组织学课件

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1、管理学教程: 3-1,第三章 组 织,管理学教程: 3-2,本章内容,第一节 组织职能概述 第二节 部门划分与组织结构类型 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势学习型组织,管理学教程: 3-3,第一节 组织职能概述,一、组织的含义及要素 二、组织的管理宽度与管理层次 三、组织中的职位设计,管理学教程: 3-4,一、组织的含义及要素,组织工作就是要把达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效的配置，划分出若干管理层次，分出若干部门；

2、对人员进行选聘、考评和培训，为组织结构中的每个职位配备合适的人员，并把监督每类工作或活动所必需的职权授予各个管理层次、各个部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系；此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。,管理学教程: 3-5,（一）正式组织,管理学教程: 3-6,（一）正式组织,作为过程，组织是在一定的时间和空间内各个成员分配工作，统一各种行为的动态活动。 作为结构，组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对静止而形成的静态模式。,管理学教程: 3-7,（二）组织系统四要素,管理学教程: 3-8,（二）组织系统四要素,1、目标和宗旨。目标是

3、组织存在的前提，组织通过连续地更新宗旨或目标保持其延续性。 2、人员与职务。建立良好的人际关系，是建立组织系统的基本条件和要求。明确每个人在系统中的位置及职务，便形成了一定的职务结构。 3、职责与职权。职责是指某项职位应该完成某项任务的责任，职权是指经由一定正式程序所赋予某项职位的一种权力。 4、协调。良好的人事管理对实现有效协调非常重要。,管理学教程: 3-9,（三）组织的动态过程（组织的职能）,管理学教程: 3-10,（三）组织的动态过程（组织的职能）,组织的动态过程，由一系列的步骤构成： 1、明确实现组织目标所必需的各种活动，并对之进行分类。（职位或岗位设计） 2、将组织所必需的各种活动

4、进行组合，以形成可以管理的部门或单位。（组织结构类型） 3、将各部门或单位所必需的职权授予各个管理者。（职权配置） 4、为组织中的职位配置适当的人员。（人员配备） 5、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。（组织的有机整体）,管理学教程: 3-11,二、组织的管理宽度与管理层次,（一）管理幅度与管理层次,管理学教程: 3-12,（一）管理幅度与管理层次,管理学教程: 3-13,（二）影响管理幅度的因素,管理学教程: 3-14,（二）影响管理幅度的因素,1、主管人员与其下属双方的素质与能力 主管的综合能力、理解能力、表达能力； 下属具备符合要求的能力、受过良好的系统训练。2、工作的内容和性质

5、主管的主要工作在于决策和用人。 越接近组织的高层，管理幅度越小； 下属工作相似性高，管理幅度越大； 计划的完善程度高，管理幅度越大； 非管理性事务越多，管理幅度越小。,管理学教程: 3-15,（二）影响管理幅度的因素,3、工作条件 助手的配备情况。配备必要的助手，可增加管理幅度。 信息手段的完备情况。先进技术有利于扩大管理幅度。 工作地点接近性。不同下属工作岗位在地理上的分散，会影响主管的管理幅度。4、工作环境 组织环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频次与幅度。环境越不稳定，各层次主管的管理幅度就越受限制。,管理学教程: 3-16,（三）扁平结构和锥式结构,按照管理跨度的

6、大小及管理层次的多少，可形成两种结构模式：扁平结构和锥式结构。 扁平结构：管理层次少而管理跨度大的结构。锥式结构的情况则相反。 扁平结构和锥式结构的利弊： 1、扁平结构信息纵向流通快；管理幅度较大，被管理人员有较大的自主性、积极性、满足感。不能严密地监督下级，上下级协调较差，加重了同级间相互沟通联络的困难。 2、锥式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上层对下层的控制变得困难。同时影响下级人员的主动性和创造性。,管理学教程: 3-17,三、组织设计的任务、依据与原则,管理学教程: 3-18,（一）组织设计的任务,管理学教程: 3-1

7、9,（一）组织设计的任务,组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。 （1）组织结构系统图，如下以某生产企业为例。 （2）职务说明书：要求能简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。,管理学教程: 3-20,（一）组织设计的任务,组织结构系统图的基本形状：,管理学教程: 3-21,（二）组织设计的依据,管理学教程: 3-22,（二）组织设计的依据,1、组织结构与战略 一方面，战略的制定必须考虑组织结构的实现；另一方面，组织结构应随着选择的战

8、略做出相应的调整。 战略选择在两个层次上影响组织的结构： 不同的战略要求开展不同的业务活动，会影响管理职务的设计； 战略重点的改变，会引起组织工作重点的改变。,管理学教程: 3-23,（二）组织设计的依据,2、组织结构与环境 外部环境对组织内部结构的影响反映在职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织结构总体特征层次。3、组织结构与技术 技术水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织工作的各个方面，尤其对工作人员的素质提出要求。,管理学教程: 3-24,（二）组织设计的依据,4、规模与组织所处的发展阶段 美国学者托马斯卡蒙提出了组织发展五阶段的理论。不同的发展阶段，要求有与之适应的组织

9、结构形态。 （1）创业阶段。决策主要由高层管理人员做出，组织结构相当不正规，信息沟通建立在非正式基础上，信息沟通更重要且更困难。 （2）职能发展阶段。决策越来越多地由其他管理人员做出，组织机构建立在职能专业化的基础上。 （3）分权阶段。组织采用分权方法，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。 （4）参谋激增阶段。为了加强分权控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。 （5）再集权阶段。信息处理的计算机化使再集权成为可能。,管理学教程: 3-25,（三）组织设计的基本原则,管理学教程: 3-26,（三）组织设计的基本原则,1、因事设职与因人设职相结合。在组织设计中，要求从工作特点和需要出发，

10、因事设职，因职用人，但并不意味着忽视人的因素、特点和能力。 2、权责对等。就是进行组织结构的设计时，既要明确规定每个管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限，职责与职权必须协调一致。 3、目标统一。组织目标层层分解，机构层层建立，直到每个人都了解自己在总目标实现中应完成的任务，这样建立起的有机整体才能为组织目标的实现奠定基础。 4、组织设计的原则还有：分工协调、层幅适当、稳定性与适应性相结合以及均衡性等原则。,管理学教程: 3-27,四、职务设计与分析,管理学教程: 3-28,（一）职务设计的要求,职务设计与分析是组织设计的最基础工作，需在任务和人员两方面要求的相互平衡

11、中，确定职务的合理深度与广度。,管理学教程: 3-29,（二）职务设计的方案,职务设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。 职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合形成了多种职务设计方案。 有些职务是常规性的、经常重复的，有些则是非常规性的； 有些职务要求广泛、多样的技能，有些只要求范围较小的技能； 有些职务规定了非常严格的程序，有些则具有相当的自由度。,管理学教程: 3-30,（三）职务设计的发展阶段,管理学教程: 3-31,（三）职务设计的发展阶段,1、按照专业化分工原则设计职务 这种职务设计方法是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单

12、、狭窄、易做。 专业分工的好处是：有利于提高员工的工作熟练程度，有利于减少因工作变化而损失的时间，有利于使用专业设备和减少人员培训的要求，以及有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。,管理学教程: 3-32,（三）职务设计的发展阶段,2、职务扩大化 主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。 另一种相似的做法是，让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去，称为“职务转换”。3、职务丰富化 是从纵向充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法、进度等

13、。,管理学教程: 3-33,（三）职务设计的发展阶段,4、团队 所谓工作团队，是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。 团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法外，团队甚至可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的奖惩。 团队结构的特点是：由于打破了部门的界限，可以促进员工之间的合作；可以快速地组合、重组、解散，提高组织的灵活性、决策速度和工作绩效；由于实现一定程度的自我管理，使管理层有时间进行战略性的思考。,管理学教程: 3-34,练 习,职位设计的阶段： A.按照专业化分工原则设计职位 B.按照职务扩大化设计职位 C.按照职务丰富化设计职位 D.按照

14、团队设计职位在我的部门中每个员工所负责的工作完全不同，因此如果你缺勤了，没有人能替代你的工作。 我们打算将所有窗口工作都交由一个员工负责，而不是以前的三个员工负责一个窗口的不同工作。 您好，您的所有购买和维修要求都可以与我谈，我一定努力服务直至您满意。 我们的主要目标是，通过大家的共同努力和分工协作，在两个月内提交出一份市场营销策划书。 您的问题属于软件问题，我给您一个我们公司软件维护部门的电话好吗？A B C D A,管理学教程: 3-35,第二节 部门划分与组织结构类型,一、部门划分 二、组织结构的类型 三、团队及其类型 四、委员会 五、影响组织结构选择的因素,管理学教程: 3-36,（二

15、）部门化,管理学教程: 3-37,（二）部门化,在对整个组织的工作进行充分细致的分析和明确的分类后，进行科学的综合就形成通常所指的部门。 部门划分的目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。 部门划分的原则：确保组织目标的实现，保持组织的一定弹性，力求维持最少的部门。,管理学教程: 3-38,（二）部门化,管理学教程: 3-39,（二）部门化,部门划分的方法如下： 1、按人数划分。方法是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。当最终成果只取决于总的人数，或每个劳动都是单纯无差别时，采用此方法是有效的。如基层或军队。 2、按时间划分。由于经

16、济的、技术的或其他一些原因，在日常工作日不能满足工作需要时所采用的一种轮班的做法。多见于组织的基层。 3、按职能划分。根据专业化的原则，以工作或任务的性质为依据划分部门。是现代组织最广泛采用的一种方法。 4、按地区划分。将某个地区或区域内的业务活动集中起来，委派相应的管理者，形成区域性的部门。对活动地域分散在不同地区的组织来说，是一种比较普遍采用的方法。,管理学教程: 3-40,（二）部门化,部门划分的方法如下： 5、按产品划分。根据产品或产品系列来组织业务活动。许多多元化经营的组织，常常采用这种划分部门的方法。 6、按顾客划分。为了更好地迎合特定顾客群体的要求，在将与某类特定顾客有关的各种活动集中起来的基础上划分部门的方法。许多不同类型的组织中普遍采用。 7、按技术或设备划分。常常与其他划分方法结合使用，能够充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长。 8、其他方法：如按市场销售渠道划分、按工艺划分等。说明：在很多情况下，常常采用混合的方法来划分部门，来更有效地实现组织的目标。如大学的中层管理层次，按领域、职能、服务对象、设备等划分。,