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1、整合营销管理的操作系统和应用系统前言 由于缺乏成熟的营销管理模式，在竞争形势的压力下，许多企业只好将希望寄托于战术性的营销策划，通过这种“短、平、快”的操作手段在短期内提高产品销量。在企业发展的初级阶段，这种方式是有效的，但现实中的问题是，企业往往认为以前获得成功的方式同样也适用于现在或将来。这样的后果就是企业一如既往地追求战术性的营销策划手段，以此来获得企业的超速发展。结果不言而喻，采取这种经营模式的企业没有一家能够得到持续性地发展。 通过大量的实践和研究，上海至汇营销咨询公司认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营
2、销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是至汇营销咨询公司对某中型企业的营销管理模式进行重组的一个案例，希望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。 一、企业营销管理系统的结构描述 、企业营销管理系统的组织形式（介绍最有代表性的三种） （）以销售为中心的组织形式 （）以营销为中心的组织形式 （3）以产品为中心的组织形式 、企业不同发展阶段的组织变化 （）创立阶段：基本采取以销售为中心的营销组织形式，企业的总体规模较小，因此采取的组织形式也很简单，目的是为了快速应对市场的变化。 （）成长阶段：随着企业规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能
3、适应企业快速发展的要求，而要依靠整体的营销管理来赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式。 （3）成熟阶段：企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有的体系无法照顾好每个产品或业务的发展，因此要在原有基础上把不同的产品划分出来，由专业部门管理，形成了以产品为中心的营销组织形式，但是仍然归属于市场部管理。 3、企业发展过程中的普遍问题 （）组织结构精简但专业职能缺乏：发生在以销售为中心的组织形式，销售部以销售人员管理为重点，销售服务部门之下没有再细分职能部门，只是设立了职能人员，主要是储运职能，但是销售计划、物流和事务性职能则很欠缺。 （）组织结构规范但效率低下：发生在以营销为中心和以产品为中
4、心的组织形式，部门设置比较完善，分工也比较专业，但是由于部门内部和不同部门之间需要协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。 （3）企业上级与下级职能不对称：主要发生在以营销为中心和以产品为中心的组织建设初期，由于企业总部和分部之间在责权方面的不同，造成上下级在执行营销计划时无法做到有效地配合。 （4）市场部与销售部专业性分工不明确：主要发生在以营销为中心的组织形式，由于企业发展过程中的历史或遗留原因，造成市场部或销售部的职能欠缺，或者该由市场部承担的职能却由销售部承担。 （5）组织结构不能随企业发展及时应变：发生在三种组织形式的变更期间，企业没有及时对原有组织形式进行调整，从而造成管理上
5、的瓶颈。 （6）人员素质无法适应组织变革的要求：由于组织形式发生了根本性的变革，不同部门的职能范围和责权利发生了很大的转变，而原有人员却无法适应，造成企业的管理工作无法按新组织架构顺畅运转。 二、某企业背景描述 、企业性质：国有企业，正在转制之中。 、产品种类：调味品 3、销售规模：年销售额亿元，在全国市场拥有 9 个区域办事处 三、企业营销组织架构 、营销组织架构示意图 、营销各部门的人员分配 （）企划部：经理人；广告人员人；调研人员人。 （）销售公司：经理人；办事处 9 个，每处人；储运部人。 3、营销各部门的职能要求 （）企划部：受营销副总直接领导，负责：执行公司下达的营销计划；负责具体
6、的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。 ）广告：主要承担公司的整体宣传和区域市场的局部宣传，广告费用和决策的支配权在于企划部，办事处只能提出自己的要求或者计划，经企划部审批后由企划部直接执行或者由企划部授权执行。 ）调研：主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场的发展状况，另一方面则对办事处的工作做出评估，并由此向公司总部提供相关的报告。 （）销售公司：受营销副总直接领导，负责：销售产品，完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。 ）办事处：主要承担产品销售额的完成，相应地对经销商进行管理，
7、并拥有一定比例的费用支配权。 ）储运部：主要承担产品的仓储和物流配送，按照经销商的要求及时保证产品供应，避免市场的断货，充分配合销售人员的工作。 四、企业营销组织的运作模式 、营销操作系统的运作模式 （）营销操作系统的组成：该企业的营销操作系统是由企划部和销售公司构成，属于以营销为中心的组织形式。 （）企划部的运作模式： ）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。 ）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。 3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。 （3）销售公司的运作模式 ）采取销售
8、责任承包的运作模式，销售人员在一定费用的支持下，负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成，提成分为两种层次：一为基本目标，另一则为优秀目标，实行不同的提成标准。 ）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。 3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。 4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。 5）公司以销量作为销售人员的唯一考核标准。 、营销应用系统的运作模式 （）市场调研的运作：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一线市场进行考察，市场调研时间根据公司总部的要求确定，调研偏重于定性考察。 （）广告传播的运作：由企划部负责，
9、主要是进行媒体广告的投放计划。 （3）促销活动的运作：企划部负责整体的促销活动，而办事处负责区域性的常规促销活动。 （4）客户开发的运作：由办事处和企划部负责，但实际上基本都是由企划部在运作。 （5）渠道管理的运作：由办事处负责对经销商进行管理。 （6）人员管理的运作：由销售公司负责销售队伍的管理。 （7）物流管理的运作：由销售公司下储运部负责产品的仓储和配送。 五、企业面临的问题和困惑 、经销商对产品销售的关注不够，如何有效开发及管理客户 （）经销商经营产品较多，对本产品的重视程度受到影响 （）经销商只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌则受到冷遇 （3）经销商只重视当前利益，不愿下功夫推广
10、新产品 、销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性 （）销售人员缺乏开发新客户的热情，只好由由企划部协助开发 （）销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标 3、销售人员业绩的增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核 （）市场区域的开发不够广度和深度 （）销售人员的积极性不高 4、企业面临的竞争压力日益加剧，如何提高营销推广活动的效果 （）销售人员在推广方面缺乏专业性 （）企划人员无法应付大量的市场需求 5、销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率 （）销售人员只关心能带来最大销量的产品 （）销售人员将资源倾向于销量最大的老产品 六、造成问题的原因分析 、销售人员缺乏对
11、经销商的系统管理 （）在渠道管理方面，该公司销售人员仍然采取的是落后的传统模式，只重视和经销商搞好个人关系，工作重点以拉回款为核心。 （）对于市场网络的完善和引导经销商做好细致的推广工作，销售人员并没有这方面的意识，公司也没有严格的规定和要求，因此在整个渠道管理上非常粗放，当然经销商也不会主动站在厂家的立场考虑，造成销售业绩无法大幅提升。 、缺乏完善的销售绩效考核体系 （）由于该公司实行的是责任承包制度，销售人员的动力在于销售提成，尽管该公司采取了两个档次的提成标准，但由于公司缺乏综合考核标准，给销售人员的压力不够，往往销售人员倾向于用较少的精力来获得基本提成目标，不愿多付出去赢得更大的收获，
12、而这也足够让他们丰衣足食了。 （）另外在销售人员的心理中，普遍存在一种“留退路”的心理，因为他们知道公司每年都会提高销售目标增长的比例，如果他们的增长比例超过目标太多，会引起公司进一步提高增长比例，因此他们总是控制销售增长的节奏，只要能完成基本任务，不影响自己的提成就行了，而且这样还能保证自己的销售业绩年年递增。 3、企划部和销售部的职能分工不清 本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。 4、企划部对销售一线的专业支持不够 由于企划部承担了不属于自己职能范围的工作内容
13、，占用了过多的人力和时间，造成无法提升市场推广方面的专业水准，表面上看是帮助了办事处，但实际上并没有给办事处带来真正营销推广方面的专业支持，无法有效推动销售业绩的进一步提升。 5、缺乏合理的营销政策 （）该公司责任承包制度的核心是单纯以销量为考核目标，相应地也是单纯以提成作为销售奖励，这样的政策只会使销售人员的目光停留在短线思维上，在行为上则造成销售人员只顾和经销商套交情来获得销量，并没有重视对市场进行系统的推广。 （）这种做法反映出该公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长，同时由于没有很好地对销售人员的绩效进行综合评估，造成公司无法有效掌控销售人员的行为，
14、也无法掌握市场的真正信息。 七、对该企业营销管理系统的诊断 、营销管理操作系统的欠缺 （）表面上看该公司在营销组织架构上比较合理，兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这只是“有其形而无其意”，两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清，表现出对市场和销售工作的职能没有清晰的认识，在实际工作中往往抓不住工作重点，自然成效不明显。 （）渠道管理和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但该公司企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是想协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人员有限，也不可能将工作做到位。 （3）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要是为决策层提供专业的营销策略和
15、营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策，但实际工作中企划部主要职能是执行公司的政策，这就造成公司高层作决策时缺乏专业部门的支持，仍然是凭经验决策的模式，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。 （4）企划部在自身建设上也不完善，一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销方面和部分渠道方面的工作，其他部分则完全由公司高层直接操作，这就使企划部的职能没有充分得以发挥。 、营销管理应用系统的欠缺 （）缺乏成熟的分销网络建设模式：表现在该公司办事处的规模很薄弱，这种结构必须要借助经销商的力量才能运行，但该公
16、司却采取了完全依靠经销商的模式，而只有一个人的办事处也只能完全依靠经销商，在当前已发生了根本变化的市场环境下，这种模式是没有生命力的。 （）缺乏系统的分销网络管理模式：这就是该公司分销网络模式引发的后果，办事处不知道该如何对渠道进行管理，只能依靠非常落后的方式，在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。 （3）缺乏系统的市场推广模式：办事处销售人员擅长的只有个人感情关系联络，对应该如何提高经销商的经营能力，如何推动经销商开展市场推广，销售人员则束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切都是凭经验行事。 （4）缺乏有效的销售业务管理模式：公司考核销售人员的只是一个销量，而销售人员通过什么手段来实现这个销量，公司并不知道，那么如何保证销售人员的工作是有效率的呢？如何保证销售人员做好了市场基础工作呢？事实上，该公司还真不知道到底应该怎样来提升销售人员的工作效率和业绩。 八、该企业营销管理系统重组的突破口 、重建营销管理模式 （）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。 （）明确企划部和销售公司的职责：建立
