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1、1,碧桂园发展战略最终报告,4.0,2,本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作,阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究,阶段二：碧桂园房地产业务战略制定,项目启动与调研,主业业务战略细化,战略保障研究,碧桂园内部分析,中国房地产行业研究,广东区域市场分析,竞争对手分析,公司战略研究,1,房地产开发市场整体分析及细分市场分析，包括供需基本面分析、政策分析、趋势分析,进行广东区域市场特性研究 提炼区域特点与发展趋势,利用罗兰贝格竞争分析模型，分析区域与碧桂园直接竞争与潜在竞争房地产公司，帮助碧桂园清晰战略竞争图,确定碧桂园在房地产主业与新业务发展的选择 推荐最适合碧桂园的发
2、展战略,对区域扩张、主营业务产品和房地产价值链进行研究，研究主营业务发展战略,根据前述战略，编制碧桂园的上市后的战略举措，如企业形象战略、治理结构研究及内控体系研究等,企业使命、发展目标、以及核心竞争力分析 企业战略回顾 公司目前资源储备、项目组合、品牌营销、风险抵御能力,确定项目目标及侧重点 确定项目负责人和项目组成员 明确项目时间进度安排 确定项目分工以及行动计划 碧桂园项目调研 内部访谈,2周,6周,4-8周,2,3,4,5,7,8,9,可能进入的新业务领域分析,进行新业务市场特性研究,6,战略行动方案及对组织能力的要求,战略规划未来35年具体的行动规划,10,3,在第二阶段，项目组承接
3、前一阶段房地产市场研究以及碧桂园能力分析成果，进一步制定了碧桂园的发展战略，并帮助碧桂园完成了校园招聘,碧桂园发展战略,碧桂园主营业务发展战略 区域扩张战略研究 产品战略研究 房地产价值链研究 碧桂园公司战略,碧桂园校园招聘,北京高校校园招聘,4,在本项目过程中，罗兰贝格对碧桂园中高层领导及业内专家进行了多次深入的访谈，并通过多种渠道查阅了近千份房地产相关咨讯、资料,碧桂园内部访谈,外部业内专家访谈,资讯来源,董事会主席：杨国强先生 董事会主席：杨惠妍女士 总裁助理：陈翀、宋军等 人力资源部经理：杨从容 碧桂园营销总经理 碧桂园营销中心、财务部、项目部等经理 凤凰城酒店、假日半岛酒店、鹤山凤凰
4、城酒店等总经理 华南碧桂园、碧桂园花城等总经理 碧桂园物业管理有限公司总经理及各屋村管理处经理 ,中国房地产协会秘书长：顾云昌 摩根斯坦利房地产行业经理 美林证券地产行业经理 清华控股投行业务副总裁 万科公司 ,中国国家统计局（网站） 国土资源部（网站） 国家建设部（网站） 国家发改委（网站） 中国国家旅游局（网站） 中国酒店网 中国旅游网 焦点网 广东房地产协会 广东省发改委（网站） 广东省统计局 ,5,报告共分为五大板块，九个部分,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，
5、不得拷贝及传播公司报告、文件,A,B,C,D,E,碧桂园战略蓝图,公司战略,业务战略,页码 6,页码 12,页码 171,C.1. 区域战略,C.2. 产品战略,C.3. 价值链定位,页码 30,页码 48,页码 86,支撑战略,D.1. 企业形象战略,D.2. 公司治理结构,D.3. 内部管控体系,页码 101,页码 112,页码 131,战略实施行动纲要,6,A. 碧桂园未来5年战略蓝图,7,罗兰贝格为碧桂园未来3-10年的发展设定分阶段具体战略目标,年销售收入达到260亿元 年在建面积超过600万平方米 战略土地储备达到10000亩 广东省内住宅业务份额第一 广东省内品牌美誉度第一 异地
6、业务收入比例控制在30以内,年销售收入达到400亿元 年在建面积超过1000万平方米 土地储备达到20000亩 稳固广东省内二线城市业务，覆盖广东省主要区域 异地业务收入比例上升至50左右 在全国范围内建立强有力品牌资产,资料来源：罗兰贝格分析,2009年战略发展目标（3年）,2011年战略发展目标（5年）,2016年战略发展目标（10年）,年销售收入达到1000亿元 年在建面积超过2000万平方米 土地储备达到40000亩 覆盖全国市场主要区域 净利润水平业内第一 全国品牌影响力第一,数据说明：根据碧桂园未来发展“十年百盘千亿”的战略目标，我们预测了碧桂园在未来10年内的发展目标。根据罗兰贝
7、格分析及碧桂园发展现状，我们认为碧桂园在前3年的平均增长率为30%，未来5年内年均增长率为25%，未来10年内年均增长率不高于20%。基于此，罗兰贝格为碧桂园设定了分阶段战略目标,8,各阶段战略目标的实现，需要碧桂园在内部管控上不断做出改变以适应集团的快速发展,数据来源：罗兰贝格分析,3年内,建立完善的计划与预算管控体系，最大限度降低成本空间，提升产品增值能力 建立和完善集团的治理结构，保证人力资本应有的地位及利益，防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益 建立健全完善的人力资源管控与发展体系。而以KPI为核心的绩效管理体系和基于能力模型的企业培训体系，为集团的发展储备优秀
8、的人力资源 优化组织流程和业务流程，打造完美的客户界面，提升企业整体形象,9,在公司战略层面，罗兰贝格建议碧桂园在未来的相当时间内，仍以房地产为主业，采用资本运作方式选择适当产业进行投入，走“产融结合”的发展道路,10,形成 “双轮驱动”的战略模式 ，同时在房地产主业中慢慢形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展,11,在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持 “全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”的战略定位，最终完成“十百千”的战略目标,2,3,4,5,三个阶段完成碧桂园战略定位：全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商,“十年百盘千亿”的战略目标,区域发展战略，
9、以“本地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性,产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营,价值链战略,三个阶段：第一阶段，立足广东，做足做强。第二阶段，依托广东，谨慎拓展二线城市专业住宅，和酒店业务的开发与连锁经营。.第三阶段，依托品牌影响力，挺进全国市场,通过深耕泛珠三角市场，战略性进入区域标杆市场，进而进行全国扩张，最终实现“十百千”的战略目标,采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展确立国内地产领袖地位,首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极
10、拓展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位,根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍。整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景,1,12,B. 公司战略,13,合生创展、富力、绿地等成为在香港上市的内地地产公司的先驱，受益于国家经济快速发展与城市化进程提速，业绩表现良好,资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析,合生创展2006年股价走势,富力地产2006年股价走势,股价全年持续走高 一年间市值均翻倍 被投资者广泛看好,14,这些公司的股市融资绝大部分仍投向物业开发与发展，谋求全国扩张,股市融资,资
11、料来源：香港联交所；罗兰贝格分析,多元化,多数为相关多元化 地产本身利润率较高，不易被其他行业所吸引,战略性土地储备,在本地土地储备的同时，全国扩张战略极具吸引力 机会性的土地储备 而合生创展、富力战略性开掘异地土地储备为它们全国扩张奠定了扎实的基础 更有野心的开发商会利用大量资本在更大区域范围内储备未来5年使用之土地，为全国市场霸主的争夺未雨绸缪,本地土地储备,本地市场份额的提升往往是开发商融资后的第一目标 本地储备不仅仅用于住宅发展，例如富力在广州进入商业地产发展，亦取得成功,15,无数商业实践表明，融资成功会带来资本冲动，此时企业盲目的多元化扩张表面上极具吸引力，事实上风险巨大,资料来源
12、：罗兰贝格分析,专注企业核心竞争能力的培养 专注的企业更容易形成核心竞争力 并沿核心竞争力周边进行有序的、低风险的扩张,眼光分散的企业固然可以寻找到更多机会，但距离核心竞争力越远，扩张成功的可能性越小，而且风险增加 盲目多元化会令企业丧失战略方向，最终甚至丧失在核心业务上的竞争优势,专注是正确的做法,盲目多元化风险巨大,16,其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意味着巨大的增长量,资料来源：战略即命运；罗兰贝格分析,Intel公司成立于20世纪70年代，最初生产集成电路存储器 20世纪80年代业务重点转向微处
13、理器 2000年，公司市值接近4000亿美元 20世纪90年代，成立“任务2”，即超越核心事业部门，多次尝试进入新的事业领域，但大部分努力并没有收到预期的成效 在大约15个核心业务之外的创新尝试中，只有英特尔投资部（Intel Capital）获得了成功 1998年，公司的销售收入增长率仅为5,麦当劳公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市资金，迅速拓展业务区域，业绩遥遥领先 现在是世界上最注明的连锁快餐企业，到2000年市值超过600亿美元 通过麦当劳投资公司（McDonalds Ventures）与合作品牌部门（Partner Brands）承担创新性收购尝试 2003年1月，
14、麦当劳宣布50年历史上第一次季度亏损 在放弃一切不切实际的收购计划后，2004年麦当劳宣布其美国公司的经营收入恢复10以上的增长,即便是成熟的大型国际公司在进行创新性多元化时，失败的几率也非常高 与这种代价巨大的价值陷阱相比，主业的相对低速增长是可以接受的 在集团内部成立专属投资部门来探索新事业是众多国际公司的普遍选择,17,鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，罗兰贝格建议碧桂园走“产融结合”的发展道路,资料来源：罗兰贝格分析,18,碧桂园新业务评估的结果,碧桂园需要重点考虑的新业务,房地产业： 太阳能房地产 建筑设计行业,非房地产业： 太阳能热利用 产业投资基金产业
15、 制水行业 污水处理,示例：在中期报告中，罗兰贝格对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的项目进行了分类分析,资料来源：罗兰贝格分析,19,出于资源的有限性以及战略定位的不同，建议碧桂园对投资项目进行分类管理，不能“一刀切”,项目投资意向,碧桂园在主业以外的管理局限,投资项目三种类别,经验曲线缺失,人力资源匮乏,风险增加,集团现有管理能力不足,资料来源：罗兰贝格分析,20,上市后一段时期内，碧桂园的战略核心仍然是房地产业务，在区域、产品和价值链整合等维度利用大量融资进行规模扩张,资料来源：罗兰贝格分析,21,根据主业的发展战略设计，碧桂园的房地产业务可以为资本运作业务带来稳定的现金流，支撑专门的投资
16、部门为集团寻找新的战略业务机会,资料来源：罗兰贝格分析,现金流 管理资源 人力资源,当前主营业务：房地产 发展新业务：新能源、环保材料等 未来战略业务：须视新业务成长状况而定,新事业 （碧桂园投资部门）,利润,时间,第一层面： 拓展并确保核心事业之运作,第二层面： 发展新业务,第三层面： 开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,22,碧桂园的主业和其他事业应该采取“双轮驱动”模式，以主轮发展带动辅轮，辅轮支持主轮，避免陷入多轮混乱运作的陷阱,资料来源：罗兰贝格分析,正确的方法是主业、辅业区分明显，机制清晰，目的明确 通过资本链连接主业辅业，双轮驱动,拥有多个小“发动机”，但不能统一输出巨大市场功率 业务间关系复杂混乱、相互制约，管理难易有的放矢 相互配合有缝隙,多轮混乱运作陷阱,双轮驱动是正确的做法,
