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1、房地产开发全过程成本管理理论与实践理论与实践2006-11-2412006-11-242内容大纲树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要 点房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念房地产成本管理理念5W1H5W1H分析分析 房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程 2006-11-2432006-11-244房地产成本管理行业特征成本管理的基本内容 - 合理确定成本与有效控制成本房地产行业中不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题
2、设计单位的确定与控制设计周期与深度，技术上的问题造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。 不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异2006-11-245房地产成本管理理念5W1H分析 1，成本管理的目的（WHY)提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确 定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)全过程5，
3、成本管理的责任人（WHO) 全员6，成本管理的方法(HOW）目标管理2006-11-246成本管理的目的（WHY)l房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标l成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益消除无效成本，提升投资价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不 是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱 ）l成本管理的目的与企业的目标是一致的机 构/团队的目标2006-11-247房地产项目成本的构成（WHAT)全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成 本、造价、投资、费用2，成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套
4、费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本=开发成本+期间费（营销和管理等）3，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用2006-11-248工程成本与完全成本经济评价合计合计 不可预见费不可预见费1212其他费用其他费用1111开发期税费开发期税费1010销售费用销售费用9 9财务费用财务费用8 8管理费用管理费用7 7开发间接费开发间接费6 6公共配套设施建设费公共配套设施建设费5 5建筑安装工程费建筑安装工程费4 4基础设施建设费基础设施建设费3 3前期工程费前期工程费2 2土地费用土地费用1 1项目项目序号序号工程成本项目发展全成本 开发成本
5、2006-11-249工程成本与完全成本例1土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费开发成本三通一平费临时设施费营销设施建造费工程成本2006-11-2410工程成本与完全成本例2 土地成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费项目发展成本临时工程费销售需要的建安费工程成本基础设施费环境工程费公建配套费建筑单体费全成本开发成本期间费2006-11-24111，合理确定确定是控制的前提和基础，根 据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确 ，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部-市场；内部-产品 定位
6、。成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方 面;（如，资金、进度、协调） （例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁 ）成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的； 靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容-确定与控制2006-11-24122，有效控制动态监控，做到随时心中有 数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及
7、时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容-确定与控制2006-11-2413成本管理的阶段（WHEN)全过程1，阶段 立项策划设计 发包施工竣工维护 2，对应成本实现过程-由虚到实虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价- 从虚到实的转折点就是发包2006-11-2414成本管理的阶段（WHEN)全过程各阶段成本管理重点内容立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段产品目标与成本目标的制定
8、-方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征-初步：材料设备的合理选型- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同 （与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺 与资料的把关竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段保修金、维护费用的管理2006-11-2415成本管理的责任主体（WHO)全员要点：所有与产品制造相关的部门，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。n成本意识：只要考虑了性价比问题，就 是有成本意识n控制主体：从“谁花钱控制谁”
9、到“谁花钱 谁控制”2006-11-2416成本管理的基本方法（HOW)目标管理l目标确定的依据经验数据库、市场调研、 产品把握。l目标管理的过程PDCA 循环l实现目标动态监控的手段信息化2006-11-2417成本管理的基本方法（HOW)目标管理2006-11-2418房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的三个阶段造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】成本控制强调不能突破目标值【控制型】提升价值强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】2006-11-2419房地产成本管理的发展过程管理难度
10、加大，统筹协调要求高成本管理水平产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标 面向公司利益，讲求性价比 发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验 追求算得快、算量准 定额熟、套价正确2006-11-2420当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。房地产成本管理的发展过程2006-11-2421内容大纲树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要 点房地产成本目标管理房地产成本目标管理房地产成本目标管理原则房地
11、产成本目标管理原则 房地产成本目标房地产成本目标制定制定的过程的过程 房地产成本目标房地产成本目标分解分解的方法的方法 房地产成本目标房地产成本目标实现实现的方式的方式2006-11-24222006-11-2423成本目标管理原则1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标。 2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心 中有数。 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本。2006-11-2424成本目标的制定过程目标制定的时间： 几个阶段目标制定的方法：正向与反向目标制定的要求：成本产品目标制定案例2006-11-2425制
12、定的时间u目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考 虑是否立项的要素之一；u策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期 测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目 标控制后期目标；u实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标 。u施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通 常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；2006-11-2426新项目发展新项目发展策划定位策划定位方案或初步方案或初步施工图设计施工图设计施工组织与施工组织与 材料采购材料采购竣工结算竣工结算成本估算成本估算 （初始）（初始）成本测算成本测算 （预控）（预控）目标成本目标成本 （发展）（发展）目标成本调目标成本调 整（内控）整（内
13、控）动态成本动态成本结算成本结算成本 分析分析目标形成的几个阶段2006-11-2427正向测算：测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成 本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶 段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、 策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是 固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产 品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（ 工作重心前移）制定的方法制定的方法2006-11-2428反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求；
14、反推计算成本水平。目标需经过各方的讨论、审批和正式发 布 （也可能经集团审批）。制定的方法制定的方法2006-11-2429水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适 当考虑风险； 依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市 场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库； 内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中 可能不同）；考虑全面，不要漏项； 量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数 ，便于今后的对比分析； 推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和 表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；
15、强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都 会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标 对控制结果进行考核。 制定的要求制定的要求2006-11-24301，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和 人员，如何调整2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确3，某改建项目成本测算4，成本目标评审要点成本目标制定成本目标制定案例案例 2006-11-2431方式之二，方式之二，按项目实体分解方式之一，方式之一，按合同计划分解方式之三，方式之三，按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联成本目标的分解2006-11-2432分解依据： 甲方的分判与采购计划
16、 分解内容： 总目标分解为每个合同项的目标 分解时间： 发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设 计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中 调整（范围调整）方式之一：按合同计划分解方式之一：按合同计划分解各合同分解目标也是招标的评判依据之一目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控2006-11-2433多层次、全方位计划管理一级计划：项目发展计划 总纲领二级计划：运作实施计划 控制设计计划管理：出图计划、定样计划 合约计划管理：考察计划、招标、签约计划 项目计划管理：队伍、材料进场计划 成本计划管理：目标、标底、结算编制计划三级计划：施工进度计划 实施2006-11-2434分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）。 分解内容： 总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的 划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层 分构件。 分解时间： 概算
