《中国石油天然气公司绩效薪酬项目（麦肯锡）业绩管理培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国石油天然气公司绩效薪酬项目（麦肯锡）业绩管理培训（199页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 北京 二二年 7月 17日 1日 机密 业绩管理培训 中国石油天然气股份有限公司 2 培训议题 第一部分 业绩管理体系概览 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 第四部分 业绩指导与考核 第五部分 提问与回答 3 为实现 织障碍必须被清除 为股东创造价值 被普遍认同为世界级 的能源公司 强有力的战略得以 贯彻实施充满活力 业绩为导向的组织 持久的竞争优势 为股东创造价值 被普遍认同为世界级 的能源公司 强有力的战略得以 贯彻实施充满活力 业绩为导向的组织 持久的竞争优势 组织障碍 1. 尚未完全界定清晰组织结构与岗位设置 2. 基层仍持有传统的经营运作理念 3.
2、管理人员积极性不高 4. 效率低下的管理流程 5. 不充分的信息技术支持 4 顺应改变，中国石油选择的重要战略方向 集团远景 人力资源战略 组织设计 营运战略 主导中国市场 世界一流石油公司 改善财务业绩 提高技术水平 执行整合性及资本投资回报的战略 注重过程 强调专业 /地区公司的专业性管理及团队合作 建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值 衡量个人业绩是依据其所能创造的附加价值 5 而为股东创造价值 价值创造 股东回报总额 自由现金流量 投资资本回报率 1. 能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励 2. 以业绩为导向的管理
3、程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序 3. 及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估 令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标 6 中油 惠悦项目成果概览 第一阶段 第二阶段 第三阶段 中油 组织结构设计 公司总部及职能部门设计与职责界定 油 高层管理人员关键业绩指标设定 前 300名经理业绩合同及 2000年目标值 前 300名经理薪酬计划 /股票期权方案 业绩管理、薪酬体系推广方案 油 华信惠悦人事工作小组 地区公司中层管理人员关键业绩指标及工作目标设定 地区公司中层管理人员业绩合同设计 高层及中层管理人员业绩考核办法确定 总部及
4、在京单位中层管理人员业绩合同设计的辅导 提出基层人员业绩考核建议 提供不同类别人员业绩管理评估表模板 股票期权实施与推广计划 全体管理与技术人员职等划分及薪酬结构 全体管理与服务人员职等划分及薪酬结构 业绩管理与薪酬体系培训材料的编号及实施培训 行中） 7 业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义 提供客观、公正衡量个 人贡献的标准 通过强化、分解战略， 明确个人使命 通过个人发展计划与业 绩指导帮助个人进步 业绩管理体系 与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任 推动个人在组织中的成长及其价值的实现 8 业绩
5、管理培训的目标 介绍业绩管理的先进思想和 最佳做法 传授设计管理人员业绩合同 的经验与技巧 引进普通员工业绩管理方法 的初步模式 强化业绩指导与考核并重的 管理理念 帮助骨干人员了解工作进程 并明确自身使命 借助骨干人员的力量进一步 深化管理体系的改革 通过培训骨干人员， 推动中油真正建立并 贯彻实施先进的业绩 管理体系，从而为激 励、培训、吸引杰出 人才的人力资源管理 体系打下了坚实基础， 为创造股东价值提供 保证 9 业绩管理体系 业绩管理是一种 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法
6、10 中国石油的业绩管理体系 驱动力：调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高公司业绩，实现 /创造股东价值 载体：业绩合同，工作目标设定，个人能力发展 步骤：制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导和业绩开发，年终评估，考核并确定回报 11 业绩管理的适用对象 对象 生产经营直接管理职能 生产经营间接管理职能 基层人员 业绩考核内容 工作目标设定 12 业绩管理体系的主要内容及形式 对员工业绩表现的管理 对员工工作能力的管理 业绩合同 业绩评估表 业绩评估表 13 三个重要概念 关键业绩指标（ 工作目标完成效果评估（或工作目标设定）（ 业绩合同 14 关键业绩指标 关键业绩指标是用来衡量某位工作人员
7、工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。 来自于对企业 总体战略目标 的分解 价值： 使经营管理者将 精力集中在对业 绩有最大驱动力 的经营行动上 类别： 效益类 营运类 组织类 15 工作目标完成效果评估 工作目标设定（ 工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 16 关键业绩指标（ 与工作目标设定 (异同点 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
8、值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察队经营成果 由直接控制力的工作 定量衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察队经营成果 无直接控制力的工作 实现： 主管领导对公司价 值关键驱动活动的 清晰了解 主管领导对经营中 存在问题的及时发现 各层各类人员对各职 位使命与工作重点的 明确认识 业绩管理的客观基础 与全面衡量标准 17 业绩合同 业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同
9、。 以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩。 单纯的业绩指标，或业绩指标 +工作目标完成效果评价。 18 工作能力管理 确定能力发展需要 制定能力发展行动计划 跟踪评估能力发展落实情况 19 业绩管理程序的关键环节 业绩管理循环 业绩计划 指导和强化 （进行持续的指导、反馈和中期回顾 员工和经理相互承担责任 回顾或奖励业绩 （年终回顾） 20 步骤一：计划业绩目标及衡量 过程 计划中国石油的公司目标和业绩衡量 业务单位计划业绩目标和业绩衡量 中层经理计划业绩目标和业绩衡量 员工计划业绩目标和业绩衡量 完全清晰地了解公司对自己的业绩期望 业绩计划是对个体业绩期望进行确认和讨论，并获得他 /
10、她的积极参与以达到企业及目标的过程 21 步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序 管理人员生产经营 管理人员职能部门 基层人员 制定（修定） 关键业绩指标 （ 分配各指 标间权重 填入 标值 签订 合同 制定能力 发展计划 制定（修定） 关键业绩指标 补充：工作 目标完成效果 评价 分配各指 标及指标 与工作目 标间的权 重 填入 标值和 工作目标 衡量标准 签订 合同 制定能力 发展计划 工作目标 设定 评估标准 制定 权重分配 签名 制定能力 发展计划 22 步骤二：业绩指导和业绩开发 日常工作 完成 已计划的 业绩目标 经理和员工共同对业绩进行跟踪相互提供和接受反馈和指导 指导和强化业绩
11、开发：经理和员工一起跟踪业绩完成情况并努力帮助他们达到或超越已制定的业绩计划 23 步骤二：业绩指导和业绩开发（续） 经常性指导和反馈 提供鼓励、方向、 指示来帮助下属完 成业绩合同中的业 绩指标或业绩评估 表中的工作目标 中期回顾 （中油， 180天回顾） 用一正式会议的形式回顾 跟踪： 业绩计划完成情况 遇到的问题 需提高的能力 24 步骤三：评估、考核业绩并与个人回报挂钩 计划的 业绩 实际业绩 上下级互动的过程 讲实际业绩与计划的业绩进行对照评估，对已完成的结果给与相应的分数或给予排序，根据分数、排序来提供相应的薪酬回报的过程 25 评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续） 年终评估与考核
12、 发约人授权，人事部门牵头组织，各部门予以配合 事先确定的评估标准 可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式 考核结果与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬奖励 员工发展目标制定 跟踪能力发展行动计划落实情况 制定进一步发展的方向 26 业绩管理的目的和意义概述 指导员工行为 各层级员工明确知晓公司对他 /她的业绩期望，引 导 员工的行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 27 业绩管理应坚持的基本原则 突出业绩，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩、使用相结合 28 培训议题 第一部分 业绩管理体系概览 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 第四部分 业绩指导与考核 第五部分 提问与回答 29 建立业绩管理体系的准备工作 明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责 建立业绩体系的必备要素 30 明确了解组织机构及部门工作使命 从组织结构图中获得哪些信息 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题 . n
