《某燃气集团战略规划报告ppt培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某燃气集团战略规划报告ppt培训课件（139页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,XXXX集团 战略规划报告,目 录,一、内外部环境分析 二、发展战略规划 三、战略支撑体系,外部环境与内部环境分析部分的创新点：,上下游行业机会的深入分析,在本次战略报告修订中，增加了对上游天然气气源行业、上中游长输管线行业、京郊和外埠城市天然气市场及下游应用市场的发展机会进行了深入的分析与研究。,城市燃气行业标杆企业分析,系统地研究了香港中华煤气、东京瓦斯和法国煤气三家城市燃气行业标杆企业的战略规划和发展策略，并总结了对XXXX的借鉴意义。,市场竞争环境 分析,从中国城市燃气行业的竞争态势、竞争特点、主要竞争对手的发展状况和竞争策略等方面全方位的阐述了XXXX集团目前发展所处的竞争环境。,
2、资源能力总结,系统地评价了XXXX集团目前资源与能力的优劣势，以及集团在内部管理上先进方面与薄弱环节。,与XXXX年XX月版的XXXX集团发展战略相比有如下提升：,世界范围内的能源消费结构中，天然气占的比重快速增长，我国天然气的消耗比重与国际相比还 比较低，具有很大的发展潜力,中国和世界主要能源消耗比重对比,天然气在全球能源消费结构中的比重不断上升：从1966年的17%上升到目前的27.2%预计今后全球天然气消费年增长率约为2.5%， 10年后将超过石油跃居能源消费的首位2006年我国天然气消费量仅占全世界天然气消费总量的1.9%；比较而言，我国天然气消费水平很低，增长潜力巨大,近几年，中国天
3、然气的消费量持续增长，产销的缺口逐步增大，未来中国将进入天然气供给相对紧缺的时代,我国天然气产销量增长情况对比,单位：亿立方米,国内天然气市场目前需求强劲。预计“十一五”期间天然气消费增速为15%20%预计2008年天然气产量与消耗量之间将开始出现缺口，且缺口逐年增加未来我国天然气消费结构会逐步合理，民用和发电两领域的消费量大幅增加国内城市燃气市场格局以天然气份额的快速上升和向中小城市深化为主要特征,天然气产业价值链及投资机会分析,上游气源开采产业,上中游长输管线产业,中游城市燃气产业,下游燃气应用产业,天然气的开采基本由中石油、中石化、中海油三家垄断，进入只能靠与它们合作的方式随着产销缺口的
4、增大，要通过进口国际气源才能满足国内需求，应重点关注进口LNG领域的投资机会煤制天然气等人工合成天然气技术提供了获取天然气气源的另一条途径，XXXX已有很好的尝试,国内天然气主要干线管道都被中石油、中石化控制，其它企业进入的可能性非常小城市燃气企业只能在支线网络上和省内长输上寻找投资机会，并作为向上中游扩展业务的增长点国家下一步重点扶植的将是东北地区和西南地区的管网建设，在华北、长三角以及两广地区的支线建设也很活跃,天然气将逐步取代人工煤气和LPG，成为城市居民生活的主要燃料城市燃气体现出明显的向中小城市快速发展的趋势市政公共事业市场的开放、民营资本进入城市燃气市场等加剧了城市燃气行业的竞争,
5、下游应用市场的发展能有效拉动上游的投入，为企业带来更高的收益下游应用领域涵盖范围大。包括居民消费、燃气汽车、工业用气、提供能源解决方案等多联供将是未来燃气企业发展的一个重要方向，可以由一个单纯的能源运营商发展成一个综合能源服务商。,通过系统地总结，燃气行业的发展驱动因素表现在以下三个方面：,政 策,政策是影响燃气行业发展的第一关键驱动因素。天然气的整个产业链都在国家政策的牢牢掌控中，而且在产业链的每个环节都形成了很高的政策壁垒。所以，XXXX要提高对政策变动带来的市场机会的敏感性，并在国家大的政策框架下积极争取地方性政策的支持。,需 求,市场需求是拉动一个行业发展的根本源动力，燃气需求在未来几
6、年呈快速增长态势，尤其是二三线城市表现出巨大的需求潜力，未来几年天然气供需缺口为进入上游气源领域提供了机会。需求因素影响燃气企业向外扩张的目标城市选择，影响省内干线和支线管网的建设，应用市场的需求增长影响着天然气行业的消费结构以及向下游领域的延伸。,设 备,长输管线的建设是推动周遍区域城市天然气发展的关键因素。西气东输、海气登陆、进口LNG及俄气南下等都带动了沿线燃气市场的发展。随着第二条西气东输管线的建设，沿线多个城市将成为特许经营权争夺的焦点。,城市燃气行业竞争特点分析,新进入者 强,行业内竞争 越来越激烈,替代威胁 低,城市燃气行业的上游由中石油、中石化等大型企业垄断控制，供应商议价能力
7、非常强,天然气作为一种新兴的、清洁能源，发展空间巨大，对其它能源的替代性很强,民营燃气集团、海外企业、上游石油化工巨头等新进入者，凭着资本、能源等优势，对城市燃气行业形成了强有力的竞争,行业内地方性国有企业之间的竞争威胁比较弱的，但新进入的民营、外资等企业，经营机制灵活，市场开拓能力强，给原有燃气企业带来巨大冲击,由于国内目前的天然气价格形成机制使下游消费者的议价能力相对较弱,客户力量 弱,供应商 强,基于资源的竞争：城市燃气不同于其他快速消费品，一旦企业拥有了某个城市的燃气经营权，或者上游气源和管线的资源，就意味着不易被取代的，长期稳定的收益，也就是具有一定的区域垄断性。基于服务的竞争：企业
8、为了赢得客户，获得更多的收益，会努力提供一些增值服务，并不断拓展服务领域，这将无形中拓展了自己的市场，提高了原有固定资产的利用率。,竞争特点分析,竞争对手的主要竞争策略分析,充分利用社会资源,掌握政府等社会关系资源是燃气企业获得竞争力的关键因素中国燃气等企业充分利用上市公司身份、政府关系等资源来增强竞争力XXXX在建立战略合作伙伴关系方面还有待加强,清晰的市场定位和有效的市场策略,新兴燃气企业在市场开拓的过程中大多具有清晰的市场定位，多选择主干线周边或有潜力的二级城市采取恰当、有效的市场策略：如新奥燃气通过扩张规模的收缩和既有项目的深耕细作来增加市场占有率,通过资本运作进行产业链延伸,受国家政
9、策限制，目前燃气企业进入上游领域的可行方式是采取资本运作和兼并收购中国燃气、华润燃气等都是通过一系列的资本运作手段扩展实力,通过品牌和服务增强差异化,城市燃气行业的差异化主要体现在品牌和服务方面，这也成为未来燃气企业竞争力的重要来源中国燃气非常注重品牌知名度和美誉度的建设；中国华油集团通过将服务推向纵深，增强收益能力,标杆企业的先进发展经验值得借鉴,区域扩张战略：中华煤气在深入挖掘香港用气市场的同时，积极进军中国内地市场，大力发展中游基建项目和下游燃气业务多业务有效协同：在以燃气销售、燃气炉具销售及服务为核心业务的同时，积极发展多元化环保业务和给排水业务注重客户服务和管理：成立客户服务关注小组
10、，定期探访客户，建立与客户沟通的有效渠道，不断改进客户服务,中 华 煤 气,“首都圈战略”：以 “一都四县”为中心，向关东地区，东京方圆200公里左右的周围进行区域扩张 相关多元化业务战略：发展以多能源战略，除了天然气业务，还积极发展气田项目与航运、冷热电三联供、电力业务等组织结构变革，提高竞争力：2004年开始实施战略事业单元制度（SBU），将集团、分公司以及战略伙伴连在一起，巩固了“东京瓦斯”这个品牌的发展,东 京 瓦 斯,多元化的战略布局：将天然气和电力产品结合起来开发，致力于为客户提供有竞争力的、环保能源“能源合一、服务合一”的发展道路：重视能源合一，提高能源利用效率，提供多元化产品，
11、延长企业价值链大力实施市场营销、品牌战略：法国燃气在主品牌下针对不同的客户建立了四个子品牌，通过客户细分、个性化服务加大市场营销力度；同时注重大客户管理,法 国 燃 气,城市燃气企业的成功关键要素总结,政府公关能力,政府公关能力的强弱决定了企业能否顺利地进入外埠城市燃气市场。政府公关实际是一种营销策略的展示，要本着互惠互利的原则与地方政府谈判；以长远的眼光来进行政府公关,市场反应速度,中国城市燃气企业是在高度政府管制的市场中发展起来的，而政府管制逐步放开，引入市场机制是大势所趋，要在放开管制的过程中抓住市场机会，需要企业具有高度的政策和市场前瞻性，以及快速的市场反应速度,资源整合能力,要充分利
12、用各方资源在市场开拓中形成竞争合力，并与上游资源掌握方建立深入的、多层次的战略合作伙伴关系。在开拓外埠燃气市场的过程要将多年积累的燃气运营管理等经验复制到其它项目中,综合服务水平,积极开拓下游服务领域市场，形成新的多元化的能源服务商品牌。企业还要充分发掘客户需求潜力，将服务向纵深化发展，提升综合服务水平，才能持续获得高收益,资本运作能力,城市燃气企业要向上游延伸产业链，目前比较可行的方式是通过资本运作占有股权，进而占领资源和市场，这就需要企业具有比较强的资本运作能力,XXXX具有的资源优势,人力资源方面：拥有一支专业精通、业务熟悉、经验丰富的员工队伍和一个强有力的领导班子，人员聘用和培训管理也
13、走在同类企业前列，形成了一套比较完整的运行体系,1,版权所有，不得翻印,XXXX需要继续加强完善的资源,人力资源方面：集团公司人力资源管理呈现多样性和过渡性的特点，在高端人才引进和激励机制方面稍逊；缺少科学的人力资源规划，不能为战略规划的顺利实施提供可靠的人力资源保障,1,社会关系与客户资源方面：对政府资源的利用还不充分，政府关系的公关能力还有待提升；与中石油等合作伙伴的合作程度还比较浅，合作形式比较单一；缺乏对客户分级分类关系的科学体系,3,版权所有，不得翻印,XXXX具有的能力优势,融资能力方面：母公司北京控股集团有限公司是香港联交所的上市公司，为XXXX提供了一个良好的融资平台,1,版权
14、所有，不得翻印,XXXX需要加强完善的能力,版权所有，不得翻印,目 录,一、内外部环境分析 二、发展战略规划 三、战略支撑体系,战略规划部分的创新点：,对愿景、使命、定位系统的阐述,在本次战略报告修订中，系统地阐述了XXXX的愿景、使命和企业定位，丰富了企业文化中的战略体系。,制定了业务发展战略规划,制定了XXXX未来几年的业务组合，积极不同种类业务的发展原则，为集团的业务发展战略和竞争策略指明了方向。制定了每个业务的战略发展规划，对重点市场和发展策略进行了详细的分析说明。,完善了企业发展规划,根据XXXX企业内、外部环境的变化，重新修订了企业发展的指导思想与基本原则，系统说明了企业未来的战略
15、发展方向。,总结重大 战略举措,为了保证XXXX集团更好地实现战略目标，结合集团目前在资源和能力，制定了未来五年集团要采取的重大战略举措。,与2006年10月版的XXXX集团发展战略相比有如下提升：,版权所有，不得翻印,XXXX集团企业愿景、使命的阐述,愿景：“ 成为世界一流的清洁能源运营商”,世界一流：是企业的发展目标，北燃集团要在管理、规模、文化、效益、人才、技术、安全、服务等方面达到国际先进水平清洁能源：诠释了企业的经营范围，XXXX将积极推进清洁能源的应用和发展运营商：是XXXX的盈利模式，集团的主营业务领域是清洁能源价值链中的生产/采购、传输、配送、营销、服务等环节,愿景,为国家和社
16、会促进城市燃气行业的发展 为客户提供满意的产品和服务 为股东实现持久的最大回报 为员工创造实现个人价值的平台,使命,使命：“ 服务社会、造福民生”,XXXX,版权所有，不得翻印,XXXX集团未来的企业定位,XXXX未来要将其经营领域从单一的燃气行业进一步扩展为具有广阔发展前景的清洁能源行业。随着市场化经济体制的建立和民营企业进入燃气领域，XXXX企业的龙头地位受到挑战。未来要经过一系列调整和提升，重新确立XXXX在中国清洁能源运营商中的领先地位。,行业定位,通过纵向一体化进入与燃气相关的各个业务领域，业务范围将涵盖整个天然气产业链，通过掌控上游资源提升企业竞争力。坚持把北京城区和郊区作为发展重点的同时，要努力在全国其他城市进行业务拓展，最终形成一个全国性的、涉及上下游产业链的、运营及服务方案提供企业。,业务定位,XXXX集团未来要本着 “小总部、大公司”的组织发展方向，逐步把集团总部打造成一个战略决策中心、资本运作中心、品牌管理中心、财务控制中心、人才开发中心和市场拓展中心六大中心。根据不同业务分、子公司在集团中定位及股份的不同以及外埠燃气公司的实际情况，建立起科学的集团化管控模式。,
