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1、第 1页 全面生产管理 2页 全体员工不知道公司发展方向 ？ 不做重要的事情，而做紧急的事情？ 缺乏 “ 这儿不好 ”“ 那儿不好 ” 等找缺点气氛？ 管理效率不高，浪费多？ 部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？ 为什么大家来学习 我 们 有这些 问题 吗？ 第 3页 三星变革的诱惑 日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习 ，是“全员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。 是不断创新。 而 是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以
2、保持。 海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的 星因为推行 个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行 名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是， 1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行 裁减冗员 30。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位 。 记者的采访报道 第 4页 中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了 “ 2002年中国企业500强 ” ，中国 500强到底有多 “ 强 ” ？与世界 500强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业 500强最后一位的 中国 )有限公司拥有资产只相
3、当于世界企业 500强最后一位的韩国现代公司资产的 从零售业来看，我国排首位的华联集团公司 2001年营业收入只相当于世界企业 500强排首位的沃尔玛公司营业收入的 汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的 资产的 其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况。为什么会这样呢？ 差距 是中国企业需要推行 中国 500强的真正差距 第 5页 成就 21世纪 什么是成功的革新 第 6页 一流企业必备的要素有哪些？ 成 果 目 标 体 质 目 标 挑 战 极 限 管 理 体 系 (目标展开 (6) 改善极限
4、 T P M 人的体质 :科学的分析 提高思考力 物的体质 :体现处于 理想状态的设备 育、培训 世界 500强 秘密武器 7页 1- 2- 3- 4- 5- 1950年以前 ， 半自动 、 手动操作设备多 ， 结构也简单 ， 常采用的方法 。 在设备出现故障后再维护 。 1950年以后 ， 人们发现设备故障总在某部位出现 ，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良 。 1955年前后 ， 人们发现设备的许多故障是周期性出现的 ， 于是对这类故障提出了维护方法 。 1960年前后 ， 工业技术不断进步 ， 人们开始需要不发生故障的设备 。 维护从设计 、 制作 、 安装开始 。 1960年前后
5、 ， 美国 提出了一套系统的保全方案 。 即 M。 8页 波 及 世 界 的 T P M 本以外） 韩国（现代汽车， 三星， 台湾（中华映管） 新加坡（纳基工业） 印度尼西亚（尤尼利巴） 马来西亚 比利时（ 德国（ 波兰（ 法国（ 意大利（ 瑞典、荷兰 葡萄牙 美国（ P&G、 巴西（大学有 哥伦比亚 第 9页 荣获 的 企业数量 的 推移图 事业场数 10 20 30 1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 40 50 - - - - - 2 2 6 3 2 6 5 2 2 1 11 8 12 8
6、 14 16 16 22 51 29 41 42 第 10页 各 行 业 普 及 现 状 加 工 组 装 产 业 装 置 产 业 钢 铁 . 冶 金 ( 7 ) 化 学 ( 28 ) 纤 维 ( 3 ) 橡 胶 塑 料 ( 39 ) 食 品 ( 12 ) 医 药 品 （ 5 ） 纸 类 . 纸 浆 ( 8 ) 印 刷 ( 21 ) 水 泥 . 建 筑 ( 23 ) 煤 气 （ 4 ） 石 油 （ 2 ） 汽 车 车 辆 (13) 汽 车 部 品 (90) 机 械 (22) 家 电 (6) 半 导 体 (17) 木 工 （ 1） 第 11页 全公司的生产保全 全公司的生产革新运动，全面创新管理（
7、工具） 面生产经营 面工厂管理创新 第 12页 制造 保全 参谋 产 营业 集团 支援 参谋 开发 公司 协作公司 供应 商 合作公司 顾客 13页 ( 1 ) 追求经济性 (挣钱的 ( 2 ) 整个系统 ( ( 3 ) 员工的小组自主管理活动 生产 保全 预防 保全 T P M 的 原 始 定 义 1. 把最大限度提高设备效率为目标 (综合效率化 ). 2. 以生产设备的一生为对象，确立整个 3. 包括设备的计划、使用、保全等所有部门 . 4. 从总经理到第一线工作人员的全体人员参加 . 5. 赋予员工管理动机 ,以小组的自主活动推进 第 14页 集团开展全面 1. 以构筑企业组织结构 ,追
8、求最高经营系统效率为目标 。 2. 以生产体系的 确立预防 “ 灾害、故障、不良 ”等浪费体制 。 3. 包括生产、开发、管理等所有部门 。 4. 从 总裁 到第一线工作人员的全体员工参加 。 5. 依靠重复小组的活动达到浪费为 0。 (1) 追求经济性 “挣钱的 (2) 整个系统 “ (3) 员工的小组自主管理活动 (4) 所有部门参加的集团活动 集团展开 产保全 预防保全 第 15页 第 部分 第 阶段 I 阶段 自 主 管 理 安 全 环 境 主 题 改 善 专 业 保 全 情 报 管 理 教 育 训 练 品 质 保 全 事 务 效 率 5 S 活 动 生产中心 效率中心 设备中心 技术
9、中心 教育中心 质量中心 业务中心 安全中心 大支柱活动 涵盖全面管理八大课题， 体现全员全业务高效率。 第 16页 目的 培养强于设备、过程或工序的人员 方法 初期清扫 ) 2 (发生源 /困难部对策 ) 3 制订准基准书 ) 4 总点检 ) 5 自主点检 ) 6 工程品质保证 ) 7 自主管理 ) 推 进 目 的 推 进 内 容 培养改善的能力 培养防止劣化的能力 培养理解设备构造，并能正确点检的能力 工序正确的操作方法，处理异常的能力 管理 4构筑设备及现场管理的免疫体质 培养发现缺陷的能力 通过 5感来发现缺陷 改善设备清扫困难的部位 找出发生源，并解决 制定作业者自己能够遵守的基准书
10、 达到理解设备的机能及构造，理解作 用点加工点的水平。 明确理解设备和品质的关系，在不良发生之前解决问题 1 6 惯化 理解工序的性能、调整方法、发生异 常时的对策方法，提高操作可靠性 自主管理 第 17页 活动 一般活动 新维持 改善 新维持 复原 原 差距 第 18页 大要素 - （现况板、活动板、信息传递窗） - （现场、现物、现象） - （从工人到最高经营者） 第 19页 新 新 企业生产过程 革新 第 20页 自己的设备自己来保全 追求设备的正常状态 主题改善活动 专业保全活动 自主管理活动 初期管理活动 品质保全活动 有组织的教育、培训 改善 人的体质 改善 设备体质 保全 部门 运转 部门 消灭设备浪费 我是制造的人 你是维修的人 维持、改善设备 改善
