发展目标,主 管 业绩目标 行为目标 管理目标发展目标,绩效计划及目标设定 II.工作目标设定,S_ M_ A_ R_ T_,目标设定的原则-SMART原则,绩效计划及目标设定 II.工作目标设定,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed Upon 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bound 有时限的,SMART原则,绩效计划及目标设定 II.工作目标设定,绩效计划及目标设定 II.工作目标设定,工
12、作目标设定的通常步骤为：,如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准,员工将公司与部门的工作目标融入绩效计划之中,公司的业务目标计划是自上而下的,资源需求,Industry,Food,Cons.,部门的目标,大部/分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,绩效计划及目标设定 员工绩效计划,在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：,绩效计划及目标设定 II.工作目标设定,目标体系的设计（举例）,战略目标,关键绩效指标举例,在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强公司现有的人才资源 以具体的技能知识的方式，将公司对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作
13、为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将公司发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展,绩效计划及目标设定 III.能力发展计划,以下是设定能力发展计划的一般步骤：,绩效计划及目标设定 III.能力发展计划,步骤二：绩效指导和强化,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效考评及运用,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,既定 绩效目标,日常工作,经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提
14、供和接受反馈和指导,公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化，是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划,完 成,绩效指导及强化概述,经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，节省大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能,但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的辅导及目标指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知
15、识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况,绩效指导及强化I.经常性指导,中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：,绩效指导及强化II.中期回顾,步骤三：绩效考评及运用,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效考评及运用,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,绩效考评及运用概述,公司绩效管理系统的第三步即绩效考评及运用，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的奖金激励、薪酬提升、职位晋升的过程,绩效考评及运用绩效考评流程,人力资源部下发考评表格,直接上级考评,人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果,人力资源部核定最后分数及绩效级别,
