毕业答辩ppt模板-上海大学

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1、1国家人力资源管理师鉴定培训 绩效管理2学习目标1、掌握绩效管理的基础知识，了解企业绩效管理系统的设计、运行与 开发，以及绩效管理的方法与应用 。2、通过对这些知识的熟悉和了解， 顺利通过考试。3第一节 绩效管理系统的设计 运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理制度的设计绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动 的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则 的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点 ，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、 原则和要求所作的统一规定。4一、绩效管理系统设计的基本内容2、绩效管理程序的设计根据工作对象和内容，可分为：（

2、1）管理的总流程设计企业的宏观角度（2）具体考评程序设计对部门或科室员工5一、绩效管理系统设计的基本内容3、绩效管理制度设计与绩效管理程序设 计的关系：制度设计应充分体现企业的价值观和经 营理念，以及人力资源管理发展战略和 策略的要求；程序设计应当从程序、步骤和方法上， 切实保障企业绩效管理制度得到有效贯 彻和实施。6二、对绩效管理系统的不同认识1、国内代表性意见：绩效管理是一系列以员工为中 心的干预活动过程，包括4方面：（1）目标设计主要针对：具体的工作岗位职责包括作为结果的目标设计，如质量、数量、 成本等包括作为行为的目标设计，如员工在工作中 表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征 。7二

3、、对绩效管理系统的不同认识1、国内（2）过程指导强调：考核之前管理者对员工的激励 、反馈和辅导。主要强调的是非正式 激励的途径和方法；反馈是从正负两 方面进行；辅导主要是基层管理者针 对员工的行为表现进行及时的纠正、 示范和培训，对出现的问题提供咨询 。8二、对绩效管理系统的不同认识1、国内 （3）考核反馈涉及结果和行为两个方面（4）激励发展包括绩效工资的设计方法和分配方式 ，以及根据考核结果发现问题，指定 培训发展计划。9二、对绩效管理系统的不同认识 2、国外 代表意见：组织未来面临的挑战主要是 建于绩效考评之上的一系列绩效改进活 动。 包括： 指导、激励、控制、奖励。10二、对绩效管理系统

4、的不同认识 2、国外 （1）指导 给员工清楚地指明：问题是什么，应该如 何去做？ （2）激励 目标设定 员工参与 （3）控制 阶段性的评估 长远考虑11二、对绩效管理系统的不同认识 2、国外 （4）奖励 是绩效管理活动过程中的最后一个要素 。 绩效工资制不能很好的付诸实施的原因 ： 企业有限的资金预算导致了计划的落空 。12能力要求一、绩效管理总流程的设计1、准备阶段是绩效管理活动的前提和基础（1）明确对象以及各个管理层级的关 系，“谁来考评，考评谁”一般会涉及到：考评者被考评者被考评者的同事13被考评者的下级企业外部人员优缺点：上级考评熟悉情况，思想上少顾忌， 较客观，所以以此为主，占60%

5、-70%。同级考评更了解被考评者，但受人际 关系影响，所以占10%左右。下级考评有比较深入的了解，但有顾 虑，缺乏客观公正性，10%左右。自我考评能充分调动其积极性，但容 易受自己影响，10%左右。14外部人员考评客观公正，但不了解 情况，慎重考虑。在被考评者明确的情况下，考评者由哪 些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型考评的目的考评指标和标准15考评者是保证绩效管理有效运行和工作 质量的主体，应具备：作风正派、办事公道、有事业心和责任 感，有主见，善于独立思考，坚持原则 ，大公无私，具有实际工作经验，熟悉 被考评对象情况等。参与管理的考评者越多，结果越客观但是，这样的考评者并不好找，因此

6、， 需要进行培训。16考评者的培训与开发可分为：员工的培训一般考评者的培训中层干部的培训考评者与被考评者的培训等等17考评者的培训与开发培训的内容：1、企业绩效管理制度的内容和要求，绩 效管理的目的、意义，考评者的职责和 任务，考评者与被考评者的角色扮演等 。2、绩效管理的基本理论和基本方法，成 功企业绩效管理的案例剖析。3、绩效考评指标和标准的设计原理，以 及具体应用中应注意的问题和要点。18考评者的培训与开发培训的内容：4、绩效管理的程序、步骤以及实施要点。5、绩效管理的各种误差的杜绝和防止。6、如何建立有效的绩效管理运行体系，如 何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如 何组织有效的绩效面谈

7、等。19考评者的培训与开发在组织培训时，一般以短期的业余培训班为 主。在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确 定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所 决定的。在企业中，被考评者大致分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销 人员。20(二)根据绩效考评的对象,正确选择考评方法 .回答采用什么样的方法组织企业绩效管理活 动.选择确定具体的绩效考评方法时,应充分考虑 以下三个重要因素:1、管理成本考评方法的研制开发成本执行前的预付成本实施应用成本21选择确定具体的绩效考评方法时,应充分考 虑以下三个重要因素:2、工作实用性应充分满足组织绩效管理的需要，能在实 际考评中推广应用。3、工作适用

8、性指考评方法、工具与岗位人员的工作性质 之间的对应性和一致性，切实保证考评方 法能够体现工作的性质和特点。22设计考评方法的基本原则1、其成果铲除可以有效进行测量的工作 ，采用结果导向的考评方法； 2、考评者有机会、有时间观察下属需要 考评的行为时，采用行为导向的考评方 法； 3、上述两种情况都存在，应采用两类或 其中某类方法； 4、上述两类情况都不存在，可以考虑采 用品质特征导向的考评方法。23（三）根据考评的具体方法，提出企业 各类人员的绩效考评要素和标准体系， 回答“考评什么，如何进行衡量和评价 。”绩效管理不仅要考察员工的最终劳动成 果，还要重视员工在劳动过程中的表现 ，不但要考察劳动

9、态度、行为和表现， 还要考察员工的潜质，即心理品质和能 力素质。24（四）对绩效管理的运行程序、实施步骤 提出具体要求，说明“如何组织实施绩效 管理的全过程，在什么时间做什么事情”应考虑以下问题：1、考评时间的确定包括：考评时间和考评期限的设计、考评时间与考评目的、企业制度相 协调。 2、工作程序的确定（见P175）25切实保证制度和系统的有效性和可行性1、获得高层领导的全面支持2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入26二、实施阶段作为领导者和考评者，在此阶段应注意两个问 题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第

10、四（5）评估第五27二、实施阶段 2、收集信息并注意资料的积累保证信息的可靠性和有效性：（1）尽可能以文字形式证明（2）应说明是第一手资料，还是他人间 接观察的结果。（3）详细记录时间发生的时间、地点（4）尽可能对行为过程、环境和结果进 行说明。（5）应以文字描述记录为依据，可以保 证考评的质量。28三、考评阶段1、考评的准确性很多人认为考评的误差的主要原因是：考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽 ，远者严观察不全面，记录不准确行政程序不合理、不完善信息不对称，资料数据不准确等等29三、考评阶段 2、考评的公正性 为了保证考评的公正公平，企业HRM部门应 当确立两个保

11、障系统： （1）公司员工绩效评审系统 功能：监督领导者有效组织考评；针对 问题进行研究，提出具体对策；复审 复查员工考评结果，调查甄别有严重 争议的结果，防止冲突。30三、考评阶段 2、考评的公正性 为了保证考评的公正公平，企业HRM部门应 当确立两个保障系统： （2）公司员工申诉系统 功能：允许员工提出异议；给考评者一定 的约束和压力；减少矛盾和冲突。31三、考评阶段 3、考评结果的反馈方式 反馈目的：改进和提高绩效 选择确定有理、有利、有节的面谈策 略。32三、考评阶段4、考评使用表格的再检验（1）考评指标相关性检验（2）考评标准准备性检验（3）考评表格的复杂简易程度检验33三、考评阶段5

12、、考评方法的再审核（在成本、适用性、 实用性三方面审核）四、总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊 断34四、总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断主要内容：（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业组织的诊断绩效不佳的原因：个体原因(能力不足、努力不够）组织或系统原因（目标设置、工作流程、领 导得力、制度健全）35四、总结阶段2、各个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧

13、36四、总结阶段 总之，在总结阶段要完成的工作是： 1、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分 析报告 2、针对绩效诊断所揭示的问题，写具体详尽的分 析报告 3、制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬 、奖励、员工升迁与补充调整计划 4、汇总各方面意见，调整和修改具体计划37五、应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发38第二单元 绩效管理系统的运行一、绩效面谈的种类1、按照具体内容分：（1）绩效计划面谈（2）绩效指导面谈（3）绩效考评面谈（4）绩效总结面谈39一、绩效面谈的种类2、按绩效面谈的具体过程及其特点，分

14、：（1）单向劝导式面谈（单向指导式面谈）（2）双向倾听式面谈（3）解决问题式面谈（4）综合式绩效面谈40二、绩效管理系统运行中问题的原因1、系统故障，即方式方法、工作程序等 设计和选择不合理不得当2、考评者以及被考评者，对系统的认知 和理解上的故障，使其运行不畅。41三、解决冲突的策略和方法1、提高绩效面谈质量的措施与方法（1）绩效面谈的准备工作拟定绩效面谈计划，明确面谈的主题，预 先告知被考评者面谈的时间、地点，以及 应准备的各种绩效记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料。42（2）提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈应具有针对性有效的信息反馈应具有真实性有效的信息反馈应具有及时性有

15、效的信息反馈应具有主动性有效的信息反馈应具有适应性432、绩效改进的方法与策略（1）分析工作绩效的差距和原因分析工作绩效的差距具体方法：目标比较法将考评期内员工的实际工作 表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作 绩效的差距和不足的方法。水平比较法将考评期内员工的实际业绩 与上一期的工作业绩进行比较的方法。横向比较法在各个部门或单位之间、各 个下属成员之间进行横向的对比，以发现组 织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不 足。442、绩效改进的方法与策略（1）分析工作绩效的差距和原因查明产生差距的原因员工主观的因素企业客观的因素物质的影响精神的影响（具体见书P189）452、绩效改进的方法与策略（2）制定改进工作绩效的策略A、预防性策略和制止性策略预防性策略：是在员工作业之前，由上级制 定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确 的、有效的行为，什么是错误的、无效的行 为，并通过专门系统性的培养和训练，使员 工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可 以有效地防止和减少员工在工作中出现重复 性差错和失误。462、绩效改进的方法与策略（2）制定改进工作绩效的策略制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全面 的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠 正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、 全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的 缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的