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1、连锁企业发展中的问题与困惑,目录,1,连锁企业发展中遇到的问题与困惑 2，如何提升门店业绩a，门店背景；b，影响业绩因素；c，问题本质所在；d，解决方案 e，效果,一、连锁企业发展中遇到的问题与困惑,问题一：标准化推行非常艰难连锁企业的关键就是要推行标准化，有的企业有标准但不执行，有的企业有标准但没有培训，执行效果不一样，造成事实上的没有标准，如东莞时尚电器在标示价格方面，各店都不一样，品类不分，价格牌大小不分。标准化可以讲是连锁企业发展的核心要素之一。,问题二：人员流动过快,我曾经工作过得大润发，时尚电器，万胜易购都存在这种问题，做过1年上的员工要称为老员工，出现这个问题，原因很多，由于零售
2、业的利润比较薄，加上科技含量低，行业待遇偏低，这是促使很多人离开的重要原因；部分企业没有发展空间，如万胜3年没有开店，也极易造成员工离职；还有很多企业没有培训，员工感觉没有成长与进步，最终选择了离开。,问题三，分店业绩迟迟不能提升，被迫关店,分店业绩肯定是不一样的，同样的面积，在不同的地点，就是不一样的业绩，同样的门店，不同的管理方式，业绩也不一样。时尚电器黄江店就因业绩长期没有突破，最后选择关闭，给公司发展带来挫折。业绩不好，可能位置不佳，但大多数是管理不佳造成的，管理人员找不到突破口。,小结：,连锁企业在发展中遇到的问题与困惑很多，这里仅例举三类，反过来问，假如我们自己遇到这些问题，我们怎
3、么解决呢。下面我用自己的案例，就问题三探讨如何提升门店的业绩,二，如何提升门店业绩,一，A门店背景了解 1，2009年门店业绩长期在270万徘徊，不能有效突破，公司希望突破300万；2，门店周围有25万居民，市场潜力较大；3，主要对手一家，规模稍大，相距600米；4，各项成本都有不同幅度的增加，尤其是人力成本急剧上升，增加业绩，提高效益是唯一的出路。,二：地理平面图,上图中A表示的为门店所在位置，C为已经更名的兴万 和购物广场。,三，我对影响门店业绩因素的分析与调查A, 形象与品牌方面1，品牌推广较差，商圈生活3年的部分居民竟不知超市；2，主要商圈的关键位置没有公司招牌；3，门店总体陈旧，档次
4、显得低，如灯光有些暗不够明亮，收银机使用多年，东拼西凑勉强使用，4，设备不齐，顾客存包柜也没有设置；5，内部货架布局不统一，不注意视觉效果，方向上均有明显缺失的地方；B, 团队管理方面1，管理架构不健全，有的部门总公司不予设置主管，导致效率低下，如生鲜部与电器部没有主管，门店也没有设置顾客服务部；2，基层员工流动过于频繁，平均在职时间约为3个月；3，管理团队能力较弱，理论水平较差，一名百货主管在考核中竟不知什么叫负库存以及处理的方法；,C,商品管理方面：1，全店滞销率近27%，约有3300个品项，非常严重；2，损耗控制不力，如未处理过期食品与破损商品将近9千，一商品的虚库存达到55桶，金额近2
5、750元；3，门店商品结构有不少缺失品项，如没有万威客品牌；4，百货部库存天数过高，100天到130天；5，缺货比较严重，课长对订单跟踪不及时；D,顾客服务方面：1，门店发票缺口达40万以上，每周都有顾客投诉，曾经有顾客向行政部门投诉；2，顾客对门店的评价低，认可度差，一次问卷调查显示12%的顾客对门店的服务不满意，37%认为服务一般；3，门店处理售后服务不及时，因为没有设置客服部，前台员工播音都不会，能力可想而知。4，购物车过于陈旧，近80%使用不方便，顾客抱怨较多。,四，造成门店现状的主要原因诊断与分析：1、硬件设备陈旧，一是开店时硬件多数是老店使用过的设备，二是设备使用的时间较长；2，品
6、牌知名度不高，门店推广工作停滞是主因；3，管理团队能力不足，因为多数干部是公司的老员工，他们没有接受过真正意义上的专业培训，公司也没有组织过这样的培训，从而也导致管理团队提升业绩手段单一；4，管理架构不健全，是因为公司从控制成本出发，减少了部分岗位与部门，但随着精细化管理的趋势，它已经导致一系列不良的连锁反应，不适应门店的发展了；5，门店对顾客服务能力低，一方面有硬件不足的原因，如购物车不能使用，另一方面有管理团队不健全的因素，如门店没有设置客服部，其次员工流动过于频繁也是重要原因，不能提供稳定的优质服务。6，公司对员工包括干部的考核仅使用业绩与毛利指标，直接导致对高库存，滞销，缺货的不重视。
7、,五，整改思路与方向,1，先要解决“人”的问题，其是核心所在，完善管理团队，构建核心团队，是第一要做的工作 2，为适应时代的发展，需更新部分硬件，提升门店的形象； 3，客单价提升方面，以消费升级为主要思考方向； 4，来客数提升方面主要在门店的服务能力，顾客的认可度，开发新顾客等方面下工夫。方案的制定：门店店长组织门店资深以上员工集思广益，并制定初步的方案，交由总部营运部，采购部，防损部，工程部，财务 部，电脑部，企划部讨论，优化，定案，最后提交老板审批，并最终决定下来。当然是经过多次修改而成的。方案制定与确时间：2010年2月份方案实施为：2010年3月开始，第一阶段是管理架构完善与前期准备，
8、3月份，第二阶段是门店布局调整，4月份开始，第三阶段是效果评估，五月份开始。,六，主要方案内容：1、硬件改善方面的方案a，更换3台收银机，10年3月31前完成；b，更换门店所有旧照明系统为新节能灯，5月份前完成；c，为门店修建客服台，并增加3组顾客存包柜，5月份前完成；d，门店中所有的柱子做装修-包柱，5月份完成；e，新购80辆购物车，100个购物手拉车，4月底到位；以上工作全部由总部工程部经理跟进，负责购买与寻找施工单位，并全程进行监督，总计投入约45万。2、卖场布局改善措施a，重新设计卖场货架与商品布局，门店店长负责设计方案与组织员工调整，3月31日前完成布局图并确定，最迟4月1日开始调整
9、，5月份之前完成货架与商品调整,主要有商店街铺的调整，卖场设立婴儿奶粉专区，床上家居用品专区，护肤品专区；,3，门店团队管理的方案：a，完善管理架构，1，新设立顾客服务课，课长一名，店长负责选拨，3月份完成；2，建立新的管理架构， 新架构为店长-部门主管-部门课长-资深员工与员工这种垂直管理模式；3，构建核心团队，管理干部到位，采用内部招聘的方式，店长负责选拨与组建，报营运部审批备案，要求3月份完成； b，建立培训制度，要求每周对主管，对课长，对员工各开展一次至少1小时的培训，店长负责安排与组织，门店保存好培训记录，总部巡店人员负责检查；c，每隔1个月开展一次员工庆生会，以增加员工的凝聚力，由
10、兼职人事文员负责，店长督导；d，更换员工宿舍，改善员工的生活条件，3月份完成，防损主管负责；,4，商品管理的改善措施,a，门店立即处理报废商品大约9千，方案为供应商1/3由采购负责，门店负责1/3，门店负责，其中店长负责1/5，各级干部负责2/5，员工负责2/5，3月15日提交各自签名的报废单，在下月工资中扣除，其余1/3由公司承担。 b，5月份起引进滞销考核，主管挂靠奖金500元，课长挂靠奖金300元，门店食品部，百货部每月各处理至少150个，第一目标是6个月内降低到12%，12个月内降低到8%以下，各级主管与课长负责，店长负责监督与检查； c，引进有竞争力的品牌与品项，淘汰部分品项：生鲜部
11、：为提高竞争，引进一号土猪，生鲜采购经理负责，5月前完成；大米专柜试行自营，5月份开始，门店组织销售，生鲜采购负责自采。食品部： 引进万威客冷冻火腿系列；淘汰4个不出名的食用油品牌，引进福临门，西王二个品牌，由食品采购5月前完成,接上一部分：,食品部: 扩大进口食品的陈列面积至16个bay，新增品项约20个，门店食品主管负责提供品项，并制定订单，由采购经理负责现金采购，在4月20日至4月30日之间完成。百货部：家电引进万和热水器品牌，家电采购负责，3月份完成；家居引进一床上纺织品牌，服装与纺织采购负责，4月份完成；引进汽车用品系列，陈列面积4个bay，如坐席，百货采购负责，4月中旬到货，门店负
12、责陈列。,5，品牌推广方案,设立户外招牌，总部企划部负责，4月份完成，如下图箭头B处。,门店开展推广工作： 1，每周安排一员工4小时，下午16点到20点，轮流到民乐花园小区，溪山小区，万家灯火小区办理会员卡； 2，与物业管理处沟通，适当支出，实现在公告栏张贴每期海报单页； 3，与邮局合作，做dm单页夹报，门店每期派员工到邮局夹报，每次2000张，再经邮递员送进顾客的家里；,6，顾客服务改善措施：,1，成立顾客服务课，设课长一名，主抓售后服务，店长负责，3月份完成； 2，新购80辆购物车，100个购物手拉车，方便顾客购物新购2组顾客存包柜，共72个子柜，均为工程部负责，4月底门店要有使用的新设备
13、； 3，门店变更企业性质为一般纳税人，彻底解决发票不够的问题财务经理负责，预计6月份完成。 4，门店有客服课长组织每隔2个月召开一次顾客座谈会；,七，整改后的主要效果,1，2010年门店业绩在5月份324万，6月份317万，7到12月份在305万上下波动，同比增加为13.4%，月平均客单价由23元提高到28元，不过月平均客流由日均3700人次下降到3400人次，8月份人人乐开业，门店业绩比较平稳，12月华润万家开业后影响比较大但可以接受，2011年月平均业绩下降到约293万，下降约4%，日均来客数降到3100人次，下降8%到10%，客单进一步升至31元； 2，门店工作效率得以提高，尽管普通员工依然流动较大，但核心团队相当稳定，新补充生鲜主管，家电课长，管理架构逐步成型，在员工编制减少8人的情况下，但做出了更多业绩。,
