第四章 企业外部环境分析

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1、“知彼知己，百战不殆”。只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。,章前语,第四章,企业外部环境分析,企业内部环境分析,公司战略 竞争战略职能战略,战略实施准备,绪论,战略分析,战略制定,战略实施与控制,企业外部环境分析,企业愿景、使命和战略目标,战略方案制定,战略类型,战略执行阶段,本章位置,走进企业战略管理,企业战略管理ABC,本章内容,外部环境概述 宏观环境分析 中观环境分析 微观环境分析 外部环境分析方法,一、外部环境概述,企业的外部环境是指那些影响企业生存与发展的外部因素和力量。 根据外部因素对企业的影响程度

2、可以把外部环境分为三类。见右图,（一）外部环境分类,企业,中观（产业）环境,微观环境,宏观环境,（二）外部环境的特点,惟一性变化性,（三）外部环境的度量,复杂性动荡程度,二、宏观环境分析,PEST,政治法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量。企业的政治法律环境主要包括以下六个方面： 国家的政治体制； 政治的稳定性； 政府对企业的干预； 国家的法律规范； 国家的方针政策； 国际政治格局和国际关系。,（一）政治法律环境分析,（二）经济环境分析,经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。,企业经济环境构成表,社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯

3、、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 案例：世界各地麦当劳的不同,（三）社会文化环境分析,麦当劳在印度,在印度，牛被奉为神圣的动物，只要是有点信仰的当地人都会对牛尊敬有加。所以在印度的麦当劳店里，比如巨无霸之类的牛肉汉堡原料会变成鸡肉或者羊肉。,麦当劳在挪威,这是一个喜欢吃鱼的国家，所以当地的麦当劳就有一道专门的McLaks(一种烤鱼三明治)。,麦当劳在德国,德国的什么饮食最有名呢？当然是啤酒！所以在德国麦当劳店里，居然可以买到啤酒。,（四）技术环境分析,技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技

4、体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。,政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法,PEST分析,企业,经济(Economic),政治（Politics）,GDP的变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资/物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 ,国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 ,生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 ,社会(Society),技术(Technology),案例：医药工业的PEST分析,政治与法律环境 我国正在建立医（院）、药（房）分离制

5、度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO，中成药产品的出口形势发生变化。,医药工业的PEST分析,经济环境 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。 社会环境 国民教育水平逐步提高，越来越多的人以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,技术环境 各种新型的萃取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,医药工业的PEST分析,三、中观环境分析,（一）行业环境分析,1.行业特

6、征分析 竞争特征 供求特征 技术特征 增长特征 赢利特征,2.行业吸引力行业地位 行业生命阶段 行业规模 集中度分析 价值链分析 成功要素分析,（二）竞争环境分析（五力模型）,业内竞争者,潜在进入者,替 代 品,供 应 者 卖 方,购 买 者 买 方,进出屏障,威胁,讨价还价能力,企业,讨价还价能力,供应关系,供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。 供应商无需与替代产品进行竞争。 对供应商们来说，所供应的行业无关重要。 对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。 供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。 供应商对买主行业来说构或前向一体化的很

7、大威胁。,购买关系,购买商们相对集中并量大量购货。 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。 从该行业购买的产品后标准化或无差别的产品。 购买商的行业转换成本低。 购买商的利润很低。 购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。 购买商掌握供应商的充分信息。,决定竞争程度的因素,有众多或势均力敌的竞争者。 行业增长缓慢。 行业具有非常高的固定成本或库存成本。 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面干差万别。 行业对企业兴衰至关

8、重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。 退出行业的障碍很大。,同行竞争可能策略,竞争（与狼共舞）：市场分割 协作（与敌共寝）：战略联盟 创新（蓝海战略）：市场创造 例: 国美永乐合并,法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。如果收购实现，中方将丧失对娃哈哈的绝对控股权。 2007年4月10日，娃哈哈集团的全体员工代表及1000余位与娃哈哈有密切往来的经销商相继发表声明，反对达能对娃哈哈品牌的不断侵蚀与并购。 商务部将严格按照规定行事，既要增强外国投资者来

9、华投资的信心，同时也会按照规定保护中国企业的权利。,案例：娃哈哈品牌保卫战,时代已经发生变化，中国民族企业蓬勃发展，中国市场变得越来越大，而外资的进入模式也发生了变化，一些“负面效应”随之出现，特别是外资已经从最初的合资合作演变到了越来越多的收购、“吞并”，控股各个行业的龙头、骨干企业。 近年来，外资并购目标直指国内各行业排名前三位的企业，并控股他们，这已经导致许多重要行业或龙头企业被其控制；或者将这些民族品牌打入冷宫，造成许多民族品牌因此消失，或者限制其生产和发展，使这些民族品牌日渐萎缩。,潜在进入者,规模经济。 产品差异优势。 资金需求。 转换成本。 销售渠道。 与规模经济无关的成本优势。

10、,替代品,替代产品的价格是否具有吸引力。 替代产品的质量、性能、服务等重要方面是否更优。 购买者转换成本的高低。,五力模型的基本关系,买卖关系,竞争关系,供应商,购买商,利润,竞争者,潜在进入者,替代品者,请思考：是否有其他关系？,制造商和渠道商之间的对话,黄光裕：国美电器董事长 孙为民：苏宁电器连锁集团总裁 张大中：大中电器集团董事长 陈 晓：上海永乐电器集团董事长 周云杰：海尔集团副总裁 袁信成：TCL集团副总裁 余尧昌：格兰仕集团副总裁 杨运铎：海信集团副总裁,国美取消进场费以缓和与供应商紧张关系,2007年5月，国美在香港宣布，融资65.5亿港元用于企业的战略转型。对于未来的资金流向，

11、国美总裁陈晓表示，融资的40%即26.2亿港元将用于改善与供应商的关系。供应商的进场费将被取消，店里的厂家促销员也将被国美的销售人员取代。国美将与厂商签订更多的包销定制产品，赚取产品差价，这部分包销定制产品货款采取现款现货的方式，需要更大的资金流。 此前的4月27日，国美与海尔签订了100亿元的采购大单。双方在合同中约定：国美不向海尔收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔将向国美提供更具竞争力和高性价比的产品。,据悉，自去年12月至今，国美已经与索尼、西门子、飞利浦、海尔四家重要的家电厂商签署了类似协议。在双向的利益承诺下，国美在进场费等费用上取消或降低，而厂商则要为国美提供具有更

12、大利润空间的产品，让国美从中赚取差价。 虽然外界非议不断，但收取进场费以及其他合同外的费用已经成为家电零售领域事实上的潜规则，并已成为它们收入来源的主要组成部分。,案例：中国航空运输业的行业环境分析,（三）市场分析,市场供求平衡状况（供不应求、供大于求、供求结构） 市场需求分布（地区市场、全国市场、国际市场） 需求变动状况（所需产品的变动、所需数量的变动、需求关注点的变动） 新的市场机会,（四）顾客分析,1.顾客是谁？ 什么地方 什么样的人/公司,2.他们买什么？ 关注点,3.他们为什么购买？ 功能 质量 价格 服务,你的产品和 服务,四、微观环境分析,（一）竞争对手分析,（二）市场信号分析,

13、（一）竞争对手分析,好朋友难找，而好对手更难寻！ 尊重你的对手，如果是一个好对手，你更要珍惜他，甚至热爱他！ 案例：伊利与蒙牛,竞争对手分析模型,根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素： 未来目标 自我假设 现行战略 潜在能力,竞争对手的动力是什么？长远目标 各管理层的目标和综合目标,竞争对手能做些什么 及正在作什么?现行战略 企业当前如何竞争,竞争对手反击战略？ 竞争对手是否满意目前处境？ 竞争对手将采取怎样的战略转移？ 竞争对手弱点在哪里？ 迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？,自身假设关于自己以及产业的假设,竞争实力优势与弱点,（二）市场信号分析,市场信号是一个竞

14、争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。 一般来说，市场信号有两种，真实信号和虚假信号。 判别市场信号真伪的要点： 考察信号与行动是否一致 利用历史资料,比较重要的市场信号形式 事前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标,（二）市场信号分析,五、外部环境分析技术,（一）PEST分析 （二）波特“五力模型”分析 （三）EFE矩阵分析 （四）竞争态势矩阵分析,（三）EFE（外部因素评价）矩阵,弗雷德 R 戴维：“外部因素评价矩阵 (external factor evalua

15、tion matrix，EFEM)”的方法，简称为EFE矩阵 。 利用这个评价矩阵，可帮助战略决策者在制定战略的过程中，归纳和评价经济、社会、人口、政治、法律、技术和竞争等方面的信息。,第一步：列出外部环境中存在的主要机会和威胁(10-20个)； 。 第二步：确定每一个因素的权重，数值从0.0（不重要）到1.0(非常重要) ； 第三步：按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度，按四分制给每一个因素评分。 反应很好4分 超过平均水平3分 平均水平2分 反应很差1分 第四步：用每个因素的权重乘以它的评分, 即得到每个因素的加权分数。 第五步：将所有因素的加权分数相加,可得到企业的总加权分数。,建

16、立EFE矩阵的五个步骤,无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量是几个, 一个企业能够得到的总加权分数最高为4.0, 最低为1.0。 总加权分数的平均值为2.5 。如果总加权分数达到4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应。换句话说，企业的战略，有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。 而如果总加权分数为1.O的话，就说明公司的战略不能很好利用外部机会或者化解外部威胁。,注意,一所师范大学的外部因素评价矩阵,（四）竞争态势矩阵,竞争态势矩阵（competitive profile matrix，CPM），简称为CP矩阵。 这种方法可以用来确认与企业的战略定位有关的主要竞争者的特定优势和劣势。,